Ambidextrie gestern und heute

Ein Interview mit Michael Tushman

Der Begriff «organisationale Ambidextrie» bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, Exploration und Exploitation gleichzeitig zu verfolgen. Es geht darum, sich sowohl mit dem Kerngeschäft durch Effizienz und kontinuierliche Optimierung auf etablierten Märkten zu behaupten (Exploitation), als auch flexibel, experimentierend und kreativ zukünftige Geschäftspotenziale für möglicherweise neue Märkte zu entwickeln (Exploration). Das Interesse an und die Forschung zu diesem Thema sind in den vergangenen 20 Jahren explosionsartig gewachsen. Harvard-Professor Michael Tushman gibt im Gespräch mit ZOE-Redakteur Thomas Schumacher einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung und zeigt auf, was wir zu dem Thema schon wissen – und was noch nicht.

ZOE: Mr. Tushman, zusammen mit Charles O’Reilly haben Sie viel am Konzept des ambidextren Unternehmens gearbeitet. Was genau meinen Sie damit?

Tushman: Der grundlegende Gedanke unserer Arbeit ist, dass nachhaltige Leistungsfähigkeit eines Unternehmens einhergeht mit dessen Fähigkeit, gleichzeitig sowohl sein derzeitiges Kerngeschäft auszuschöpfen, als auch neue Räume zu erschließen. Diese Herausforderung hat Jim March vor vielen Jahren formuliert und sie bildet den Kern unserer Überlegungen zu Ambidextrie.

Für etablierte Unternehmen besteht die Herausforderung darin, ihr Kerngeschäft weiter auszubauen und zugleich neue Geschäftsfelder zu sondieren. Für Manager in aufstrebenden Jungunternehmen liegt sie im Gegenteil: Die Exploration meistern sie bereits sehr gut, aber ihr Business muss irgendwann größere Maßstäbe erreichen.

Die Grundidee der Ambidextrie ist – und das wird denjenigen bekannt vorkommen, die sich mit Systemtheorie auskennen – dass die Führungskraft und ihr Team gemeinsam zwei völlig unterschiedliche Organisationsgefüge aufbauen müssen. Das kann man sich tatsächlich als zwei grundverschiedene Systeme vorstellen: eines für Exploration, eines für Exploitation. Und wesentlich ist dabei, dass diese beiden Systeme selbst inkonsistent sind.

Das ist der Schlüssel zu unserer Vorstellung von Ambidextrie: Es geht darum, Führungskräfte mit der Herausforderung zu konfrontieren, dass sie konsequent inkonsistent sein und völlig verschiedene Organisationsgefüge gleichzeitig aufbauen müssen, um heute und morgen erfolgreich zu sein.

„Es geht darum, Führungskräfte mit der Herausforderung zu konfrontieren, dass sie konsequent inkonsistent sein und völlig verschiedene Organisationsgefüge gleichzeitig aufbauen müssen, um heute und morgen erfolgreich zu sein.”

ZOE: Die Idee der Ambidextrie ist nicht gänzlich neu. Warum wird sie derzeit so wichtig für Unternehmen?

Tushman: Charles und ich schreiben nun seit 20 Jahren über dieses Thema. Der Kern des Ganzen liegt in der Herausforderung, die dynamischen Fähigkeiten eines Unternehmens aufzubauen und zu erhalten. In einer Welt, in der Dinge zunehmend modularisiert werden können und der Aufwand für Wettbewerb und Kommunikation gegen null geht, verschiebt sich der Ort der Innovation: weg aus dem Inneren der Firma selbst, wo er jahrzehntelang lag, hin zu Firma und Netzwerk. Das ist eine enorme ambidextre Herausforderung: in einer Welt zu leben, in der unterschiedliche und widersprüchliche Logiken existieren.

Ich denke, dass durch offene und dezentrale Innovation diese Herausforderung seit 2015 noch verstärkt worden ist. Führungskräfte sehen sich seitdem insbesondere mit verschiedenen Umbrüchen und Herausforderungen zeitgleich konfrontiert. Zum Beispiel besteht in der Automobilindustrie in Deutschland für Führungskräfte die Problemstellung, sich gleichzeitig mit dem klassischen, fahrergesteuerten Wagen mit Verbrennungsmotor und dem autonom gesteuerten Auto ohne Motor zu befassen. Damit muss sich jede Führungskraft in einer Automobilfirma gerade auseinandersetzen. Ich denke also, die kurze Antwort auf Ihre Frage ist: Ambidextrie gibt es seit dem Jahrhundertwechsel und sie wird jetzt immer wichtiger für Führungskräfte.

ZOE: Und spielt der Prozess der Digitalisierung dabei eine Rolle?

Tushman: Ja. Diese ganze Sache mit digital, online, Offenheit, das gehört alles zu dem in Phasen fortschreitenden technologischen Wandel und ist Teil der Wechselwirkung zwischen technologischen und unternehmerischen Umbrüchen. Das sind Beispiele der nächsten Welle von diskontinuierlichem Wandel im unterschwelligen technologischen Regime, mit dem Unternehmen konfrontiert sind.

Strukturell gesehen ist der Gedanke der Ambidextrie einfach: Man muss Exploration von Exploitation trennen. Unsere Idee der gezielten Integration ist letztlich simpel: Das Unternehmen schafft Verknüpfungsmechanismen zwischen Ressourcen in den beiden Bereichen, die wechselseitig zum Vorteil genutzt werden können. Im Jahr 2020 sehe ich die große Aufgabe für leitende Führungskräfte darin, ein Team aufzubauen, das mit Widersprüchen und Paradoxien umgehen kann. Führungsteams müssen in der Lage sein, mit den Widersprüchlichkeiten zwischen Vergangenheit und Zukunft des Unternehmens zurechtzukommen. Unsere Forschung und unsere Praxiserfahrung zeigen, dass das eine seltene Kompetenz ist.

ZOE: Für den Umgang mit Ambidextrie empfehlen Sie die strukturelle Trennung. Worin sehen Sie deren Vorteile gegenüber anderen Herangehensweisen wie z. B. einem kontextuellen Ansatz?

Tushman: In unserer Grundannahme ist die Beharrung auf alten Mustern in Unternehmen so stark ausgeprägt, dass der einzige Weg, um der Trägheit der Firmenhistorie zu entrinnen, darin besteht, die Vergangenheit von der Zukunft zu trennen.

Meiner Meinung nach wäre kontextuelle Ambidextrie in jedem Automobilunternehmen ein Fehler. Macht und Einfluss der Geschäftsbereiche, die sich um den Verbrennungsmotor drehen, und ihre historisch verwurzelten Ressourcen sind so stark, dass die alte Welt die neue Welt dominieren würde. Das ist der wesentliche Grund, warum wir Führungskräfte dazu anhalten, zunächst Exploitation von Exploration zu trennen. Wir haben festgestellt, dass diese strukturelle Trennung später wieder aufgeweicht werden kann, wenn der Explorationsbereich erst einmal ein Geschäftsmodell entwickelt hat, das im Markt funktioniert, d. h. wenn anspruchsvolle Kunden das entstandene Produkt oder den Service zu schätzen wissen und der Bereich sich eine interne Legitimation geschaffen hat, so dass er nicht einfach kaltgestellt werden kann.

Der andere Aspekt hängt mit einer Debatte zusammen, die ich mit meinem kürzlich verstorbenen Kollegen Clay Christensen geführt habe. Meiner Meinung nach, sollte man den Explorationsbereich nur dann aus dem Exploitationsbereich ausgründen, wenn es keine Hebelwirkung innerhalb des Unternehmens gibt – also wenn es keine Möglichkeit gibt, beispielsweise die Marken-, Finanz- oder HR-Ressourcen effektiv einzusetzen. Kann man jedoch firmeninterne Ressourcen nutzen, sollte man den Explorationsbereich nicht aus dem Unternehmen ausgliedern. Denn wenn Explorations- und Exploitationsaktivitäten unter ein und demselben Unternehmensdach stattfinden, setzt dies die Führungsebene unter Druck, sich mit Widersprüchlichkeit, Paradoxen und den damit zusammenhängenden internen Spannungen auseinanderzusetzen.

ZOE: Seit Jahren betrachten Sie verschiedene Branchen und verschiedene Unternehmen hinsichtlich ihrer Fähigkeit, solche paradoxen Situationen zu managen. Was sind in Ihren Augen besondere Beispiele beim Umgang mit Ambidextrie?

Tushman: Ein großer Teil meiner Arbeit dreht sich genau darum. Welche Charaktereigenschaften weisen Firmen und ihre Führungskräfte auf, die das können? Lassen Sie mich ein paar Beispiele nennen. Eines der ersten erfolgreichen ambidextren Unternehmen war USA Today, damals im Jahr 2000. Tom Curley – er stand zu dieser Zeit an der Spitze – arbeitete zu dieser Zeit am Ausbau des Zeitungsgeschäfts, während er parallel eine tragfähige Organisation für USA Today.com als Online-Newsportal aufbaute. Nach anfänglichen Schwierigkeiten, das zu entwickeln, was wir heute ein ambidextres Unternehmen nennen, lernte Curley, wie er sein Führungsteam zu besetzen hatte und wie er dieses dazu bringen konnte, sowohl die Printversion der Zeitung, als auch die Onlineplattform wertzuschätzen. Das hat uns verdeutlicht, dass die Trennung der Bereiche wichtig ist, ebenso wie die gezielte Integration über ein Team, das beides kann.

Ein anderes Beispiel ist die Abteilung für Pflanzenschutzmittel des Chemieunternehmens Ciba. Dessen traditionelles, chemiebasiertes Geschäft war früher in Basel angesiedelt, während der Geschäftsbereich Molekularbiologie in den Vereinigten Staaten saß. «We are here to keep plants healthy» – das war die übergreifende Identität, die das Unternehmen dazu anhielt, auf seinem herkömmlichen Feld, also dem Feld der Chemie, und jenem dem der Mikrobiologie gleichzeitig vertreten zu sein. Ciba hatte eine Führungsspitze, die mit diesen vielfältigen Potenzialen und den Widersprüchlichkeiten, die mit völlig unterschiedlichen, zeitgleich greifenden Strategien einhergehen, umgehen konnte.

Ein aktuelleres Beispiel ist die Harvard Business School HBS. Dort baut unser Dekan weiter an einer Business School, die in der Vergangenheit verwurzelt ist und zu der unsere Studierenden und Dozenten wie jeher an den Campus kommen, um im direkten persönlichen Kontakt zu lernen und zu lehren. Zugleich entwickelt er eine digitale Komponente, bei der unsere zukünftigen Studierenden womöglich nie an den Campus kommen und wir unsere Lehrinhalte digital aufbereiten werden. Das ist ein schönes Beispiel für das, was Charles und ich «strukturelle Ambidextrie» nennen. HBX, so heißt das Projekt an der HBS, steht für hohe Spezialisierung, gezielte Integration, bei der die Forschung der Fakultät effektiv für beide Bereiche genutzt wird, und eine starke Einbindung der Führungsebene. Dem Bestreben «to educate leaders who make a difference in the world» verpflichtet, hat sich die Führungsspitze der Fakultät dem Ziel verschrieben, unseren traditionellen Lehrstil weiter zu optimieren, während wir zugleich mit grundlegend neuen Lehrformen experimentieren.

ZOE: Gibt es denn auch hilfreiche Beispiele zum gescheiterten Umgang mit Ambidextrie?

Tushman: Es gibt viele, sehr viele Beispiele des Scheiterns. Lassen Sie mich ein relativ aktuelles ausführen. Es ist ein Paradebeispiel dafür, wie schwierig es ist, ambidextre Entwürfe umzusetzen. Wir hatten vor kurzem einen Fall aus der Multi-Media-Branche, und zwar den Havas-Konzern mit Sitz in Paris. Dort verfolgte man eine ambidextre Strategie. Man wollte weiterhin das tun, wofür das Unternehmen bekannt war, nämlich die Umsetzung unglaublich kreativer Werbung, auf die traditionelle Art und Weise. Dieses klassische Werbegeschäft wurde von der Kreativ- und Markenabteilung innerhalb der Agentur geleitet. Havas’ CEO hatte den Plan, die Werbeindustrie sowie das Unternehmen zu transformieren, indem er sowohl traditionelle Werbeanzeigen schalten, als auch das Publikum beim Aufbau von Kampagnen mit einbinden wollte. Er wollte Werbung sowohl intern gestalten, als auch extern mit dem Publikum, der Crowd, kreieren. Das verstehe ich unter einer proaktiven ambidextren Strategie – denn er initiierte diesen Schritt zu einer Zeit, als Havas finanziell sehr gut dastand.

So wie Charles und ich es empfehlen würden, trennte der CEO den neuen Unternehmensbereich strukturell vom traditionellen Unternehmen und stieß verschiedene Formen der gezielten Integration an. Diese Strategie und die Struktur waren super, aber die Einflussnehmer im traditionellen Unternehmenszweig blockierten die Vorhaben des CEO politisch. Tatsächlich haben wir festgestellt, dass dem Scheitern eines ambidextren Entwurfs oft die Unfähigkeit des Führungsteams zugrunde liegt, mit den Spannungen zwischen der Vergangenheit und der Zukunft umzugehen. Wir haben herausgefunden, dass es in 90 Prozent der Fälle eine neue Geschäftsleitung braucht, um ambidextre Konzepte umzusetzen. Die meisten alteingesessenen Führungskräfte sind nicht in der Lage, die Spannungen im Team zu managen. Diese Fälle von Versagen sind spiegeln sich auch in diesem Szenario: Der Chef macht die Ansage, dass Exploration und Exploitation zugleich verfolgt werden sollen, ist jedoch nicht imstande, ein Team aufzustellen, das beides unterstützt.

ZOE: In Ihrem Buch sprechen Sie viel über große Unternehmen. Wie sieht für kleine oder mittelgroße Unternehmen diese strukturelle Trennung für den Umgang mit der Ambidextrie aus?

Tushman: Es gibt da keinen wesentlichen Unterschied, lediglich hinsichtlich der Größenordnung. Beispielsweise arbeiten wir gemeinsam mit unseren Kollegen bei Change Logic an Ansätzen für das Unternehmen Analog Devices (ADI). Verglichen mit IBM oder Volkswagen ist das eine kleine Firma. ADI wurde gegründet als Unternehmen für analoge Komponenten. Mittlerweile stellt es integrierte Analogschaltungen, Mixed-Signal-Schaltungen und solche für digitale Signalverarbeitung her. Es hat sich von einem Komponentenhersteller zum Anbieter von Systemlösungen entwickelt. Bei ADI wurde die Herausforderung Ambidextrie sowohl auf Unternehmensebene umgesetzt – dort vom CEO vorangetrieben – als auch auf der Ebene der einzelnen Geschäftseinheiten, gefördert durch die Geschäftsführer.

Ich denke, dass die Herausforderung für eine mittelgroße Firma sich nicht von jener unterscheidet, mit der große Unternehmen konfrontiert sind, wenn sie sich an Ambidextrie versuchen. Aufstrebende Jungunternehmen jedoch stehen vor einer Aufgabe, die genau gegensätzlich zu der für etablierte Unternehmen läuft: Wachsende Firmen müssen mit der Herausforderung der Exploitation, also mit der Vergrößerung des Marktanteils, im Rahmen ihrer explorativen Möglichkeiten zurechtkommen. Die Sportartikel-Firma Lululemon beispielsweise war anfangs sehr gut, was die Exploration anging, sie hat neue Wege gefunden für das Einzelkundengeschäft im Athleisure-Bereich. Als das Unternehmen jedoch wachsen wollte, stand es vor der Aufgabe, seine erfolgreiche Handelsstrategie in einem größeren Maßstab auszuschöpfen.

Die Revolution bei Lululemon oder jeder anderen beliebigen Jungfirma im profitorientierten ebenso wie im nicht-profitorientierten Bereich besteht darin, von der bloßen Exploration überzugehen zu Exploration und Exploitation. Dieser Übergang wurde bei Lululemon vom Vorstand initiiert und von Christine Day umgesetzt, einer neuen, von extern angeworbenen CEO.

In breit aufgestellten Firmen wie Novartis entspringt das Thema Ambidextrie weniger der CEO-Ebene, sondern eher der Produktabteilung beziehungsweise der Markenebene. Bei Volkswagen findet sich die Herausforderung Ambidextrie sowohl auf Konzern- als auch auf Markenebene. Ambidextrie wird dann dezentral von Geschäftsführern mit Gewinn- und Verlustverantwortung gemanagt.

ZOE: In Ihren Büchern und Artikeln bin ich fasziniert von dem Narrativ einer Ambidextrie mit ihren beiden Seiten. Doch ich erkenne zugleich einen Prozess: Ideate – Incubate – Scale. Wie passt das beides zusammen?

Tushman: Eine sehr gute Frage. Unsere jüngere Arbeit zum Dreiklang Ideate, Incubate und Scale macht unsere Arbeit zu Ambidextrie hinsichtlich dieser drei Phasen granularer. In der ersten Phase, der Ideate-Phase, ist es wichtig, ein Ziel beziehungsweise eine Ambition für das Unternehmen festzulegen. Das liegt allein in der Verantwortung des Unternehmensleiters. In der Incubate-Phase geht es dann im Wesentlichen um Exploration – ob durch Bündnisse, Joint Ventures, durch Herumprobieren, gemäß der Lean Prinzipien oder welche explorative Methode auch immer die Firma bevorzugt. Unserer Erfahrung nach, fällt die Incubate-Phase den Unternehmen leicht. Die Herausforderung – und hierauf konzentriert sich unsere Arbeit zu Ambidextrie vor allem – ist der Übergang von der Incubate- zur Scale-Phase. Dabei kommt es darauf an, ein paar gute Ansätze und Businessmodelle auszuwählen, mit denen das Unternehmen experimentiert hat und zu denen es Marktdaten gibt, und diese dann im größeren Maßstab umzusetzen. In unserer Arbeit geht es dann darum, Systeme zu bilden und Führungskräfte zu entwickeln, die sich in der alten wie der neuen Welt gleichermaßen zurechtfinden.

Denn irgendwann investieren die Führungskräfte statt in das Experimentieren in die tatsächliche Umsetzung, in die Weiterentwicklung vom Status der Exploration hin zur Koexistenz von Exploration und Exploitation. Anhand der drei Phasen – Ideate, Incubate, Scale – betrachten wir Führung, Innovation und Ambidextrie in etablierten Firmen detaillierter.

ZOE: Sie sprechen immer davon, wie wichtig die Unternehmensleitung bei diesem Thema ist. Was ist in der Black Box? Bitte erzählen Sie uns etwas zu den Praktiken, die dabei helfen, mit den grundlegenden Paradoxien an der Spitze umzugehen?

Tushman: Wir haben festgestellt: Wenn von einer Unternehmensleitung verlangt wird, dass sie mit Widersprüchlichkeiten und Paradoxien zurechtzukommen hat, ist es sehr wichtig, dass die leitende Führungskraft und ihr Team in der Lage sind, die Identität des Unternehmens auszudrücken und sich ihr entsprechend zu verhalten. Was ist die Zielsetzung der Firma? Warum gibt es sie? Diese Auffassung von Unternehmensidentität macht Leidenschaft und Emotion zu entscheidenden Führungseigenschaften. In unseren Augen ist die Identität der Firma noch wesentlicher als ihre Strategie.

Nehmen wir zum Beispiel das Boston Children’s Hospital (BCH), das sowohl innovativ als auch effizient bei der medizinischen Versorgung von Kindern ist. Wie Sandy Fenwick, CEO von BCH, formuliert, markiert der Satz «until every child is well» die Identität dieser Organisation. Dieses Bestreben ist nicht die Strategie des BCH, sondern beschreibt so etwas wie den Nordstern, den emotionalen Anker. Wenn also ein Kind in das Krankenhaus kommt, erfährt es eine umfassende Behandlung. Die Fachleute behandeln den jungen Patienten ganzheitlich, nicht allein aus der Perspektive ihrer jeweiligen Disziplin heraus. Diese Hingabe haben Fenwick und ihr Team im ganzen Krankenhaus etabliert.

Ich erlebe oft abwehrende Reaktionen, wenn ich Unternehmensleitern Fragen stelle, die auf die Identität abzielen. Was ist Ihr Unternehmen? Wer sind Sie und was tun Sie? Was ist die Identität Ihrer Firma? Die Leidenschaft beziehungsweise Identität ist ein sehr wichtiger Kontext. Er hilft Führungsetagen und Unternehmen zu begreifen, warum sie sich mit Widersprüchen beschäftigen müssen. Über Identität und Leidenschaft hinaus müssen Führungsspitzen in ihrem Team Prozesse anlegen für den Umgang mit Widersprüchen. Wir haben festgestellt, dass es dafür zwei Wege gibt: Bei dem einen bildet die Führungskraft selbst die Mitte und sie oder er erledigt die gesamte Integration, bearbeitet die Widersprüchlichkeit also individuell. Das war anfangs bei Analog Devices der Fall, mit Ray Stata als Ambidextrie-Manager.

Die andere Herangehensweise, die in meinen Augen viel wirksamer und stabiler ist, besteht darin, dem Führungsteam beizubringen, wie man mit Konflikten und Spannungen umgeht und aus den augenscheinlich unvereinbaren strategischen Anforderungen Vorteile zieht. Wir arbeiten mit Führungsteams an ihren teaminternen Prozessen, so dass sie in die Lage versetzt werden, effektiv mit Widersprüchlichkeit umzugehen.

Und falls Mitglieder des Führungsteams nicht kooperieren, sich also nicht so verhalten, dass es eine Win-win-Situation für die ambidextre Strategie ist – dann muss man sie auffordern, entweder ihr Verhalten anzupassen oder zu gehen. Das aktive Managen des Führungsteams, das einheitlich am selben Strang zieht, ist entscheidend, wenn es darum geht, die Identität des Unternehmens und seine ambidextre Strategie mit Leben zu füllen.

In jüngerer Zeit haben Ryan Raffaeli, Mary Ann Glynn und ich aufgezeigt, dass Teams, die es nicht schaffen, Ambidextrie zu managen, häufig ihren kognitiven Horizont einschränken und sich nur um ihre traditionellen Konkurrenzumfelder kümmern. Im Gegensatz dazu haben wir gezeigt, dass erfolgreichere ambidextre Führungsteams ihre Gedankenwelt erweitern und sich mit potenziell andersartigen Konkurrenzumfeldern befassen. Die Pflanzenschutzabteilung von Ciba beispielsweise schaffte es, ihr Konkurrenzumfeld auszuweiten und grundverschiedene Potenziale im Dienst der Mission «keeping plants healthy» unter einem Dach zusammenzubringen. Man war in der Lage, sich für Chemie und Biologie zu begeistern und zu begreifen, dass die Wettbewerber im Umfeld des molekularbiologischen Pflanzenschutzes völlig anders sind als jene im Umfeld der Chemie. Die Identität des Unternehmens wurde von der Chemie entkoppelt. Ein weiterer Punkt ist also, dem Führungsteam dabei zu helfen, seine strategischen Rahmen zu erweitern, damit es klügere strategische und unternehmerische Maßnahmen treffen kann.

ZOE: Es soll also den Rahmen erweitern und zugleich die verschiedenen Aspekte zusammenführen, um zu einer Entscheidung zu gelangen?

Tushman: Ja, genau. Es geht darum, den Rahmen zu erweitern, der durch eine umfassende Identität zusammengehalten wird.

ZOE: Ambidextrie kann auch riskant sein, weil man eine Menge Ressourcen in die Exploration stecken muss. Wie begegnen Sie CEO, die erst davon überzeugt werden müssen, in Exploration zu investieren oder ambidexter zu werden, statt nur kurzfristig zu denken?

Tushman: Das ist eine weitere sehr gute Frage. Dies kommt vor allem in kleinen und mittelgroßen Firmen vor, denen keine überschüssigen Ressourcen für Exploration zur Verfügung stehen. Worauf ich hinaus will: Ich kann nur sagen, dass die Zukunft nicht in der Exploitation liegt. Lediglich das Kerngeschäft aufzubauen, wird nicht genug sein in einer Welt der künstlichen Intelligenz, des Digitalen, der Offenheit, der Ökosysteme. Man sollte tunlichst herausfinden, wie man weiterhin das Kerngeschäft verfolgen und gleichzeitig Exploration forcieren kann. Eine kleine oder mittelgroße Firma kann Exploration auch mithilfe von Bündnissen, Joint Ventures oder Partnerschaften betreiben.

„Lediglich das Kerngeschäft aufzubauen, wird nicht genug sein in einer Welt der künstlichen Intelligenz, des Digitalen, der Offenheit, der Ökosysteme. Man sollte tunlichst herausfinden, wie man weiterhin das Kerngeschäft verfolgen und gleichzeitig Exploration forcieren kann.”

Sehen wir uns beispielsweise Moleskin an. Sie haben seit jeher Papier-Notizbücher gemacht. Wenn sie nun ein digitales Notizbuch machen wollen, kostet das eine Menge Geld, so viel steht fest. Das funktioniert auf gar keinen Fall auf sich allein gestellt. Also hat sich das Unternehmen mit Livescribe beziehungsweise Evernote zusammengetan, um sein klassisches Notizbuch in die digitale Online-Welt zu überführen. Das Managen von Ambidextrie kann organisch stattfinden, aber wenn man es sich alleine nicht leisten kann, sollte man überlegen, wie man Exploration durch Bündnisse, Joint Ventures oder Partnerschaften umsetzt.

ZOE: In unserem Gespräch geht es immer wieder um Unternehmenskultur und wie diese Innovation und Wandel blockiert oder auch antreibt. Wie denken Sie nach all Ihren Studien über die Kultur in Teams und Unternehmen?

Tushman: Die Hauptverursacherin von Unbeweglichkeit in etablierten Unternehmen ist die Kultur. Die Unternehmenskultur ist die wesentlichste Ursache, die erfolgreicher Ambidextrie im Weg steht. Bei Lululemon beispielsweise herrschte anfangs eine Kultur, die Systeme und definierte Abläufe ablehnte. Um jedoch einen breiteren Markt zu erobern, musste das Unternehmen seine Kultur grundlegend dahingehend ändern, dass sowohl Flexibilität als auch Effizienz gewürdigt werden. Oder nehmen wir die Harvard Business School: Da hatten wir eine Kultur, die auf der Fallstudienmethode basierte. Würden der Dekan und erfahrene Fakultätsangehörige das nicht aktiv managen, würde diese wunderbare Fallkultur die zügige Implementierung von Online-Unterricht behindern. Nun herrscht an der HBS eine Kultur, die das Experimentieren mit digitalen Werkzeugen akzeptiert, während wir zugleich unsere auf Vor-Ort-Kontakt basierenden Lehrmethoden weiter optimieren. Die größte Beharrungskraft in einem erfolgreichen Unternehmen ist die Kultur, die es stolz mit der Vergangenheit verbindet.

In meinen Augen besteht die größte Herausforderung für Führungsteams darin, Unternehmen aufzubauen, die zugleich komplett unterschiedliche und innerlich widersprüchliche Kulturen in sich bergen können. Aus diesem Grund plädieren Charles und ich für strukturelle Trennung. Man kann neue Triebe nur hochpäppeln, wenn man sie vom ausgewachsenen Baum trennt. Das Führungsteam muss sich um diese widersprüchlichen Kulturen kümmern. Aber wenn man erfolgreich expandieren möchte, braucht man einen kulturellen Wandel im Unternehmen.

Das grundlegende Anliegen an Führungskräfte ist erstens: Können sie Unternehmen aufbauen mit innerlich widersprüchlichen Kulturen? Und zweitens: Schaffen sie es, dass diese Kulturen als Teile ein und derselben Identität bestehen können, so wie bei Cibas Pflanzenschutz – «We’re here to keep plants healthy». Deshalb ist diese Sache mit der Identität – wer wir sind, was wir tun? – so elementar, denn sie erlaubt ein Narrativ, dass diese vielfachen widersprüchlichen Kulturen Teil einer übergreifenden Sinnhaftigkeit sind.

Über diese innerlich widersprüchlichen Kulturen hinaus gibt es eine Reihe zentraler Werte, die in beiden Kulturen dieselben sind, etwa Integrität, Kundennähe, Qualität oder was auch immer es gerade sein mag. Es gibt ein paar Dinge, die über diese widersprüchlichen Kulturen hinweg gleich sind.

ZOE: Wie entwickeln diese Werte die Stärke und integrative Kraft, die Sie für ein erfolgreiches ambidextres Unternehmen als notwendig beschreiben, um die unterschiedlichen Logiken und Kulturen tatsächlich verbinden zu können – und nicht nur um auf einer PowerPoint-Folie zu enden?

Tushman: Letzten Endes werden ambidextre Entwürfe nicht über Präsentationen und PowerPoint-Folien realisiert. Führungskräfte und Führungsteams setzen sie um, wenn sie sich über die Unternehmensidentität im Klaren sind und die Ressourcen aufbauen, um sowohl heute als auch morgen zu gewinnen. Wie besprochen, sind ambidextre Strukturen einfach zu platzieren, Verknüpfungsmechanismen ebenso. Der eine entscheidende Faktor, der zwischen Erfolg und Scheitern entscheidet, ist die Fähigkeit der Führungskraft und ihres Teams, sich auf Widersprüche und Paradoxien einzulassen. Diese Kompetenz, mit Widersprüchlichkeit d’accord und konsequent inkonsistent zu sein, macht die erfolgreichsten ambidextren Unternehmen aus.

Führungsfähigkeiten definieren also den Unterschied zwischen PowerPoint-Folien und Umsetzung. Aber anders als bei typischen, Beständigkeit verlangenden Führungsansätzen fordern wir Führungskräfte dazu auf, Widersprüchlichkeit und Paradoxe zu bejahen und dem Unternehmen eine Identität zu geben, die diese Widersprüchlichkeit in sich tragen kann.

ZOE: Vielen Dank für diese interessante Unterhaltung.

Dieses Interview wurde geführt, bevor die Coronavirus-Pandemie unsere Welt verändert hat. Durch die unternehmerische und gesellschaftliche Krise in Zusammenhang mit dieser Pandemie kommt Führungskräften und der aktiven Führung durch Krisenzeiten aktuell eine noch bedeutendere Rolle zu. Zudem wird die Notwendigkeit persönlicher Neuausrichtung dringlicher — die Notwendigkeit, in Krisenzeiten grundlegend anders zu führen, als unter krisenfreien Bedingungen. Wir erleben gerade einen exogenen Schock. Die Führungsprinzipien, die in stabileren Kontexten funktionieren, werden in diesem Kontext nicht wirken. Die im vorliegenden Interview diskutierte Bedeutung von Führung und Organisationsgefügen wächst.

Prof. Michael L. Tushman
ist ein US-amerikanischer Organisationstheoretiker, Managementberater und Professor für Business Administration an der Harvard Business School. Er ist bekannt für seine frühe Arbeit mit David A. Nadler zu Organisationsgestaltung sowie seine spätere Arbeit zu disruptiver Innovation, «Organizational Environments» und «Organizational Evolution». Michael L. Tushman ist Mitgründer und Geschäftsführer der Beraterfirma Change Logic mit Sitz in Boston, USA. Sein jüngstes Buch «Lead and Disrupt: Solving the Innovator’s Dilemma», hat Tushman gemeinsam mit Charles O’Reilly veröffentlicht. Darin beschreiben die Autoren, wie Firmen innerhalb bestehender Unternehmen neue aufbauen und so die Schwerfälligkeit überwinden können, die das vorzeitige Scheitern vieler Firmen bedingt.

Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag in der Ausgabe 4/2020 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.

Sie wollen Jubel

Ein Gespräch

Michael Sommer war viele Jahre Vorsitzender des Deutschen Gewerkschaftsbundes. Ein Gespräch über Führungskultur, Straßenbahnen und den Mut, die eigene Fakesness zu erkennen.

ZOE: Herr Sommer, sicher haben Sie in Ihrer Rolle als Vertreter der Arbeitnehmerschaft in den Jahrzehnten Ihrer Tätigkeit häufiger erlebt, dass Wandel zwar vollmundig versprochen, aber nicht eingelöst wurde.

Sommer: Ja, das habe ich oft erlebt. Es beginnt mit dem Phänomen, dass der öffentliche Auftritt vom Management nach außen und die Unternehmenskultur nach innen völlig auseinanderfallen. Das hat auch mit Führung zu tun.

ZOE: Wie verändert man denn Führungskultur?

Sommer: Die Frage, ob sich Führungskultur verändert oder nicht, hat nichts damit zu tun, dass sie jetzt den Schlips weglassen oder Turnschuhe tragen. Das hat mit der inneren Haltung zu tun. Und ich sehe in vielen Teilen des deutschen Managements nicht, dass sich die innere Haltung verändert hat. Im Gegenteil. Es geht oft immer noch nach Befehl und Gehorsam und nach dem Motto, wir bezahlen und du hast zu tun, was wir sagen. Was wir dagegen dringend brauchen, ist ein kooperativer Führungsstil und die Bereitschaft, tatsächlich in Kommunikation zu treten. Und auch mal einzugestehen: Ich habe einen Fehler gemacht, ich habe mich geirrt. Dieser Anschein von Fehlerlosigkeit ist wirklich ein Problem. Im richtigen Moment zuzugeben, dass Sie einen Fehler gemacht haben, ist das Beste, was Sie machen können. Denn normalerweise tun ja alle so, als würden sie immer alles richtig machen. Als ob man es schon immer gewusst hat und schon immer auf der Straße der Sieger war. Diese Kultur des Vorspiegelns von etwas, das nicht ist, dieses Nichtakzeptieren von Mannschaftsspiel, aber auch diese mangelnde Klarstellung von Spielregeln ist vielerorts gang und gäbe. Was man häufig erlebt ist dieses Gerede über Diskussionen und Debatten, obwohl viele Topmanager nur Bestätigung und Zustimmung wollen. Viele wollen Jubel und Bewunderung. Sie wollen als große Unternehmensführer gefeiert werden und sind dabei doch ziemlich empfindlich – wenigstens da also zutiefst menschlich.

ZOE: Wenn oben einer steht, der nur gelobt werden will: Ist es da überhaupt opportun, Wahrhaftigkeit in den Wandel zu bringen? Wenn dort erzählt wird, was wirklich ist, wird man doch schnell einen Kopf kürzer gemacht?

Sommer: Ja klar. In dem Moment, wo man in einem ökonomischen Abhängigkeitsverhältnis ist, ja. Das geht in meiner Erfahrung so weit, dass sogar Aufsichtsräte bevormundet werden. In der täglichen Arbeit gibt’s für Ehrlichkeit, auch von Aufsichtsräten oft: Patsch, Patsch, Patsch.

“Was wir dringend brauchen, ist ein kooperativer Führungsstil und die Bereitschaft, tatsächlich in Kommunikation zu treten. Und auch mal einzugestehen: Ich habe einen Fehler gemacht, ich habe mich geirrt.”

ZOE: Und da spüren Sie dann, dass alles nur Fassade war?

Sommer: Ja, oft werden schon die Fragen zensiert. Ein Höhepunkt von Fake war für mich eine 360 Grad-Beurteilung. Ich bekam einen Fragebogen von einem Unternehmensberater, mit dem eine wichtige Führungskraft beurteilt werden sollte. Ich dachte, wer den ehrlich ausfüllt, der bekommt sowieso Ärger. Entweder ist er ihm untergeben, dann bekommt er direkt Ärger mit ihm, oder er ist über ihm, dann schreibt er natürlich nichts Schlechtes, weil er die Pfeife ja eingestellt hat. Und dann noch die weiteren Perspektiven der 360 Grad-Beobachtung: Kunden, Verkäufer und so weiter. Da finde ich ja das System von Amazon noch besser, da braucht man nur noch anklicken… zufrieden oder nicht. (lacht)

ZOE: Dort, wo Ehrlichkeit geschaffen werden soll, passiert genau das Gegenteil?

Sommer: Genau. Auch, weil es ein Multiple Choice-Verfahren ist. Es fehlt das Vertrauen, dass solche Bögen dem Ziel dienen, jemandem ehrliche Hinweise für Verhaltensänderungen zu geben. Ich habe immer den Eindruck, das wird abgehakt. So wie viele dieser jährlichen Beurteilungsgespräche. Da habe ich immer gern gesagt: «So, jetzt füllen wir erstmal den Bogen aus und dann unterhalten wir uns richtig.»

ZOE: Aber gehört die Show nicht zum Geschäft?

Sommer: Es gibt neuerdings die Idee, dass man nicht mehr einfach sagt, was man macht, sondern man muss es erzählen. Man muss Narrative aufbauen, es muss eine Story her. Da ist, glaube ich, sehr viel Einfluss von einer angelsächsischen Kultur dahinter, die eher auf einer Show-Ebene stattfindet als auf einer Wahrheitsebene.

ZOE: Ist denn diese Show glaubwürdig? Wer braucht Märchenstunden?

Sommer: Nein, das ist oft nicht glaubwürdig, aber die Beteiligten wollen die Show. Das beginnt bei der Neigung, alles besser darzustellen, als es ist und endet bei den Menschen, die Titel tragen, die signalisieren, dass sie mehr sind als sie eigentlich sind. Als ich das erste Mal in den achtziger Jahren in den USA war, habe ich nur gestaunt, wie vielen Vice-Präsidenten ich begegnet bin, bis ich mitbekommen habe…

ZOE: … dass das kein besonderer Titel ist.

Sommer: Ja. Und dann wurde hier in Deutschland ja auch aus der Kraftfahrzeugtechnik das Fuhrpark-Management, aus dem Hausmeister der Facility Manager. Das entspricht natürlich ein Stück weit der menschlichen Neigung, sich besser und höher darzustellen als man ist und sich so einen Wert zu geben. Das hat auch sehr viel damit zu tun, dass der eigentliche, wahre Wert von Arbeit nicht wirklich anerkannt wird. Als ich 2002 DGB-Vorsitzender wurde, hatte ich ein Interview mit der der Zeit. Die Journalistin sagte zu mir: Wenn Sie jetzt darüber nachdenken, wo kann man denn noch zusätzlich Arbeit schaffen? Das war ja damals in einer Zeit hoher Massenarbeitslosigkeit. Da habe ich gesagt: Wir haben mit Sicherheit einen unglaublichen Bedarf an Arbeit an und mit Menschen. Da sieht sie mich an und sagt: Ach so, Sie meinen also einfache Arbeit. Ich sage: Wissen Sie was, Altenpflege ist keine einfache Arbeit. Daran sieht man natürlich, dass diese Art von Arbeit wenig Ansehen hat. Es gilt heute etwas, wenn Sie ein Messingschild vor sich hinstellen, auf dem «Associated Deputy Director» steht, auch wenn Sie nur am Emfang sitzen.

Michael Sommer – Biografie

Michael Sommer war von 2002 bis 2014 Vorsitzender des Deutschen Gewerkschaftsbundes und von 2010 bis 2014 Vorsitzender des Internationalen Gewerkschaftsbundes. Seit Beendigung seiner DGB-Karriere, ist er Stellvertretender Vorsitzender der Friedrich-Ebert-Stiftung sowie Vorsitzender des Investitionsausschusses des Verwaltungsrates des Zweiten Deutschen Fernsehens und Mitglied des internationalen Nachhaltigkeitsbeirats der Volkswagen AG.

ZOE: Viele Jahrzehnte war es Ihre Aufgabe, trennscharf zwischen Wahrheit und Show zu unterscheiden. Wie funktioniert das bei Ihnen? Haben Sie einen Bullshit-Detektor?

Sommer: Ich merke es schon am übertriebenen Auftreten. Mir sind Menschen lieber, die argumentieren, die in Austausch gehen, wo man genau weiß, sie setzen sich auseinander. Aber auch die darf man nie unterschätzen, denn man sollte Lautstärke und Durchsetzungskraft nie miteinander verwechseln. Ein weiterer Hinweis ist, wenn unglaublich viel Wortgeklingel um Sachen gemacht wird. Oft wird man hellhörig, wenn es nur noch um die höchsten Sphären von irgendwelchen Strategien geht. Man geht im Übrigen nie strategisch Pleite, sondern nur operativ. Je mehr Wolken, desto vorsichtiger muss man sein. Wenn rumschwadroniert wird um den Kern. Wenn sie im wahrsten Sinne des Wortes argumentieren wie ein Spiralnebel, nur damit man nicht merkt, dass in der Milchstraße nichts ist außer einem schwarzen Loch. Brecht hat mal gesagt, «die Wahrheit ist immer konkret, der Imperialismus hat Namen und Hausnummer». Da ist was dran: Wahrhaftiges kann man immer auch direkt sagen. Für mich sind die großen Charts in Aufsichtsräten oder Vorstandssitzungen der Unternehmen immer ein Höhepunkt. Man muss oft sehr genau hinschauen, was wirklich draufsteht, weil: Die eigentliche Botschaft steht meist in der untersten Zeile oder in der drittletzten Zeile unten rechts.

ZOE: Das grenzt doch an Manipulation, oder?

Sommer: Früher hat man Unternehmensstrategien in Fließtexten formuliert. Da wurde auch viel versteckt in der Anlage 35. Aber das wurde dann abgelöst durch diese angelsächsische Tradition der Charts.

ZOE: Powerpoint.

Sommer: Der Kern ist immer derselbe. Es wird eine Logik vorgegaukelt, die nicht da ist; die Wahrheit wird nur verschlüsselt transportiert und vieles wird schlicht und ergreifend verschleiert. Ab 20 Charts sollte man wirklich aufpassen. Ab 25 kann man damit rechnen, übers Ohr gehauen zu werden. Ab 60 wird man übers Ohr gehauen. Ab 100 wird man für dumm verkauft. Ich habe es häufig erlebt, dass dieses Mittel benutzt wird, um Manipulation zu transportieren, nicht Information.

ZOE: Merken die Menschen im Unternehmen denn, dass sie manipuliert werden?

Sommer: Nicht immer – weil das Ganze gut gemacht und als alternativlos dargestellt wird. Oder schauen Sie auf das Phänomen der Entpersonalisierung, das schon bei Dolf Sternberger gezeigt wird. Es beschreibt, wie man mit Sprache passiviert und entpersonalisiert. Wenn Sie immer passiv und generalisiert, also mit «man» formulieren, dann ist es schwer, Verantwortung festzumachen. Im Verwaltungshandeln spielt das eine große Rolle. Und das findet auf höherer Ebene dann mit Folien statt: «Man hat entschieden, dass Menschen entlassen werden». Das sind klassische Mechanismen, die von Führungskräften genutzt werden.

ZOE: Wie deprimierend. Sind die Menschen denn nicht aufgeklärter und wahrhaftiger geworden in den Unternehmen?

Sommer: Es gibt zwei Führungsstile, den kommunikativen und den befehlenden. Der befehlende bedient sich gerne des Manipulativen. Der kommunikative auch. Natürlich bewegen wir uns langsam weg von diesem altmodischen Befehl-und- Gehorsam-Stil. Aber Vorsicht: Bloß weil sich der Chef kollegial zeigt, bedeutet das nicht, dass er sich vom Modell Alleinherrscher verabschiedet hat.

ZOE: Trotz der Turnschuhe wird also vieles im Hinterzimmer gedealt. Was ist denn mit der überall proklamierten Hinwendung zum kommunikativeren Führen?

Sommer: Meistens leider nicht viel. Wenn, dann gibt es eine Hinwendung zu einer kommunikativeren Verpackung. Kommunikatives Führen setzt ja voraus, dass ich bereit bin, andere Meinungen ernst zu nehmen, meine eigene Entscheidung in Frage zu stellen, zu überdenken, zu überprüfen, möglicherweise auch zu verändern. Darum geht es aber oftmals in der Realität gar nicht. Sondern es geht darum, die bereits gefundene, eigene Entscheidung kommunikativ durchzusetzen.

ZOE: Welche Rolle spielen die Gewerkschaften in diesem Zusammenhang?

Sommer: Zunächst einmal: Gewerkschaftler sind nicht per se die besseren Menschen. Über unsere eigenen Schwächen könn- te ich Ihnen auch ein ganzes Interview geben. Dennoch: Die Gewerkschaft ist die Organisation der Arbeit. In Wahrheit sind wir vor allem die Organisation zur Durchsetzung von Mitgliederinteressen. Die erste Aufgabe von Gewerkschaften ist es, dafür zu sorgen, dass ihre Mitglieder nicht unter die Räder kommen. Hinzu kommt der gesellschaftspolitische Anspruch, denn wir arbeiten sowohl gesellschafts- als auch betriebspolitisch. Beispielweise kämpfen wir um Standorte in Deutschland auch deshalb, weil wir wissen: Wenn die Unternehmensentscheidungen nicht mehr in Deutschland, sondern in den USA fallen, fallen sie unter anderen Kriterien als in Deutschland. Gleichzeitig haben wir eine ziemlich interne Sicht auf die Menschen in den Unternehmen, die zu uns kommen und Dinge erzählen, die sie bei ihren Chefs nicht loswerden.

ZOE: Ist das die wahrhaftigere Perspektive auf das Unternehmen?

Sommer: Ich bin immer wieder überrascht, wie genau Gewerkschaftler wissen, was in den Unternehmen los ist.

ZOE: Was bedeutet das für organisationalen Wandel?

Sommer: Gewerkschaftler beobachten Wandel genauer als das meist angenommen wird. Ein Beispiel: Mein ehemaliger Chef bezeichnete die Reaktion des Managements auf Veränderungsansagen immer als «Straßenbahnsyndrom». Als es noch Schaffner in den Straßenbahnen gab, kam der Schaffner und bat die Fahrgäste darum, nach hinten durchzutreten. Was die Leute aber getan haben, ist, so zu tun, als ob sie sich nach hinten bewegten, obwohl sie nur auf der Stelle traten. Ein klassisches Syndrom; das gibt es immer wieder. Auch bei Umstrukturierungen wird oft so getan als ob, ohne dass die wirklich durchgreifenden Veränderungen tatsächlich stattfinden. Dann kommen die Widerstände. Das hat viel mit eigener Angst vor Veränderung zu tun. Das Verrückte ist, dass Beharrungskräfte dort stark sind, wo eigentlich die meiste Veränderungsenergie sein müsste, im Mittleren Management. Diese mittlere Lehmschicht, die sozusagen die Osmose nur nach unten betreibt, sie aber nie nach oben weitergibt, sorgt dafür, dass sich nichts verändert. Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum viele Unternehmen jede Umstrukturierung überstehen, sich aber nicht wirklich verändern.

ZOE: Ist das nicht auch funktional? Das mittlere Management hat doch auch die Aufgabe, die Produktion vor dem Unsinn zu schützen, der von oben kommt?

Sommer: Ja, zum Teil stimmt das. Zu einem anderen Teil aber ist sie auch sich selbst schützend. Das sind oft Systeme, die sich mit sich selbst befassen und trotzdem denken, sie hätten unglaublich viel Arbeit. Das ist alles ziemlich selbstreferenziell.

ZOE: Echokammern, in denen Systeme nur sich selbst hören …

Sommer: Auch eines der großen Probleme unserer Art von Kommunikation heute. Systeme, die mit sich selbst arbeiten. Die nicht mehr mit ihren Kunden sprechen, sondern nur mit sich selbst. Die sich selbst als Maßstab haben.

ZOE: Wie kann man sich dagegen schützen?

Sommer: Entscheidend sind Counterparts, die einem ab und zu die Wahrheit sagen. Wichtig ist, immer wieder an die Wurzeln, an seine Basis zu gehen. Dass Sie sich auch wirklich ernsthaft einer Diskussion stellen mit Kunden, Mitgliedern, Beschäftigten. Indem Sie offene Kommunikation zulassen und nicht nur so tun als ob Sie kommunizieren. Und indem Sie wirklich lernen, es zu machen, statt darüber zu sprechen. Mir hat mal ein sehr guter Kollege gesagt: Am Anfang von jeder Veränderung steht die Bitternis der Analyse. Eine ehrliche, deutliche Analyse. Die nicht sagt, wie ich mich sehen möchte, sondern die sagt, wie ich bin. Die Frage ist: Wie bekomme ich eine gute Erdung in meine Arbeit, in mein Leben? Über zwei Mechanismen. Erstens über die Fähigkeit zur inneren Selbstkritik ohne Selbstlügen. Eine Selbstkritik, die die Bereitschaft mit sich bringt, Konsequenzen zu ziehen. Und zweitens: Indem ich tatsächlich immer wieder versuche, mich der Bitternis der Analyse der äußeren Wirklichkeit zu stellen. Ich würde jeder Führungskraft den Rat geben, in sich selbst reinzuhorchen, sich nicht selbst zu belügen. Eine der schlimmsten Sachen ist es, wenn Sie anfangen, sich selbst zu belügen. Und wenn Sie dann noch Mechanismen aufbauen, wie Sie am besten von anderen belogen werden.

ZOE: Damit sind wir bei der inneren Wahrhaftigkeit angekommen. Wie funktioniert der Fake auf der Personenebene?

Sommer: Mit Selbstbestechung. Wenn Sie sehen, dass Sie Erfolg haben, dann vernachlässigen Sie die Kehrseite Ihres Erfolges. Sie brauchen einen relativ festen Maßstab dafür, für sich selbst sagen zu können: Das ist gut oder das ist schlecht, das bin ich oder das bin ich nicht. Bin ich wirklich weitergekommen, ja oder nein? Ich glaube, dass der Fake tatsächlich im Inneren anfängt. Und sich dann nach außen überträgt. Nicht umgekehrt.

“Wenn Sie sehen, dass Sie Erfolg haben, dann vernachlässigen Sie die Kehrseite Ihres Erfolges. Sie brauchen einen relativ festen Maßstab dafür, für sich selbst sagen zu können: Das ist gut oder das ist schlecht, das bin ich oder das bin ich nicht.”

ZOE: Jetzt sind wir beim Thema Lebenslügen, oder?

Sommer: Ein bisschen. Das Thema Burnout, ist, glaube ich, ein klassisches Beispiel dafür. Burnout ist eine echte Krankheit, die nicht bagatellisiert werden darf. Menschen flüchten in sich hinein, weil sie subjektiv gesehen versagt haben. Oder aber tatsächlich verbrannt sind, weil sie die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit nicht erkannt haben. Es gibt ja beide Varianten. Beide haben aber eines gemeinsam: Sie sagen sich selbst nicht die – schmerzhafte – Wahrheit.

ZOE: Ein Satz wie: Ich kann das hier nicht mehr, ich bin hier überfordert.

Sommer: Ja. Oder: Ich kann das nicht, ich muss da nochmal lernen, oder ich brauche nochmal einen Tag zum Nachdenken.

ZOE: Solche Sätze lernt man aber nicht in der Business School.

Sommer: Da war ich ja nie, aber ich vermute nicht. Gefährlich wird es, wenn der eigene Fake nach außen erfolgreich ist.

ZOE: Dann wird das eigene Narrativ zur subjektiven Wirklichkeit.

Sommer: Genau. Ich glaube, dass diejenigen am stärksten sind, die sich am wenigsten selbst täuschen. Alles beginnt mit dem Glauben an sich selbst und der Fähigkeit, sich nicht selbst zu belügen. Und damit, zu diesem Glauben zu stehen, zur eigenen Persönlichkeit zu stehen. Und mit dem Versuch, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen und mit beiden gut zu leben.

ZOE: Herr Sommer, wir danken Ihnen für dieses inspirierende Gespräch.

Das Gespräch führte: Prof. Dr. Heiko Roehl,
ZOE-Redakteur sowie Geschäftsführender Gesellschafter Kessel & Kessel GmbH

Technologiebedingten Wandel meistern

Change-Ansätze zur Reduzierung von Technostress

In modernen Arbeitswelten werden zunehmend arbeitsplatzbezogene digitale Technologien eingesetzt. Wenngleich dies zahlreiche Chancen bietet, kann es auch negative Folgen für die Gesundheit von Mitarbeitenden haben. Diese Herausforderungen werden durch die aktuelle Corona-Krise für viele Unternehmen noch verschärft. Stress, der direkt oder indirekt durch den Einsatz von Technologien entsteht, wird als «Technostress» bezeichnet. Wichtige Hebel zu dessen Vermeidung umfassen die Gestaltung von Technologien sowie die Berücksichtigung verschiedener individueller und situativer Faktoren im Rahmen technologischer Veränderungsprozesse.

Die digitale Transformation verändert auf vielfältige Art die Kommunikations- und Informationsflüsse in modernen Arbeitswelten. IT-basierte Innovationen, wie beispielsweise digitale Kollaborationslösungen, erlauben die räumlichen und zeitlichen Grenzen in der Zusammenarbeit zu überbrücken. Die Möglichkeit jederzeit online – und damit verfügbar – zu sein, führt zu einer starken Beschleunigung der Lebens- und Arbeitsrhythmen. Besonders durch die Corona-Krise sind viele Unternehmen aktuell auf digitale Technologien für die Zusammenarbeit angewiesen.

Die zunehmende Durchdringung von Privat- und Berufsleben mit digitalen Technologien kann allerdings ein ungesundes Stresserleben mit sich bringen (z. B. Riedl et al. 2012). Unter Technostress werden die direkten und indirekten negativen Auswirkungen von Technologien auf die physische und mentale Gesundheit zusammengefasst.

Technostress wird in durch die Digitalisierung ausgelösten Veränderungsprozessen zunehmend relevant (bspw. Jager, Rauch, Thiemann & Kaiser 2019). So geben 37 Prozent der in der Studie befragten Mitarbeitenden und Führungskräfte an, dass der Arbeitsdruck durch den Einsatz digitaler Technologien gestiegen ist. 66 Prozent aller Befragten erleben eine deutliche Zunahme der zu verarbeitenden Informationsmenge und für 60 Prozent der Führungskräfte verschwimmt die Grenze zwischen Beruf und Privatleben immer stärker. Derartige Entwicklungen stellen das Change Management vor neue Herausforderungen.

Das Phänomen Technostress

Der Begriff Technostress wurde in den 80-er Jahren eingeführt (Brod 1984) und seitdem konzeptionell weiterentwickelt. Auf Basis einiger Forschungsarbeiten können verschiedene Aspekte von Technostress sowie deren Folgen identifiziert werden (z. B. Ayyagari et al. 2011; Gimpel et al. 2018; Tarafdar et al. 2019).

Die grundlegende Idee des Modells ist, dass es spezifische technologiebedingte Stressfaktoren gibt, die im Rahmen von technologischen Veränderungen im Unternehmen zu Technostress führen können. Ob es jedoch zu Technostress und dessen Folgen kommt, hängt vom Wechselspiel verschiedener Faktoren auf situativer und individueller Ebene sowie den Charakteristika der eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) ab.

Auf Basis der Forschungsarbeiten lassen sich fünf Faktoren identifizieren, die durch den Einsatz von Technologien Technostress erzeugen können:

1. Techno-Overload: Neue Technologien können dazu führen, dass sich Arbeitszeit und -tempo erhöhen. Dies drückt sich beispielsweise darin aus, dass Arbeitnehmer durch digitale Kanäle mit Informationen «überflutet» werden oder sich die Arbeit verdichtet.
2. Techno-Invasion: Die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben können durch den Einsatz neuer Technologien zunehmend verschwimmen. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei die potenzielle ständige Erreichbarkeit über digitale Kanäle auch außerhalb der Arbeitszeiten.
3. Techno-Complexity: Technologien können einen hohen Komplexitätsgrad mit sich bringen. Dadurch kann beim Mitarbeitenden das Gefühl entstehen, nicht ausreichend qualifiziert zu sein, um technologiebedingte Herausforderungen zu meistern. Dies erhöht wiederum den Druck, sich ständig verbessern zu müssen.
4. Techno-Insecurity: Mitarbeitende können dadurch Stress erleben, dass sie ihren Arbeitsplatz bedroht sehen. Dies kann z. B. aufgrund von Automatisierungsprozessen der Fall sein oder durch das Gefühl, dass es Menschen gibt, die ein besseres Verständnis für neue Technologien aufweisen und einen ersetzen.
5. Techno-Unreliability: Technologien können aufgrund von Systemstörungen oder Anwendungsproblemen als unzuverlässig erlebt werden und damit potenziell Stress auslösen.

Verschiedene Forschungsarbeiten haben gezeigt, dass Technostress zum einen arbeitsplatzbezogene Folgen haben kann, wie beispielsweise eine mangelnde Arbeitszufriedenheit, mangelndes organisatorisches Engagement und sinkende Produktivität (vgl. Tarafdar et al. 2019). Zum anderen kann die Nutzerzufriedenheit und Akzeptanz von Technologien am Arbeitsplatz sinken. Neben physischen Beschwerden wie trockene Augen und Rückenprobleme sind insbesondere die psychologischen Folgen von Technostress ein wachsendes Problem (vgl. z. B. Gimpel et al. 2018). Diese äußern sich in Erschöpfung und Belastung bis hin zum Burnout, was letztendlich lange Ausfallzeiten von Mitarbeitenden nach sich zieht (z. B. Siegrist 2018). Folglich ist Technostress sowohl wegen der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers als auch aus ökonomischen Gesichtspunkten relevant für Unternehmen.

Um die genannten gesundheitlichen Auswirkungen auf die Mitarbeitenden zu vermeiden, sollte Technostress in Veränderungsprozessen reduziert werden. Ob technologiebedingte Stressfaktoren auftreten und in welchem Ausmaß sie überhaupt zu Technostress führen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Im Wesentlichen gibt es gemäß dem skizzierten Modell drei Bereiche, in denen sich Interventionen in einem Veränderungsprozess empfehlen:

Charakteristika von IKT (Zuverlässigkeit, Benutzerfreundlichkeit, Mobilität, u. a.)
Situative Faktoren (Aufgaben, Prozesse, Umgebung im Unternehmen)
Individuelle Faktoren (Motivation, Fähigkeiten, u. a.)

Dabei sollten im Rahmen eines umfassenden Change Managements die Wechselwirkungen der Interventionen in den drei Bereichen berücksichtigt werden. Gemäß dem FITT-Modell (Ammenwerth et al. 2006) kann eine hohe Technologieakzeptanz nur erreicht werden, wenn alle drei Bereiche gut ineinandergreifen. So kann beispielsweise eine Technologie, obwohl sie zuverlässig und benutzerfreundlich ist (Charakteristika IKT), bei Mitarbeitenden zu Stress führen, wenn deren Fähigkeiten (individueller Faktor) diese zu bedienen fehlen oder die Technologie nicht gut zu den Arbeitsinhalten und -prozessen passt (situativer Faktor).

Vermeidung von Technostress in Veränderungsprozessen

Gestaltung technologischer Charakteristika
Das Change Management muss bei der Einführung neuer Technologien bereits frühzeitig einsetzen, um eine geeignete Gestaltung der einzuführenden Technologien zu gewährleisten, damit möglichst wenige technologiebedingte Stressoren entstehen.

Das Technology-Acceptance-Model (TAM) beschreibt mit dem wahrgenommenen Nutzen («perceived usefulness») und der wahrgenommenen Einfachheit der Bedienung («perceived ease of use») zwei Variablen für die Benutzerakzeptanz und die daraus folgende Systemnutzung von Technologie (Davis 1993). Damit sie akzeptiert werden, müssen Technologien sowohl Mehrwert für die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden stiften als auch ein angemessenes Verhältnis von Aufwand, der durch das Erlernen des neuen Systems entsteht, und Nutzen aufweisen.

Im Change-Prozess ist es deshalb zum einen sinnvoll, Ziel und Nutzen der Technologien ausreichend zu kommunizieren. Zum anderen ist es wichtig, eine Umgebung zu schaffen, die wechselseitiges Lernen (vgl. Huchler 2016) und schnelle Fortschritte im Umgang mit der Technologie ermöglicht. Technologien sollten so gestaltet werden, dass sie die Mitarbeiterautonomie fördern (Köffer & Urbach 2016). Auch hier ist wichtig, eine lernförderliche Umgebung zu schaffen. Ähnliche Aspekte werden im neueren Konzept «Usability» aufgegriffen, welches bei der Stressvermeidung eine große Rolle spielt. Die eingesetzten Technologien sollten nützlich, nicht schwer zu bedienen und verständlich sein sowie zuverlässig funktionieren, damit Stress vermieden werden kann (Ayyagari et al. 2011). Das Task-Technology-Fit-Modell (TTF) erweitert die Ansicht des TAM-Modells um den Aspekt, dass Technologien nur dann einen positiven Einfluss auf Mitarbeitende ausüben, wenn die Funktionalität der Technologien mit den Aufgabenanforderungen übereinstimmt (Goodhue & Thompson 1995). Im Change-Prozess sollte die Gestaltung der Technologie daher bereits frühzeitig beachtet werden, damit eine mangelnde Integration in die Arbeitsabläufe nicht zum Stressfaktor wird.

Individuelle Faktoren
Die Einführung neuer Technologien wirkt sich in der Regel auf die Arbeitssituation und die damit verbundenen Anforderungen an die Mitarbeitenden aus. Damit diese Vorhaben gelingen, ist es daher wichtig, neben der Gestaltung technologischer Charakteristika auch individuelle und situative Faktoren zu berücksichtigen und eine Passung zwischen den drei Komponenten anzustreben.

Eine individuelle Ressource der Mitarbeitenden zur Vermeidung von Technostress ist eine ausreichende Technologiekompetenz. Neue Technologien erfordern meist neue Kompetenzen, die zuerst einmal aufgebaut werden müssen. Dazu gehört nicht nur, die Technologien und Software bedienen zu können. Mitarbeitende müssen auch mit den einhergehenden Themen umgehen lernen. Hierzu zählt beispielsweise die Fähigkeit, Informationen zu selektieren (Informationsvielfalt) oder sich bei ständiger Erreichbarkeit abzugrenzen. Entsprechende Weiterbildungen sind im Rahmen des Change Managements deshalb unerlässlich. Als weiteren Puffer gegen Technostress lässt sich die technologische Selbstwirksamkeit ausbauen, indem die Mitarbeitenden selber bestimmen können, wie sie die Technologien zielführend für ihre Arbeit einsetzen. Dafür empfiehlt es sich, die späteren Nutzer frühzeitig in das Veränderungsprojekt einzubeziehen und mitgestalten zu lassen. Ein weiterer möglicher Ansatzpunkt auf individueller Ebene ist die Stärkung problembezogener Copingfähigkeiten der Mitarbeitenden. Dadurch können sie auftretenden Technostress aktiv adressieren und Probleme beheben.

Situative Faktoren
Zur Vermeidung von Technostress ist die Gestaltung des betrieblichen Kontexts der Beschäftigten ein weiterer Ansatzpunkt. So ist es beispielsweise für die Mitarbeitenden wichtig, bei technologiebedingten Problemen auf kompetente und schnell verfügbare Ansprechpartner zurückgreifen zu können. Dies gilt insbesondere zu Beginn einer Implementierung von Technologien, da hier vermehrt Probleme und Unklarheiten auftreten. Eine Arbeitsplatzgestaltung, die eine ergonomische Nutzung der Technologien gewährleistet, ist ebenfalls förderlich. Diese kann sich iterativ im Rahmen der Veränderungen an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden annähern. Darüber hinaus können klare betriebliche Regeln eine sinnvolle Basis sein, um technologiebedingen Stress zu vermeiden. Bei Kommunikationstechnologien kann beispielsweise der Stress durch ständige Erreichbarkeit reduziert werden, indem klare – für alle verbindliche – Regeln über die Verfügbarkeit außerhalb der Arbeitszeit aufgestellt werden (vgl. Thiemann, Müller & Kozica 2019).

Fazit

Ein besseres Verständnis der relevanten Einflussfaktoren und Ausprägungen des Phänomens kann Unternehmen helfen, Technostress in Veränderungsprozessen zu reduzieren und für Krisenzeiten, wie die derzeitige Corona-Pandemie, besser gewappnet zu sein. Die nutzerfreundliche Gestaltung von in die Arbeitsabläufe gut integrierten Technologien sowie die Stärkung individueller und situationaler protektiver Faktoren, sind wesentliche Hebel für Unternehmen, um negative Folgen bei der Implementierung neuer Technologien zu vermeiden. Dabei ist es wichtig, die skizzierten Gestaltungsmöglichkeiten für das Change Management im Rahmen einer guten Passung zu reflektieren und entsprechend wechselseitig aufeinander abzustimmen.

Dr. Daniel Thiemann
Akademischer Mitarbeiter und Dozent, ESB Business School, Hochschule Reutlingen

Prof. Dr. Arjan Kozica
Professor für Organisation und Leadership, ESB Business School, Hochschule Reutlingen

Prof. Dr. Petra Kneip
Professorin für Personalmanagement und Organizational Behavior, ESB Business School, Hochschule Reutlingen

Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag in der Ausgabe 3/2020 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.

Es kann jeden treffen

Die Rolle der Kommmunikation im Ernstfall

Reputation und Image sind wichtig für Unternehmen, denn fehlendes Vertrauen in Produkte und Organisationen schlägt sich rasch in den Verkaufszahlen nieder. Aufgrund dieser Ausgangslage sollte man annehmen, dass Firmen alles daransetzen, um ihre Reputation zu schützen – eine Art Versicherung in Form eines Krisenmanagements aufbauen und betreiben. Doch weit gefehlt: Viele Unternehmen sind kaum oder gar nicht auf Krisen vorbereitet und geraten somit nach dem eigentlichen Krisen-Ereignis zusätzlich in eine Kommunikationskrise.

Wie kann sich ein Unternehmen vorbereiten?

Zu einer guten Vorbereitung zählen die entsprechenden Strukturen, die kontinuierlich auf ihre Belastbarkeit überprüft und trainiert werden müssen. Es braucht dazu einen Krisenstab mit klaren Rollen und Aufgaben. Dieser muss im Vorfeld definiert und die Mitglieder «beübt» werden. Welche Funktionen im Krisenstab vertreten sind, sollte dem Unternehmen entsprechend angepasst werden.

Oftmals sind es aber ähnliche oder gleiche Funktionen: Beispielsweise der Krisenstabsleiter, der Stabschef, die Kommunikationsabteilung, die Abteilung für Recht & Compliance und der so genannte Führungssupport. Weitere Funktionen, wie etwa Human Ressourcen, werden im Rahmen des erweiterten Krisenstabs hinzugezogen.

Alle Krisenstabsmitglieder müssen sich ihrer Rolle und Aufgaben bewusst sein. Eine Kontaktliste aller Krisenstabsmitglieder gehört ins Portemonnaie oder aufs Handy. Nur so können die Mitglieder des Krisenstabs schnell reagieren. Weiter müssen die Personen wissen, wo sich der Krisenstabsraum befindet und welche Mittel sie mitnehmen müssen, um die Krisenstabsarbeit zu tätigen. Dazu zählen beispielsweise Laptop mit Ladekabel, Handy oder einen USB-Stick mit allen Checklisten, sollte ein elektronischer Zugang zum Unternehmenssystem nicht mehr möglich sein.

Die zentrale Rolle der Krisenkommunikation

Jede Krise ist anders und der Verlauf kaum abschätzbar. Doch was können Unternehmen und Einzelpersonen tun, wenn in der Krise kommuniziert werden muss?
Zentral ist der Aufbau eines professionellen Krisenmanagements, zu dem auch die Krisenkommunikation gehört. Krisenkommunikation soll bei den Zielgruppen, wie der Öffentlichkeit, den Behörden oder Kunden, Vertrauen und Glaubwürdigkeit schaffen. Gute Krisenkommunikation bedeutet also, in Krisen strategisch zu steuern, wie man wahrgenommen wird, um Image und Reputation wahren zu können. Erreicht wird dies durch eine offene und transparente Kommunikation. Diese sollte mit entsprechender Geschwindigkeit und kontinuierlich erfolgen.

Dazu stehen dem Unternehmen neben der klassischen Medienmitteilung die eigenen Kanäle zur Verfügung. Einer dieser Kanäle ist eine so genannte Darksite. Damit ist ein Bereich innerhalb der Website des Unternehmens gemeint, der erst dann für die Öffentlichkeit sichtbar wird, wenn eine Katastrophe oder Krise eingetreten ist. Dark Sites werden erstellt, um im Ernstfall schnell reagieren zu können. Airlines oder Flughäfen bereiten häufig Dark Sites vor, um im Fall eines Absturzes oder Anschlags ohne zeitliche Verzögerungen Notruf-Hotlines, Kontaktinformationen für Angehörige und Seelsorge-Informationen bereitstellen zu können. Diese Seite wird also aufgeschaltet, sobald eine Krise eingetreten ist. Neben der Darksite sollten die eigenen Social-Media-Kanäle genutzt werden, um den Dialog mit den Zielgruppen in einer Krise aufrecht zu erhalten. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass diese Kanäle bereits zu «Friedenszeiten» betrieben werden und eine entsprechende Community vorhanden ist. Anderenfalls sind diese Kanäle nutzlos.

Vertrauen und Glaubwürdigkeit sind die wichtigsten Ziele

Vertrauen und Glaubwürdigkeit sind die wichtigsten Ziele, die mit einer professionellen Krisenkommunikation erreicht werden sollen. Für die Kommunikation sind gesicherte Informationen die Grundlage in der Krisenbewältigungsarbeit. Die Kommunikationsverantwortlichen müssen wissen, was geschehen ist, aber auch die Stimmungsbilder in der Öffentlichkeit erfassen und bewerten. Letztere können durch Monitoring mit kostenlosen Tools wie «Google Alerts» oder durch professionelles Monitoring externer Unternehmen erfasst werden. Nur durch gezieltes Monitoring ist es den Kommunikationsverantwortlichen möglich, Trends zu erfassen und die Krisenkommunikation gezielt zu steuern. Das wichtigste Gut in einer Krise sind Informationen.

Doch was gilt es zu kommunizieren? In der Krise, vor allem in der Anfangsphase, herrscht Chaos, Informationen sind nicht gesichert und der Krisenstab muss sich erst finden. In Krisen, bei denen die Blaulichtorganisationen involviert sind – etwas Brände, Personenschäden etc. – übernehmen Polizei und Feuerwehr die anfängliche Kommunikation. Dies ist jedoch oft nicht ausreichend. Die Medien wollen Personen des betroffenen Unternehmens sehen und hören. Häufig wird gleich nach einem Schuldigen gesucht. Daher ist es zwingend notwendig sich vorab zu überlegen, wer in so einem Fall vor den Medien spricht – ein/e Medienverantwortliche/r oder gleich der oberste Chef?

Eine goldene Regel in der Krisenkommunikation gilt für alle Auskunftsgebende, und zwar, dass nach dem Kommunikationsprinzip «ZDF» kommuniziert werden soll: Zahlen, Daten und Fakten. Spekulationen sind in einer Krise immer zu unterlassen. Eine Sprachregelung hilft allen involvierten Personen, die gleiche Botschaft nach außen zu tragen. Diese sollte gleich zu Beginn durch die Kommunikationsverantwortlichen mit dem Stab erarbeitet werden.

Aussagen wie «no comment» funktionieren heute nicht mehr

Zu Beginn einer Krise sind Informationen jedoch sehr spärlich. Trotzdem sollte das Unternehmen mit einer kontinuierlichen Kommunikation den Dialog mit den Zielgruppen fördern. Aussagen wie «no comment» funktionieren heute nicht mehr. Wird nicht durch das Unternehmen kommuniziert, suchen sich die Medien entsprechende externe Experten. So verliert ein Unternehmen schnell den Kommunikationslead und kann seine Botschaften kaum mehr absetzen.
Unternehmen können bereits frühzeitig entsprechende Information kommunizieren, ohne dass sie Präjustiz betreiben. Sind beispielsweise Personen zu Schaden gekommen, stehen diese im Mittelpunkt. Die Anteilnahme als Botschaft ist dabei sehr entscheidend.
Weitere Informationen, wie etwa Tätigkeiten rund um ein Ereignis, geben den Medien «Futter» und zeigen, dass das Unternehmen bemüht ist, die Krise zu bewältigen. Beispielsweise bei Löscharbeiten kann kommuniziert werden, dass die Feuerwehr noch aktiv beschäftigt ist, ein Ereignis zu bewältigen und das Unternehmen den Einsatzkräften mit Fachspezialisten zur Seite stehe.
Weiter können Unternehmen bereits Zukunftsabsichten bekannt geben, wie etwa: Wir werden alles daransetzen, die Ursache zu finden und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Wichtig ist, dass diese dann auch tatsächlich umgesetzt werden.

Auswirkung auf Reputation und Image

Gerät ein Unternehmen plötzlich in der Krise, sollen es die Kommunikationsfachleute richten und das «Schiff aus der Krise führen». Doch eine unzureichende, z. B. zu späte oder nicht authentische, Kommunikation erzielt genau den gegenteiligen Effekt: Die Kommunikationskrise spitzt sich zu. Zur Deeskalation braucht es eine zeitnahe, transparente und umfassende Information der Öffentlichkeit, die auf die Gefühle der Menschen eingeht.

Oft – gerade wenn Unternehmen sich in ruhigen Zeiten nicht entsprechend vorbereitet haben – zieht das eigentliche Krisen-Event eine zweite Krise nach sich, welche einen weit größeren Schaden anrichtet, nämlich die Kommunikationskrise. Vor allem aufgrund der Wirkung der Medien entsteht ein immenser Reputationsschaden. Oftmals ist eine investigative Medienberichterstattung gar die eigentliche Ursache einer Krise. Diese Form des Journalismus setzt die Themenschwerpunkte auf Ereignisse, die in der Öffentlichkeit als skandalträchtige Vorgänge aus Politik oder Wirtschaft angesehen werden. Vertrauen und Glaubwürdigkeit werden zerstört, das jahrelang aufwendig aufgebaute Image innerhalb kürzester Zeit vernichtet. Zahlreiche KMU und andere Organisationen haben dies bereits schmerzhaft erfahren müssen. Dies kann bis zur Insolvenz führen.

Rasche Reaktion

Die erste Reaktion im Krisenfall ist also Match-entscheidend. Dabei ist zentral, dass man in dieser außerordentlichen Situation Ruhe bewahrt, sich einen Überblick verschafft, die Ereignisse in einem Krisentagebuch dokumentiert, die Berichterstattung verfolgt und analysiert, sofort eine Sprachregelung aufsetzt und erste Informationen gegenüber den Medien und der Öffentlichkeit absetzt.

Denn keine Reaktion zu zeigen impliziert oft Schuld und löst dementsprechend Verwirrung, Unverständnis oder gar Wut aus, sowohl intern wie auch extern. Schweigen fördert die Verbreitung von Gerüchten, die sich gerade im Zeitalter von sozialen und Online-Medien blitzschnell selbständig machen können.

Selbstverständlich ist es aber im Interesse des betroffenen Unternehmens, die Fakten zu kennen, bevor kommuniziert wird. Als erste Reaktion bietet es sich darum im Ernstfall an, die Öffentlichkeit und die Mitarbeitenden darüber zu informieren, was geschehen ist und welche nächsten Schritte getätigt werden.

Der Einfluss der Mitarbeitenden wird häufig unterschätzt. Sie sollten im Ereignisfall vor den externen Zielgruppen informiert werden. Gut informierte Mitarbeitende dienen als Multiplikatoren für ein Unternehmen. Gerade in unruhigen Zeiten setzen sich gut informierte und dem Unternehmen wohlgesinnte Mitarbeitende in ihrem Umfeld für die Organisation ein.

Am allerwichtigsten ist aber, dass das Management erkennt, dass das Thema Krisenmanagement aufgrund steigender Komplexität in verschiedensten Bereichen an Wichtigkeit gewinnen wird und daher dringend umgesetzt werden sollte. Eine Krise kann jeden treffen.

Wie kommuniziert man heute?

Die Digitalisierung hat dazu geführt, dass sich der Kommunikationsverlauf in der heutigen Gesellschaft deutlich verändert hat. Es sind nicht mehr nur die Journalisten, die Informationen verbreiten. Mit den heutigen Geräten kann jeder rund um die Uhr Informationen und Bilder verbreiten. Unternehmen müssen sich dieser neuen Herausforderung stellen. Kanäle wie Social Media sind nicht mehr kontrollierbar. Sie können aber auch seitens Unternehmen genutzt werden, um Botschaften direkt an die Öffentlichkeit abzusetzen, ohne wie der klassischen Medienberichterstattung durch einen Filter zu gehen.

Es reicht also nicht mehr aus, eine Einwegkommunikation zu führen. Die Zielgruppen wollen den Dialog über möglichst alle Kanäle.

Dabei wird oftmals vergessen, dass die eigenen Mitarbeitenden auch auf den neuen Kanälen aktiv sind. Damit diese Multiplikatoren bei der Krisenbewältigung sein können, müssen sie rechtzeitig über ein Ereignis informiert werden. Entweder bevor die externe Krisenkommunikation stattfindet oder mindestens zeitgleich.

Signale erkennen

Krisen entstehen meist nicht kurzfristig, sondern kündigen sich im Vorfeld an. Diese Signale gilt es frühzeitig zu erfassen, um rechtzeitig und konsequent gegensteuern zu können. Viele Beispiele aus der aktuellen Wirtschaftspraxis zeigen, dass auch im Bereich des reaktiven Krisenmanagements Schwächen bestehen und das Management oftmals zögert, die erforderlichen Gegenmaßnahmen umzusetzen. Die großen Krisen haben wir alle auf dem Radar: Dieselskandal, Flugzeugabsturz, Rücktritte. Doch bei kleineren und mittleren Betrieben spricht man schon früher von Krisen, wenn es beispielsweise «knallt und raucht»: Seien dies Brände oder Produktrückrufe, die ein KMU blitzartig ins Scheinwerferlicht einer breiten Öffentlichkeit rücken. Die Folge: Mitarbeitende bangen um ihre Jobs, Kunden um ihre Lieferungen. Neben den klassischen Ereignissen sind es heute jedoch immer stärker die «weichen» Themen, wie Compliance oder Shitstorms aber auch Cyberattacken oder Blackouts, die einer Organisation ohne Krisenmanagement klare Grenzen aufzeigen.

Kommunikationslead halten

Hätte also beispielsweise Boeing rund um die beiden Abstürze nicht so lange zugewartet und proaktiv kommuniziert, hätte dies nicht dazu geführt, dass andere den Takt angeben. Die Folge war, dass ein Land nach dem anderen Startverbote für diese Maschinen ausgesprochen hat. Wäre der Flugzeughersteller mit gutem Beispiel vorangegangen und hätte Boeing von sich aus kommuniziert, dass das Unternehmen ein Startverbot empfehlen würde, hätte dies das Vertrauen in die Unternehmung und die Luftfahrt in der Öffentlichkeit wahrscheinlich stark gefördert. Darüber hinaus hätte Boeing sein Engagement kommunizieren können, sich mit allen möglichen Ressourcen bei der Ursachenfindung und Problemlösung zu beteiligen und einzusetzen, eine rasche und sichere Lösung zu finden. Dies hätte zur Stabilisierung von Image und Reputation beigetragen und wohl größere Kursrutsche der Aktie vermieden.

Besser gelungen ist dies der Lufthansa im Fall der Germanwings, als 2015 eine Maschine in Südfrankreich abgestürzt war. Hier wurde schnell ersichtlich, dass das Unternehmen sehr gut auf Krisen vorbereitet ist. Die Reaktionszeit war sehr kurz, die Kommunikation sehr transparent und mittels des Einsatzes verschiedener Kanäle, wie etwa auch Social Media, hat es das Unternehmen geschafft, eine kontinuierliche Kommunikation aufrecht zu erhalten und nicht abbrechen zu lassen.
Geschafft hat es das Unternehmen, indem die Medienberichterstattung gezielt analysiert wurde, entsprechende Kommunikationsinhalte erstellt und der Presse und in den entsprechenden Social-Media-Kanälen kontinuierlich ausgespielt wurden.

[…]

Es kann jeden treffen

Ob und wie eine Krise ein Unternehmen oder eine Einzelperson trifft, ist nur teilweise beeinflussbar. Die entsprechenden Vorbereitungen dafür zu treffen, liegt indes in der Hand jedes einzelnen. Umso wichtiger ist es, dass Materialien zur Krisenstabsarbeit auf dem neusten Stand sind. Checklisten regelmäßig geprüft und Adresslisten der Krisenstabsmitglieder angepasst werden.

Patrick Suppiger
Leiter Marketing Vertrieb bei der Luzerner Kantonalbank AG, Vizepräsident des Schweizer Verbands für Krisenkommunikation (VKK), Tätigkeit in verschiedenen Krisenstäben

Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag in der Ausgabe 1/2020 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.