Mit der Forderung nach Ermutigung rennt man im Management offene Türen ein: Ja, Mut ist ganz wichtig, gerade in der heutigen Zeit! Von seinen Mitarbeitenden und Führungskräften würde man sich wirklich mehr Mut wünschen – und von der Politik auch. Generell müssten die Deutschen mehr Mut zu Veränderungen aufbringen, statt ängstlich am Status quo zu kleben…

Man könnte das auch nennen: Plappernd am Kern der Sache vorbeischwätzen. Paradoxerweise macht es gerade diese voreilige Begeisterung schwierig, mit Sorgfalt und Tiefe über Mut zu reden.

Perfekt ins Bild passt da, dass die begeisterte Zustimmung absolut folgenlos bleibt: Wenn ihnen Mut tatsächlich so wichtig ist, weshalb entwickeln die Verantwortlichen dann eigentlich keine Strategien und Programme, um den so schmerzlich vermissten Mut zu fördern? Warum erforschen sie nicht die Gründe der Mutlosigkeit? Warum ignorieren sie mögliche Zusammenhänge mit der bestehenden Unternehmens- und Führungskultur?

Welche Art von Mut wollen wir?

Wer sich von seinen Mitarbeitenden und Führungskräften mehr Mut wünscht, muss zunächst einmal klären, was genau er eigentlich erreichen will: Möchte er tatsächlich, dass seine Adressaten künftig Risiken eingehen, mit denen sie sich, andere und/oder die Firma in Gefahr bringen? Vermutlich nicht. Aber was ist dann das Ziel?

Mut ist zunächst einmal wertfrei. Einen Einbruch zu begehen oder seine ersten Karriereschritte als Trickbetrüger zu machen, erfordert auch Mut. Doch das sind schädliche, destruktive Formen von Mut, gegen andere Menschen und gegen die Gemeinschaft gerichtet. Solch anti-sozialer Mut ist weder anstrebenswert noch förderungswürdig. Was sowohl Teams und Organisationen als auch die Gesellschaft insgesamt brauchen, ist mehr pro-sozialer Mut, also einer, der zur eigenen Weiterentwicklung und/oder der Gemeinschaft beiträgt.

Das tut Mut vor allem in zwei Fällen: Zum einen dann, wenn sich Menschen persönlich entwickeln, indem sie ihre bisherigen Grenzen überwinden, sich an neue Herausforderungen wagen und dabei neue Erkenntnisse und Fähigkeiten erwerben; zum anderen dann, wenn sie ihren bestmöglichen Beitrag zu übergeordneten Zielen leisten. Also etwa, wenn sie beherzt und ohne Rücksicht auf soziale Erwünschtheit ihre Meinung vertreten, statt sich bedeckt zu halten oder anderen nach dem Mund zu reden. Es geht um Mut in Alltagssituationen, in denen keinerlei physische Gefahr droht. Eine schwierige Aufgabe zu übernehmen zum Beispiel oder sich gegen den Konsens im Team zu stellen, ist mit keiner körperlichen Bedrohung verbunden. Es birgt jedoch emotionale und soziale Risiken. Wer sich aus seiner Komfortzone wagt und sich an neuen Aufgaben versucht, riskiert zu scheitern. Wer ein heikles Thema anspricht, kann sich unbeliebt machen und verbale Prügel bekommen. Er läuft Gefahr, angegriffen zu werden, möglicherweise ganz alleine dazustehen, sich nicht durchsetzen zu können, im schlimmsten Fall ausgegrenzt zu werden. Wer unorthodoxe Vorschläge macht, kann abgebürstet oder ausgelacht werden.

Weiterentwicklung der Einzelnen und/oder der Gemeinschaft

Mut hat dann den größten Nutzen, wenn er die Einzelnen und/oder die Gemeinschaft weiterbringt – idealerweise beides. Beim Eingehen physischer Risiken ist das in aller Regel nicht der Fall: Unsere Herausforderungen liegen nur noch selten darin, Räuber oder wilde Tiere abzuwehren. Damit sich ein Team oder eine Firma weiterentwickelt, ist der Mut erforderlich, das warme Nest des allgemeinen Konsenses zu verlassen und Stellung zu beziehen. Irgendwer muss dafür das Wagnis eingehen, sich lächerlich oder unbeliebt zu machen. Dieser soziale Mut bringt uns auch als Individuen voran, hilft uns, unsere Potenziale auszuschöpfen und unsere Ängste zu reduzieren. Denn Angst wird man nicht los, indem man vor ihr wegläuft – Angst wird man los, indem man ihr entgegen geht.

Sozialer Mut hat das Potenzial zum strategischen Wettbewerbsvorteil – für den Einzelnen wie für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Wer als Individuum mutig agiert, wird bei ansonsten gleichen Fähigkeiten mehr erreichen als jemand, der seiner Angst nachgibt, und sich damit auf die Dauer auch ein höheres Ansehen erwerben und bessere Karrierechancen haben.

Mutige Teams und mutige Unternehmen machen mehr aus ihren Ressourcen. Sie entfalten einen höheren «Wirkungsgrad», also letztlich eine höhere Produktivität. So erzielte ein Bankvertrieb einen wachsenden Pro-Kopf-Umsatz und -Ertrag, nachdem dort systematisch auf eine ermutigende Führungskultur hingearbeitet wurde. Erreicht wurde das hauptsächlich dadurch, dass die Mitarbeitenden ihr Geschäft mit «schwierigen», sprich besonders kritischen Kund*innen ausbauten, um die viele bisher einen Bogen gemacht hatten – genau wie die meisten Wettbewerber.

In ähnlicher Weise ist eine mutige Fertigung produktiver und erzeugt eine höhere Qualität, einfach weil Ineffizienzen wie Fehlerquellen früher beim Namen genannt und beseitigt werden. Das Band anzuhalten, wenn man entdeckt hat, dass ein Produkt fehlerhaft ist, erfordert die Übernahme von Verantwortung – risikoloser ist, die Augen zuzumachen und das fehlerhafte Teil vorbeilaufen zu lassen. Ebenso erfordert es Mut, einen fehleranfälligen Prozess zum Thema zu machen – oder seine Vorgesetzten darauf hinzuweisen, dass in ihrem Bereich nicht alles optimal läuft.

Selbst mutiger werden

Was kann man tun, um sein Team oder seine Firma in Richtung mehr Mut zu bewegen? Ein guter Anfang ist, mit sich selbst zu beginnen. Von heroischen Aufbrüchen ist dabei abzuraten: Der Ansatz «Ab morgen fürchte ich mich vor nichts und niemandem mehr» ist kaum durchzuhalten und kann zu Rückschlägen führen, von denen man sich nicht so leicht erholt. Erfolgversprechender ist, jeden Tag ein kleines bisschen mutiger zu werden. Das gelingt am besten in Situationen, die auf der Kippe stehen, bei denen man also schwankt, ob man etwas sagen soll oder nicht. Dort wäre es ein guter Anfang, im Zweifelsfall Stellung zu beziehen, statt den Mund zu halten.

Das ist nicht so spektakulär wie heroische Aufbrüche, hat aber eine längere Halbwertszeit. Und es summiert sich: Jeden Tag ein kleiner Schritt – oder jeden zweiten, weil man manchmal etwas Zeit braucht, um sich von der eigenen Tapferkeit zu erholen –, so kommt im Laufe der Zeit eine ordentliche Strecke zusammen.

Wichtig ist, dabei realistische Erwartungen zu haben. Es wäre unrealistisch zu erwarten, dass eine mutige Intervention immer etwas Positives bewirkt. Noch unrealistischer wäre, auf allgemeine Begeisterung zu hoffen. Denn mutigeres Handeln wird in vielen Fällen wenigstens einigen der Beteiligten ungelegen kommen; entsprechend fängt man sich zuweilen harsche und abwehrende Reaktionen ein. Trotzdem ist es im Interesse der Sache zuweilen sinnvoll, der «Spielverderber» zu sein, der sich dem Harmonie-Konsens verweigert und auf weiterem Nachdenken beharrt.

Der richtige Maßstab für mutiges Handeln

Wer mutiges Handeln daran misst, ob es möglichst unmittelbar zum Erfolg und zu allgemeiner Zustimmung führt, entmutigt sich selbst. Realistischer ist, darauf zu setzen, dass mutiges Handeln die Situation zwar im Durchschnitt verbessert, aber nicht in jedem Einzelfall, und auch nicht immer sofort.

Der einzige sinnvolle und vor allem der einzig praktikable Maßstab ist, ob wir in einer gegebenen Situation unseren bestmöglichen Beitrag zur gemeinsamen Sache geleistet haben bzw. leisten. Denn ob es etwas bewirken wird und wie die anderen reagieren werden, können wir im Voraus nie sicher wissen. Deshalb bringt es auch nichts, darüber zu grübeln. Ebenso wenig sinnvoll ist es, das tatsächliche Ergebnis zum Maßstab unseres Handelns zu machen. Denn erstens haben wir das nicht allein in der Hand, und zweitens ist das ein Expost-Maßstab, der uns im Vorfeld nichts hilft.

«I think our number one problem is that nobody wants to take responsibility for anything. But don’t quote me on that.»

Anonymer Manager

Deshalb ist hier der «Mut zur Unvollkommenheit» gefragt, den die Individualpsychologin Sofie Lazarsfeld (1881 – 1976) schon vor fast 100 Jahren gefordert hat: Oft müssen wir handeln, ohne im Voraus zu wissen, ob es richtig ist, wie die anderen reagieren werden und wozu es führen wird. Und dabei stehen wir jedes Mal vor der Wahl, entweder in der sicheren Deckung zu bleiben oder mutig zu sein und ins (soziale) Risiko zu gehen. Aus der Perspektive dessen, was die Individualpsychologie Gemeinschaftsgefühl nennt, ist das einzig relevante Kriterium für unser Handeln: Leisten wir nach unserer eigenen Überzeugung, also «nach bestem Wissen und Gewissen», unseren bestmöglichen Beitrag zu einer positiven Entwicklung? Das kann natürlich immer nur aus der Einschätzung der Situation heraus geschehen, die wir vor unserer Intervention hatten – nicht aus späteren Erkenntnissen und Einsichten oder dem Ergebnis, das schließlich eingetreten ist. Im Nachhinein ist man zuweilen klüger, doch es lähmt nur – sprich: es entmutigt –, sich davon beirren zu lassen. Sicher ist: In der Deckung zu bleiben, ist nur sehr selten der bestmögliche Beitrag.

Das hat eine wichtige Konsequenz: Wir sollten uns eine mutige, konstruktive Intervention auch dann als richtige Entscheidung anrechnen, wenn sie nicht zu dem gewünschten Ergebnis führt. Wir haben dann nicht bewirkt, was wir bewirken wollten, aber wir haben «mutig und unvollkommen», wie Theo Schoenaker es formuliert hat, unser Bestes getan. Wenn wir unseren bestmöglichen Beitrag nicht als richtige Entscheidung verbuchen, was sollten wir dann als richtige Entscheidung verbuchen?

Andere systematisch(er) ermutigen

Doch so gut es ist, selbst mutiger zu werden, davon wird nicht automatisch auch unser Team mutiger und schon gar nicht die ganze Firma. Zusätzlich sollten wir lernen, unsere Umgebung systematisch zu ermutigen, und eine ermutigende Kultur aufbauen. Mit anderen Worten, wir sollten Ermutigung nicht nur zu einem zentralen Prinzip unseres eigenen Handelns machen, sondern zur Leitlinie der ganzen Organisation.

Aber wie ermutigt man seine soziale Umgebung? Wie kann man Ermutigung lernen? Der beste Einstieg ist, sich bewusst zu machen, dass Sie hier keineswegs bei null anfangen: Wir alle sind ständig dabei, unsere Umgebung teils zu ermutigen, teils zu entmutigen – nur, dass wir dies in aller Regel nicht bewusst und planmäßig tun, sondern inhaltsgetrieben, sprich, als spontane Reaktion darauf, was uns gefällt oder missfällt.

Wenn wir von einem Vorschlag spontan sehr angetan sind und dies verbal und/oder nonverbal zum Ausdruck bringen, hat das genauso seine Wirkung auf diejenige, die ihn gemacht hat, wie wenn wir eine Idee als Schwachsinn bezeichnen und brüsk vom Tisch wischen. Das Gleiche gilt, wenn wir bei einem Redebeitrag mehrfach den Kopf schütteln oder zustimmend nicken, wenn wir konzentriert zuhören oder uns parallel mit unserem Smartphone beschäftigen.

«Nur was Adressaten als Ermutigung empfinden, ist Ermutigung – alles andere war bestenfalls ein gutgemeinter Versuch.»

Die Wirkung unserer Signale verstärkt sich ohne unser Zutun, wenn wir für die Adressaten wichtig sind, gleich ob aus beruflichen oder persönlichen Gründen. Hierarchische Über- bzw. Unterordnung spielt dabei eine größere Rolle als den meisten Führungskräften bewusst ist: Vor allem entmutigende Signale haben ungleich höheres Gewicht, wenn sie von Hierarchie-Höheren kommen. Persönliche Dominanz verstärkt den Effekt.

Die eigenen Gewohnheiten systematisch erforschen

Bevor Sie also darüber nachdenken, welche neuen Techniken und Methoden der Ermutigung Sie sich aneignen sollten, empfiehlt es sich, systematisch zu erforschen, wie und wodurch Sie bereits heute ermutigend bzw. entmutigend wirken. Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Quellen: Erstens Selbstbeobachtung und Selbstreflexion, zweitens das Feedback der Umgebung.

Selbstbeobachtung und Selbstreflexion sind der Anfang. Halten Sie am besten nach jedem Gespräch, bei längeren Gesprächen auch mal zwischendurch, kurz inne und fragen sich: Wie ermutigend oder entmutigend war oder bin ich eigentlich gerade? Welche Reaktionen meiner Gesprächspartner habe ich beobachtet – und sprechen die dafür, dass sie sich von mir ermutigt fühlen oder eher das Gegenteil? Dabei werden Sie vermutlich nicht alles sehen, aber es wird Ihnen schon einiges auffallen. Das schult Ihre Selbstwahrnehmung. Und wenn Sie die eine oder andere Ihrer Reaktionen im Nachhinein nicht ganz glücklich finden, sind Sie frei, daraus Schlussfolgerungen für das nächste Mal abzuleiten.

Vermutlich fällt Ihnen dann auch auf, dass Sie gar nicht immer ermutigend sein wollen. Müssen Sie auch nicht. Sie müssen es genauso wenig, wie jemand immer Klavier spielen muss, bloß weil sie es kann. Sie entscheiden frei, wann und wen Sie ermutigen wollen – und wen und wann nicht. Nur: Wenn Sie es wollen, sollten Sie es können. Wie Schönheit, so liegt auch Ermutigung im Auge des Betrachters: Nur was die Adressaten als Ermutigung empfinden, ist Ermutigung – alles andere war bestenfalls ein gutgemeinter Versuch. Die Aussage «Ich habe sie/ihn ja ermutigt, aber sie/er hat es nicht angenommen» ist ein Widerspruch in sich: Wenn sie es nicht angenommen hat, dann war es keine Ermutigung, auch wenn es in edelster Absicht geschah. Ebenso wenig gilt das Argument: «Ich wollte ihn/sie überhaupt nicht entmutigen; sie/er hat meine Reaktion nur leider in den falschen Hals bekommen!» Kurz und trocken: Was entmutigend gewirkt hat, war eine Entmutigung, gleich ob dies in unserer (bewussten) Absicht lag oder nicht.

Nun liegt es nicht allein in unserer Hand, ob etwas ermutigend wirkt. Wenn Ermutigung scheitert, kann das auch an der Beziehung, am Zeitpunkt oder an den Vorerfahrungen des Adressaten liegen. Trotzdem machen Sie sich das Lernen leichter, wenn Sie auf das Alibi «Ich wollte ja, aber …» verzichten und akzeptieren, dass bei der Ermutigung das Resultat zählt und nicht die Absicht. Wenn Sie Ihr Agieren in dieser Weise reflektieren, gewinnen Sie einen neuen, erweiterten Blick auf Ihre sozialen Folgen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird das bereits erste Veränderungen bewirken: Sie werden Wirkungen entdecken, die Sie nicht wirklich wollen und deshalb korrigieren, und Sie werden sich positiver Wirkungen bewusst werden und sie verstärken. Etwas mehr Mut erfordert es, das Feedback Ihrer Umgebung einzuholen. Das kann unangenehme Überraschungen bringen, weil es einen mit den blinden Flecken der eigenen Wahrnehmung konfrontiert – doch gerade deshalb ist es so nützlich, auch wenn es erst einmal schmerzt.

Ein «Klassiker» ist, dass dominante Persönlichkeiten, die sich rasch eine Meinung bilden und sie auch dezidiert äußern, die Rückmeldung bekommen, dass ihre schnellen und zuweilen harschen Reaktionen auf Vorschläge und Ideen mehr emotionalen Flurschaden anrichten als ihnen bewusst ist, zumal wenn sie den Adressaten hierarchisch übergeordnet sind. Im Grunde kann Ihnen kaum etwas Besseres passieren, als dass Sie auf diese Weise von Nebenwirkungen Ihres Handelns erfahren, die Sie bislang nicht im Blick hatten. Auch wenn Ihnen das im ersten Moment missfällt: Diese unerwünschten Wirkungen gehen ja nicht davon weg, dass Sie die Augen vor ihnen verschließen.

Indirekte und direkte Ermutigung

Wer lernen möchte, ermutigender zu werden, richtet seine Aufmerksamkeit fast automatisch darauf, was sie oder er sagen oder tun könnte, um anderen Mut zu machen. Das ist aber erst der zweite Schritt: Fast noch wichtiger – und zugleich das Fundament jeder direkten Ermutigung – ist das, was Theo Schoenaker als «indirekte Ermutigung» bezeichnet hat (Schoenaker, 1991) (vgl. Abbildung 1).

Indirekte Ermutigung besteht letztlich darin, ein Klima zu schaffen, in dem es allen Beteiligten leicht(er) fällt, etwas zu wagen und soziale Risiken einzugehen. Sie geht im Kern zurück auf Rudolf Dreikurs’ Begriff der «Familienatmosphäre» (1964), die das Verhalten und die soziale Entwicklung von Kindern mitbestimmt und die in ihrer Tendenz sowohl ermutigend als auch entmutigend sein kann. (Womit Dreikurs wiederum an Alfred Adlers «Familienluft» (1925) anknüpft.)

Indirekte Ermutigung gelingt am besten, wenn wir als Person eine Ausstrahlung entwickeln, die andere dazu einlädt, ihre Komfortzone zu verlassen, statt sie einzuschüchtern oder vorsichtig werden zu lassen. Spürbare, erlebbare Wertschätzung schafft das Vertrauen, vorbehaltlos akzeptiert zu sein und auch etwas wagen und Fehler machen zu dürfen. Das erzeugt eine Atmosphäre, die die Harvard-Professorin Amy Edmondson unter der Bezeichnung «psychological safety» bekannt gemacht hat.

An mangelnder psychologischer Sicherheit bzw. an einem wenig ermutigenden Klima liegt es oft, wenn das vielbeschworene «Empowerment» in der Praxis wieder einmal nicht greift: Es bringt wenig, die Mitarbeitenden zu «ermächtigen» (was immer das bedeutet) und sie zu eigenverantwortlichem Handeln aufzufordern, wenn die Atmosphäre eher entmutigend ist und sie das Gefühl haben, auf keinen Fall etwas falsch machen zu dürfen.

Wichtig ist: Indirekte Ermutigung ist keine Vorübung, bevor endlich die «richtige» Ermutigung an die Reihe kommt – sie ist das Herzstück der Ermutigung. Wenn jemand spürt, dass wir sie oder ihn schätzen, ihr etwas zutrauen und an ihre Fähigkeiten glauben, dann ist eine direkte Ermutigung oft gar nicht mehr notwendig. Denn in solch einem ermutigenden Grundklima fällt es den Betreffenden auch so schon leicht(er), mutigere Gedanken zu fassen und entsprechend zu handeln.

Das gilt erst recht in Gruppen: Wenn es gelingt, in einem Team ein ermutigendes Klima zu schaffen, dann denken, diskutieren und handeln alle Beteiligten, fast ohne es zu bemerken, von sich aus mutiger und ermutigen sich damit auch gegenseitig. Solche Teams erkennt man daran, dass dort sehr lebhaft und kontrovers diskutiert wird, aber mit hoher gegenseitiger Wertschätzung und im gemeinsamen Bestreben, die beste Lösung für die Aufgabe bzw. das Unternehmen zu finden. Direkte ermutigende Impulse sind dann kaum noch erforderlich oder können sich auf gezielte Interventionen beschränken, etwa um besonders zurückhaltende Teammitglieder aus der Reserve zu locken: «Möchten Sie Ihr Kopfwiegen einmal in Worte fassen?»

Von der persönlichen Weiterentwicklung zur Organisations-Entwicklung

Direkte Impulse sind zuweilen notwendig, wenn es um persönliche Weiterentwicklung geht. Also etwa dann, wenn man erreichen will, dass sich Mitarbeitende an Aufgaben heranwagen, um die sie bislang einen Bogen gemacht haben. Doch direkte Ermutigung entfaltet ihre volle Wirkung nur, wenn die Adressaten sich angenommen fühlen und eine positive, ermutigende Beziehung besteht. Wenn das der Fall ist, dann schadet es auch nichts, wenn die direkte Ermutigung nicht bloß aus zarten Signalen besteht, sondern aus einer nachdrücklichen Forderung. Ermutigung heißt nicht, sich gegenseitig mit Wattebäuschchen zu bewerfen. Ermutigung heißt, sich gegenseitig beim Wachstum zu unterstützen, also bei der Weiterentwicklung und Ausschöpfung der eigenen Fähigkeiten. Das kann und wird – und darf – auch das eine oder andere Mal gegen Widerstände geschehen.

In der erwähnten Bank zum Beispiel lernten die Vertriebsmanager, statt ihre Mitarbeitenden einfach unter Druck zu setzen, damit sie mehr Geschäft mit schwierigen Potenzialkund*innen machten, mit ihnen Gespräche über ihre Ängste und Unsicherheiten zu führen. Sie diskutierten dann etwa, was passieren könnte, wenn sie auf diese Kund*innen zugingen und ihnen Angebote machten, und was ihnen helfen würde, besser mit möglichen Schwierigkeiten zurechtzukommen. Wenn die Mitarbeitenden sich besser gerüstet fühlten und ihre Sorgen reduziert waren, machten die Vorgesetzten deutlich: Sie erwarteten von den Mitarbeitenden keinen Verkaufsabschluss, sondern «nur» ein beherztes Gespräch. Die ausdrückliche Botschaft war dabei: Es dürfen – und es werden – auch Dinge schiefgehen. Wir befinden uns in einem Lernprozess, der Höhen und Tiefen durchlaufen wird. Erwartet wird, über den eigenen Schatten zu springen – der Erfolg ist nicht das geforderte Ziel, sondern die früher oder später unvermeidliche Folge.

«Ermutigung heißt nicht, sich gegenseitig mit Wattebäuschchen zu bewerfen, sondern sich beim Wachstum zu unterstützen.»

Die Kundengespräche wurden gemeinsam nachgearbeitet; wo sinnvoll, wurden Kund*innen zusätzliche Informationen nachgereicht oder ergänzende Angebote gemacht. Vor allem gingen die Mitarbeitenden innerlich immer besser gerüstet in die nächsten Gespräche mit diesen schwierigen Kund*innen.

Und die Erfolge kamen: Sie erwiesen sich tatsächlich als unausweichliche Folge eines mutigeren Vorgehens. Mutiger zu werden heißt letztlich, als Person wie als Organisation immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen und sich Herausforderungen zu stellen, an die man sich bislang nicht herangewagt hat. Das ist zuweilen anstrengend, aber es lohnt sich. Im Grunde gibt es kaum etwas Befriedigenderes als immer wieder zu erleben, was man alles hinbekommt, das man sich noch vor ein paar Jahren oder Wochen nicht zugetraut hätte.

Gerade im beruflichen Umfeld, wo es um Leistung und um Ergebnisse geht, ist es völlig legitim, nicht nur sich selbst zu fordern, sondern auch seine Umgebung: seine Mitarbeitenden, seine Kolleg*innen, aber durchaus auch seine Vorgesetzten und Kund*innen. Denn je mehr und je schneller sich alle Beteiligten weiterentwickeln, desto mehr wird eine mutige und ermutigende Kultur zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil, der für Konkurrent*innen kaum aufzuholen ist.

Winfried Berner
Gründer und Inhaber von Die Umsetzungsberatung,
spezialisiert auf Change Management und Kulturveränderung

ZOE: Mr. Tushman, zusammen mit Charles O’Reilly haben Sie viel am Konzept des ambidextren Unternehmens gearbeitet. Was genau meinen Sie damit?

Tushman: Der grundlegende Gedanke unserer Arbeit ist, dass nachhaltige Leistungsfähigkeit eines Unternehmens einhergeht mit dessen Fähigkeit, gleichzeitig sowohl sein derzeitiges Kerngeschäft auszuschöpfen, als auch neue Räume zu erschließen. Diese Herausforderung hat Jim March vor vielen Jahren formuliert und sie bildet den Kern unserer Überlegungen zu Ambidextrie.

Für etablierte Unternehmen besteht die Herausforderung darin, ihr Kerngeschäft weiter auszubauen und zugleich neue Geschäftsfelder zu sondieren. Für Manager in aufstrebenden Jungunternehmen liegt sie im Gegenteil: Die Exploration meistern sie bereits sehr gut, aber ihr Business muss irgendwann größere Maßstäbe erreichen.

Die Grundidee der Ambidextrie ist – und das wird denjenigen bekannt vorkommen, die sich mit Systemtheorie auskennen – dass die Führungskraft und ihr Team gemeinsam zwei völlig unterschiedliche Organisationsgefüge aufbauen müssen. Das kann man sich tatsächlich als zwei grundverschiedene Systeme vorstellen: eines für Exploration, eines für Exploitation. Und wesentlich ist dabei, dass diese beiden Systeme selbst inkonsistent sind.

Das ist der Schlüssel zu unserer Vorstellung von Ambidextrie: Es geht darum, Führungskräfte mit der Herausforderung zu konfrontieren, dass sie konsequent inkonsistent sein und völlig verschiedene Organisationsgefüge gleichzeitig aufbauen müssen, um heute und morgen erfolgreich zu sein.

„Es geht darum, Führungskräfte mit der Herausforderung zu konfrontieren, dass sie konsequent inkonsistent sein und völlig verschiedene Organisationsgefüge gleichzeitig aufbauen müssen, um heute und morgen erfolgreich zu sein.”

ZOE: Die Idee der Ambidextrie ist nicht gänzlich neu. Warum wird sie derzeit so wichtig für Unternehmen?

Tushman: Charles und ich schreiben nun seit 20 Jahren über dieses Thema. Der Kern des Ganzen liegt in der Herausforderung, die dynamischen Fähigkeiten eines Unternehmens aufzubauen und zu erhalten. In einer Welt, in der Dinge zunehmend modularisiert werden können und der Aufwand für Wettbewerb und Kommunikation gegen null geht, verschiebt sich der Ort der Innovation: weg aus dem Inneren der Firma selbst, wo er jahrzehntelang lag, hin zu Firma und Netzwerk. Das ist eine enorme ambidextre Herausforderung: in einer Welt zu leben, in der unterschiedliche und widersprüchliche Logiken existieren.

Ich denke, dass durch offene und dezentrale Innovation diese Herausforderung seit 2015 noch verstärkt worden ist. Führungskräfte sehen sich seitdem insbesondere mit verschiedenen Umbrüchen und Herausforderungen zeitgleich konfrontiert. Zum Beispiel besteht in der Automobilindustrie in Deutschland für Führungskräfte die Problemstellung, sich gleichzeitig mit dem klassischen, fahrergesteuerten Wagen mit Verbrennungsmotor und dem autonom gesteuerten Auto ohne Motor zu befassen. Damit muss sich jede Führungskraft in einer Automobilfirma gerade auseinandersetzen. Ich denke also, die kurze Antwort auf Ihre Frage ist: Ambidextrie gibt es seit dem Jahrhundertwechsel und sie wird jetzt immer wichtiger für Führungskräfte.

ZOE: Und spielt der Prozess der Digitalisierung dabei eine Rolle?

Tushman: Ja. Diese ganze Sache mit digital, online, Offenheit, das gehört alles zu dem in Phasen fortschreitenden technologischen Wandel und ist Teil der Wechselwirkung zwischen technologischen und unternehmerischen Umbrüchen. Das sind Beispiele der nächsten Welle von diskontinuierlichem Wandel im unterschwelligen technologischen Regime, mit dem Unternehmen konfrontiert sind.

Strukturell gesehen ist der Gedanke der Ambidextrie einfach: Man muss Exploration von Exploitation trennen. Unsere Idee der gezielten Integration ist letztlich simpel: Das Unternehmen schafft Verknüpfungsmechanismen zwischen Ressourcen in den beiden Bereichen, die wechselseitig zum Vorteil genutzt werden können. Im Jahr 2020 sehe ich die große Aufgabe für leitende Führungskräfte darin, ein Team aufzubauen, das mit Widersprüchen und Paradoxien umgehen kann. Führungsteams müssen in der Lage sein, mit den Widersprüchlichkeiten zwischen Vergangenheit und Zukunft des Unternehmens zurechtzukommen. Unsere Forschung und unsere Praxiserfahrung zeigen, dass das eine seltene Kompetenz ist.

ZOE: Für den Umgang mit Ambidextrie empfehlen Sie die strukturelle Trennung. Worin sehen Sie deren Vorteile gegenüber anderen Herangehensweisen wie z. B. einem kontextuellen Ansatz?

Tushman: In unserer Grundannahme ist die Beharrung auf alten Mustern in Unternehmen so stark ausgeprägt, dass der einzige Weg, um der Trägheit der Firmenhistorie zu entrinnen, darin besteht, die Vergangenheit von der Zukunft zu trennen.

Meiner Meinung nach wäre kontextuelle Ambidextrie in jedem Automobilunternehmen ein Fehler. Macht und Einfluss der Geschäftsbereiche, die sich um den Verbrennungsmotor drehen, und ihre historisch verwurzelten Ressourcen sind so stark, dass die alte Welt die neue Welt dominieren würde. Das ist der wesentliche Grund, warum wir Führungskräfte dazu anhalten, zunächst Exploitation von Exploration zu trennen. Wir haben festgestellt, dass diese strukturelle Trennung später wieder aufgeweicht werden kann, wenn der Explorationsbereich erst einmal ein Geschäftsmodell entwickelt hat, das im Markt funktioniert, d. h. wenn anspruchsvolle Kunden das entstandene Produkt oder den Service zu schätzen wissen und der Bereich sich eine interne Legitimation geschaffen hat, so dass er nicht einfach kaltgestellt werden kann.

Der andere Aspekt hängt mit einer Debatte zusammen, die ich mit meinem kürzlich verstorbenen Kollegen Clay Christensen geführt habe. Meiner Meinung nach, sollte man den Explorationsbereich nur dann aus dem Exploitationsbereich ausgründen, wenn es keine Hebelwirkung innerhalb des Unternehmens gibt – also wenn es keine Möglichkeit gibt, beispielsweise die Marken-, Finanz- oder HR-Ressourcen effektiv einzusetzen. Kann man jedoch firmeninterne Ressourcen nutzen, sollte man den Explorationsbereich nicht aus dem Unternehmen ausgliedern. Denn wenn Explorations- und Exploitationsaktivitäten unter ein und demselben Unternehmensdach stattfinden, setzt dies die Führungsebene unter Druck, sich mit Widersprüchlichkeit, Paradoxen und den damit zusammenhängenden internen Spannungen auseinanderzusetzen.

ZOE: Seit Jahren betrachten Sie verschiedene Branchen und verschiedene Unternehmen hinsichtlich ihrer Fähigkeit, solche paradoxen Situationen zu managen. Was sind in Ihren Augen besondere Beispiele beim Umgang mit Ambidextrie?

Tushman: Ein großer Teil meiner Arbeit dreht sich genau darum. Welche Charaktereigenschaften weisen Firmen und ihre Führungskräfte auf, die das können? Lassen Sie mich ein paar Beispiele nennen. Eines der ersten erfolgreichen ambidextren Unternehmen war USA Today, damals im Jahr 2000. Tom Curley – er stand zu dieser Zeit an der Spitze – arbeitete zu dieser Zeit am Ausbau des Zeitungsgeschäfts, während er parallel eine tragfähige Organisation für USA Today.com als Online-Newsportal aufbaute. Nach anfänglichen Schwierigkeiten, das zu entwickeln, was wir heute ein ambidextres Unternehmen nennen, lernte Curley, wie er sein Führungsteam zu besetzen hatte und wie er dieses dazu bringen konnte, sowohl die Printversion der Zeitung, als auch die Onlineplattform wertzuschätzen. Das hat uns verdeutlicht, dass die Trennung der Bereiche wichtig ist, ebenso wie die gezielte Integration über ein Team, das beides kann.

Ein anderes Beispiel ist die Abteilung für Pflanzenschutzmittel des Chemieunternehmens Ciba. Dessen traditionelles, chemiebasiertes Geschäft war früher in Basel angesiedelt, während der Geschäftsbereich Molekularbiologie in den Vereinigten Staaten saß. «We are here to keep plants healthy» – das war die übergreifende Identität, die das Unternehmen dazu anhielt, auf seinem herkömmlichen Feld, also dem Feld der Chemie, und jenem dem der Mikrobiologie gleichzeitig vertreten zu sein. Ciba hatte eine Führungsspitze, die mit diesen vielfältigen Potenzialen und den Widersprüchlichkeiten, die mit völlig unterschiedlichen, zeitgleich greifenden Strategien einhergehen, umgehen konnte.

Ein aktuelleres Beispiel ist die Harvard Business School HBS. Dort baut unser Dekan weiter an einer Business School, die in der Vergangenheit verwurzelt ist und zu der unsere Studierenden und Dozenten wie jeher an den Campus kommen, um im direkten persönlichen Kontakt zu lernen und zu lehren. Zugleich entwickelt er eine digitale Komponente, bei der unsere zukünftigen Studierenden womöglich nie an den Campus kommen und wir unsere Lehrinhalte digital aufbereiten werden. Das ist ein schönes Beispiel für das, was Charles und ich «strukturelle Ambidextrie» nennen. HBX, so heißt das Projekt an der HBS, steht für hohe Spezialisierung, gezielte Integration, bei der die Forschung der Fakultät effektiv für beide Bereiche genutzt wird, und eine starke Einbindung der Führungsebene. Dem Bestreben «to educate leaders who make a difference in the world» verpflichtet, hat sich die Führungsspitze der Fakultät dem Ziel verschrieben, unseren traditionellen Lehrstil weiter zu optimieren, während wir zugleich mit grundlegend neuen Lehrformen experimentieren.

ZOE: Gibt es denn auch hilfreiche Beispiele zum gescheiterten Umgang mit Ambidextrie?

Tushman: Es gibt viele, sehr viele Beispiele des Scheiterns. Lassen Sie mich ein relativ aktuelles ausführen. Es ist ein Paradebeispiel dafür, wie schwierig es ist, ambidextre Entwürfe umzusetzen. Wir hatten vor kurzem einen Fall aus der Multi-Media-Branche, und zwar den Havas-Konzern mit Sitz in Paris. Dort verfolgte man eine ambidextre Strategie. Man wollte weiterhin das tun, wofür das Unternehmen bekannt war, nämlich die Umsetzung unglaublich kreativer Werbung, auf die traditionelle Art und Weise. Dieses klassische Werbegeschäft wurde von der Kreativ- und Markenabteilung innerhalb der Agentur geleitet. Havas’ CEO hatte den Plan, die Werbeindustrie sowie das Unternehmen zu transformieren, indem er sowohl traditionelle Werbeanzeigen schalten, als auch das Publikum beim Aufbau von Kampagnen mit einbinden wollte. Er wollte Werbung sowohl intern gestalten, als auch extern mit dem Publikum, der Crowd, kreieren. Das verstehe ich unter einer proaktiven ambidextren Strategie – denn er initiierte diesen Schritt zu einer Zeit, als Havas finanziell sehr gut dastand.

So wie Charles und ich es empfehlen würden, trennte der CEO den neuen Unternehmensbereich strukturell vom traditionellen Unternehmen und stieß verschiedene Formen der gezielten Integration an. Diese Strategie und die Struktur waren super, aber die Einflussnehmer im traditionellen Unternehmenszweig blockierten die Vorhaben des CEO politisch. Tatsächlich haben wir festgestellt, dass dem Scheitern eines ambidextren Entwurfs oft die Unfähigkeit des Führungsteams zugrunde liegt, mit den Spannungen zwischen der Vergangenheit und der Zukunft umzugehen. Wir haben herausgefunden, dass es in 90 Prozent der Fälle eine neue Geschäftsleitung braucht, um ambidextre Konzepte umzusetzen. Die meisten alteingesessenen Führungskräfte sind nicht in der Lage, die Spannungen im Team zu managen. Diese Fälle von Versagen sind spiegeln sich auch in diesem Szenario: Der Chef macht die Ansage, dass Exploration und Exploitation zugleich verfolgt werden sollen, ist jedoch nicht imstande, ein Team aufzustellen, das beides unterstützt.

ZOE: In Ihrem Buch sprechen Sie viel über große Unternehmen. Wie sieht für kleine oder mittelgroße Unternehmen diese strukturelle Trennung für den Umgang mit der Ambidextrie aus?

Tushman: Es gibt da keinen wesentlichen Unterschied, lediglich hinsichtlich der Größenordnung. Beispielsweise arbeiten wir gemeinsam mit unseren Kollegen bei Change Logic an Ansätzen für das Unternehmen Analog Devices (ADI). Verglichen mit IBM oder Volkswagen ist das eine kleine Firma. ADI wurde gegründet als Unternehmen für analoge Komponenten. Mittlerweile stellt es integrierte Analogschaltungen, Mixed-Signal-Schaltungen und solche für digitale Signalverarbeitung her. Es hat sich von einem Komponentenhersteller zum Anbieter von Systemlösungen entwickelt. Bei ADI wurde die Herausforderung Ambidextrie sowohl auf Unternehmensebene umgesetzt – dort vom CEO vorangetrieben – als auch auf der Ebene der einzelnen Geschäftseinheiten, gefördert durch die Geschäftsführer.

Ich denke, dass die Herausforderung für eine mittelgroße Firma sich nicht von jener unterscheidet, mit der große Unternehmen konfrontiert sind, wenn sie sich an Ambidextrie versuchen. Aufstrebende Jungunternehmen jedoch stehen vor einer Aufgabe, die genau gegensätzlich zu der für etablierte Unternehmen läuft: Wachsende Firmen müssen mit der Herausforderung der Exploitation, also mit der Vergrößerung des Marktanteils, im Rahmen ihrer explorativen Möglichkeiten zurechtkommen. Die Sportartikel-Firma Lululemon beispielsweise war anfangs sehr gut, was die Exploration anging, sie hat neue Wege gefunden für das Einzelkundengeschäft im Athleisure-Bereich. Als das Unternehmen jedoch wachsen wollte, stand es vor der Aufgabe, seine erfolgreiche Handelsstrategie in einem größeren Maßstab auszuschöpfen.

Die Revolution bei Lululemon oder jeder anderen beliebigen Jungfirma im profitorientierten ebenso wie im nicht-profitorientierten Bereich besteht darin, von der bloßen Exploration überzugehen zu Exploration und Exploitation. Dieser Übergang wurde bei Lululemon vom Vorstand initiiert und von Christine Day umgesetzt, einer neuen, von extern angeworbenen CEO.

In breit aufgestellten Firmen wie Novartis entspringt das Thema Ambidextrie weniger der CEO-Ebene, sondern eher der Produktabteilung beziehungsweise der Markenebene. Bei Volkswagen findet sich die Herausforderung Ambidextrie sowohl auf Konzern- als auch auf Markenebene. Ambidextrie wird dann dezentral von Geschäftsführern mit Gewinn- und Verlustverantwortung gemanagt.

ZOE: In Ihren Büchern und Artikeln bin ich fasziniert von dem Narrativ einer Ambidextrie mit ihren beiden Seiten. Doch ich erkenne zugleich einen Prozess: Ideate – Incubate – Scale. Wie passt das beides zusammen?

Tushman: Eine sehr gute Frage. Unsere jüngere Arbeit zum Dreiklang Ideate, Incubate und Scale macht unsere Arbeit zu Ambidextrie hinsichtlich dieser drei Phasen granularer. In der ersten Phase, der Ideate-Phase, ist es wichtig, ein Ziel beziehungsweise eine Ambition für das Unternehmen festzulegen. Das liegt allein in der Verantwortung des Unternehmensleiters. In der Incubate-Phase geht es dann im Wesentlichen um Exploration – ob durch Bündnisse, Joint Ventures, durch Herumprobieren, gemäß der Lean Prinzipien oder welche explorative Methode auch immer die Firma bevorzugt. Unserer Erfahrung nach, fällt die Incubate-Phase den Unternehmen leicht. Die Herausforderung – und hierauf konzentriert sich unsere Arbeit zu Ambidextrie vor allem – ist der Übergang von der Incubate- zur Scale-Phase. Dabei kommt es darauf an, ein paar gute Ansätze und Businessmodelle auszuwählen, mit denen das Unternehmen experimentiert hat und zu denen es Marktdaten gibt, und diese dann im größeren Maßstab umzusetzen. In unserer Arbeit geht es dann darum, Systeme zu bilden und Führungskräfte zu entwickeln, die sich in der alten wie der neuen Welt gleichermaßen zurechtfinden.

Denn irgendwann investieren die Führungskräfte statt in das Experimentieren in die tatsächliche Umsetzung, in die Weiterentwicklung vom Status der Exploration hin zur Koexistenz von Exploration und Exploitation. Anhand der drei Phasen – Ideate, Incubate, Scale – betrachten wir Führung, Innovation und Ambidextrie in etablierten Firmen detaillierter.

ZOE: Sie sprechen immer davon, wie wichtig die Unternehmensleitung bei diesem Thema ist. Was ist in der Black Box? Bitte erzählen Sie uns etwas zu den Praktiken, die dabei helfen, mit den grundlegenden Paradoxien an der Spitze umzugehen?

Tushman: Wir haben festgestellt: Wenn von einer Unternehmensleitung verlangt wird, dass sie mit Widersprüchlichkeiten und Paradoxien zurechtzukommen hat, ist es sehr wichtig, dass die leitende Führungskraft und ihr Team in der Lage sind, die Identität des Unternehmens auszudrücken und sich ihr entsprechend zu verhalten. Was ist die Zielsetzung der Firma? Warum gibt es sie? Diese Auffassung von Unternehmensidentität macht Leidenschaft und Emotion zu entscheidenden Führungseigenschaften. In unseren Augen ist die Identität der Firma noch wesentlicher als ihre Strategie.

Nehmen wir zum Beispiel das Boston Children’s Hospital (BCH), das sowohl innovativ als auch effizient bei der medizinischen Versorgung von Kindern ist. Wie Sandy Fenwick, CEO von BCH, formuliert, markiert der Satz «until every child is well» die Identität dieser Organisation. Dieses Bestreben ist nicht die Strategie des BCH, sondern beschreibt so etwas wie den Nordstern, den emotionalen Anker. Wenn also ein Kind in das Krankenhaus kommt, erfährt es eine umfassende Behandlung. Die Fachleute behandeln den jungen Patienten ganzheitlich, nicht allein aus der Perspektive ihrer jeweiligen Disziplin heraus. Diese Hingabe haben Fenwick und ihr Team im ganzen Krankenhaus etabliert.

Ich erlebe oft abwehrende Reaktionen, wenn ich Unternehmensleitern Fragen stelle, die auf die Identität abzielen. Was ist Ihr Unternehmen? Wer sind Sie und was tun Sie? Was ist die Identität Ihrer Firma? Die Leidenschaft beziehungsweise Identität ist ein sehr wichtiger Kontext. Er hilft Führungsetagen und Unternehmen zu begreifen, warum sie sich mit Widersprüchen beschäftigen müssen. Über Identität und Leidenschaft hinaus müssen Führungsspitzen in ihrem Team Prozesse anlegen für den Umgang mit Widersprüchen. Wir haben festgestellt, dass es dafür zwei Wege gibt: Bei dem einen bildet die Führungskraft selbst die Mitte und sie oder er erledigt die gesamte Integration, bearbeitet die Widersprüchlichkeit also individuell. Das war anfangs bei Analog Devices der Fall, mit Ray Stata als Ambidextrie-Manager.

Die andere Herangehensweise, die in meinen Augen viel wirksamer und stabiler ist, besteht darin, dem Führungsteam beizubringen, wie man mit Konflikten und Spannungen umgeht und aus den augenscheinlich unvereinbaren strategischen Anforderungen Vorteile zieht. Wir arbeiten mit Führungsteams an ihren teaminternen Prozessen, so dass sie in die Lage versetzt werden, effektiv mit Widersprüchlichkeit umzugehen.

Und falls Mitglieder des Führungsteams nicht kooperieren, sich also nicht so verhalten, dass es eine Win-win-Situation für die ambidextre Strategie ist – dann muss man sie auffordern, entweder ihr Verhalten anzupassen oder zu gehen. Das aktive Managen des Führungsteams, das einheitlich am selben Strang zieht, ist entscheidend, wenn es darum geht, die Identität des Unternehmens und seine ambidextre Strategie mit Leben zu füllen.

In jüngerer Zeit haben Ryan Raffaeli, Mary Ann Glynn und ich aufgezeigt, dass Teams, die es nicht schaffen, Ambidextrie zu managen, häufig ihren kognitiven Horizont einschränken und sich nur um ihre traditionellen Konkurrenzumfelder kümmern. Im Gegensatz dazu haben wir gezeigt, dass erfolgreichere ambidextre Führungsteams ihre Gedankenwelt erweitern und sich mit potenziell andersartigen Konkurrenzumfeldern befassen. Die Pflanzenschutzabteilung von Ciba beispielsweise schaffte es, ihr Konkurrenzumfeld auszuweiten und grundverschiedene Potenziale im Dienst der Mission «keeping plants healthy» unter einem Dach zusammenzubringen. Man war in der Lage, sich für Chemie und Biologie zu begeistern und zu begreifen, dass die Wettbewerber im Umfeld des molekularbiologischen Pflanzenschutzes völlig anders sind als jene im Umfeld der Chemie. Die Identität des Unternehmens wurde von der Chemie entkoppelt. Ein weiterer Punkt ist also, dem Führungsteam dabei zu helfen, seine strategischen Rahmen zu erweitern, damit es klügere strategische und unternehmerische Maßnahmen treffen kann.

ZOE: Es soll also den Rahmen erweitern und zugleich die verschiedenen Aspekte zusammenführen, um zu einer Entscheidung zu gelangen?

Tushman: Ja, genau. Es geht darum, den Rahmen zu erweitern, der durch eine umfassende Identität zusammengehalten wird.

ZOE: Ambidextrie kann auch riskant sein, weil man eine Menge Ressourcen in die Exploration stecken muss. Wie begegnen Sie CEO, die erst davon überzeugt werden müssen, in Exploration zu investieren oder ambidexter zu werden, statt nur kurzfristig zu denken?

Tushman: Das ist eine weitere sehr gute Frage. Dies kommt vor allem in kleinen und mittelgroßen Firmen vor, denen keine überschüssigen Ressourcen für Exploration zur Verfügung stehen. Worauf ich hinaus will: Ich kann nur sagen, dass die Zukunft nicht in der Exploitation liegt. Lediglich das Kerngeschäft aufzubauen, wird nicht genug sein in einer Welt der künstlichen Intelligenz, des Digitalen, der Offenheit, der Ökosysteme. Man sollte tunlichst herausfinden, wie man weiterhin das Kerngeschäft verfolgen und gleichzeitig Exploration forcieren kann. Eine kleine oder mittelgroße Firma kann Exploration auch mithilfe von Bündnissen, Joint Ventures oder Partnerschaften betreiben.

„Lediglich das Kerngeschäft aufzubauen, wird nicht genug sein in einer Welt der künstlichen Intelligenz, des Digitalen, der Offenheit, der Ökosysteme. Man sollte tunlichst herausfinden, wie man weiterhin das Kerngeschäft verfolgen und gleichzeitig Exploration forcieren kann.”

Sehen wir uns beispielsweise Moleskin an. Sie haben seit jeher Papier-Notizbücher gemacht. Wenn sie nun ein digitales Notizbuch machen wollen, kostet das eine Menge Geld, so viel steht fest. Das funktioniert auf gar keinen Fall auf sich allein gestellt. Also hat sich das Unternehmen mit Livescribe beziehungsweise Evernote zusammengetan, um sein klassisches Notizbuch in die digitale Online-Welt zu überführen. Das Managen von Ambidextrie kann organisch stattfinden, aber wenn man es sich alleine nicht leisten kann, sollte man überlegen, wie man Exploration durch Bündnisse, Joint Ventures oder Partnerschaften umsetzt.

ZOE: In unserem Gespräch geht es immer wieder um Unternehmenskultur und wie diese Innovation und Wandel blockiert oder auch antreibt. Wie denken Sie nach all Ihren Studien über die Kultur in Teams und Unternehmen?

Tushman: Die Hauptverursacherin von Unbeweglichkeit in etablierten Unternehmen ist die Kultur. Die Unternehmenskultur ist die wesentlichste Ursache, die erfolgreicher Ambidextrie im Weg steht. Bei Lululemon beispielsweise herrschte anfangs eine Kultur, die Systeme und definierte Abläufe ablehnte. Um jedoch einen breiteren Markt zu erobern, musste das Unternehmen seine Kultur grundlegend dahingehend ändern, dass sowohl Flexibilität als auch Effizienz gewürdigt werden. Oder nehmen wir die Harvard Business School: Da hatten wir eine Kultur, die auf der Fallstudienmethode basierte. Würden der Dekan und erfahrene Fakultätsangehörige das nicht aktiv managen, würde diese wunderbare Fallkultur die zügige Implementierung von Online-Unterricht behindern. Nun herrscht an der HBS eine Kultur, die das Experimentieren mit digitalen Werkzeugen akzeptiert, während wir zugleich unsere auf Vor-Ort-Kontakt basierenden Lehrmethoden weiter optimieren. Die größte Beharrungskraft in einem erfolgreichen Unternehmen ist die Kultur, die es stolz mit der Vergangenheit verbindet.

In meinen Augen besteht die größte Herausforderung für Führungsteams darin, Unternehmen aufzubauen, die zugleich komplett unterschiedliche und innerlich widersprüchliche Kulturen in sich bergen können. Aus diesem Grund plädieren Charles und ich für strukturelle Trennung. Man kann neue Triebe nur hochpäppeln, wenn man sie vom ausgewachsenen Baum trennt. Das Führungsteam muss sich um diese widersprüchlichen Kulturen kümmern. Aber wenn man erfolgreich expandieren möchte, braucht man einen kulturellen Wandel im Unternehmen.

Das grundlegende Anliegen an Führungskräfte ist erstens: Können sie Unternehmen aufbauen mit innerlich widersprüchlichen Kulturen? Und zweitens: Schaffen sie es, dass diese Kulturen als Teile ein und derselben Identität bestehen können, so wie bei Cibas Pflanzenschutz – «We’re here to keep plants healthy». Deshalb ist diese Sache mit der Identität – wer wir sind, was wir tun? – so elementar, denn sie erlaubt ein Narrativ, dass diese vielfachen widersprüchlichen Kulturen Teil einer übergreifenden Sinnhaftigkeit sind.

Über diese innerlich widersprüchlichen Kulturen hinaus gibt es eine Reihe zentraler Werte, die in beiden Kulturen dieselben sind, etwa Integrität, Kundennähe, Qualität oder was auch immer es gerade sein mag. Es gibt ein paar Dinge, die über diese widersprüchlichen Kulturen hinweg gleich sind.

ZOE: Wie entwickeln diese Werte die Stärke und integrative Kraft, die Sie für ein erfolgreiches ambidextres Unternehmen als notwendig beschreiben, um die unterschiedlichen Logiken und Kulturen tatsächlich verbinden zu können – und nicht nur um auf einer PowerPoint-Folie zu enden?

Tushman: Letzten Endes werden ambidextre Entwürfe nicht über Präsentationen und PowerPoint-Folien realisiert. Führungskräfte und Führungsteams setzen sie um, wenn sie sich über die Unternehmensidentität im Klaren sind und die Ressourcen aufbauen, um sowohl heute als auch morgen zu gewinnen. Wie besprochen, sind ambidextre Strukturen einfach zu platzieren, Verknüpfungsmechanismen ebenso. Der eine entscheidende Faktor, der zwischen Erfolg und Scheitern entscheidet, ist die Fähigkeit der Führungskraft und ihres Teams, sich auf Widersprüche und Paradoxien einzulassen. Diese Kompetenz, mit Widersprüchlichkeit d’accord und konsequent inkonsistent zu sein, macht die erfolgreichsten ambidextren Unternehmen aus.

Führungsfähigkeiten definieren also den Unterschied zwischen PowerPoint-Folien und Umsetzung. Aber anders als bei typischen, Beständigkeit verlangenden Führungsansätzen fordern wir Führungskräfte dazu auf, Widersprüchlichkeit und Paradoxe zu bejahen und dem Unternehmen eine Identität zu geben, die diese Widersprüchlichkeit in sich tragen kann.

ZOE: Vielen Dank für diese interessante Unterhaltung.

Dieses Interview wurde geführt, bevor die Coronavirus-Pandemie unsere Welt verändert hat. Durch die unternehmerische und gesellschaftliche Krise in Zusammenhang mit dieser Pandemie kommt Führungskräften und der aktiven Führung durch Krisenzeiten aktuell eine noch bedeutendere Rolle zu. Zudem wird die Notwendigkeit persönlicher Neuausrichtung dringlicher — die Notwendigkeit, in Krisenzeiten grundlegend anders zu führen, als unter krisenfreien Bedingungen. Wir erleben gerade einen exogenen Schock. Die Führungsprinzipien, die in stabileren Kontexten funktionieren, werden in diesem Kontext nicht wirken. Die im vorliegenden Interview diskutierte Bedeutung von Führung und Organisationsgefügen wächst.

Prof. Michael L. Tushman
ist ein US-amerikanischer Organisationstheoretiker, Managementberater und Professor für Business Administration an der Harvard Business School. Er ist bekannt für seine frühe Arbeit mit David A. Nadler zu Organisationsgestaltung sowie seine spätere Arbeit zu disruptiver Innovation, «Organizational Environments» und «Organizational Evolution». Michael L. Tushman ist Mitgründer und Geschäftsführer der Beraterfirma Change Logic mit Sitz in Boston, USA. Sein jüngstes Buch «Lead and Disrupt: Solving the Innovator’s Dilemma», hat Tushman gemeinsam mit Charles O’Reilly veröffentlicht. Darin beschreiben die Autoren, wie Firmen innerhalb bestehender Unternehmen neue aufbauen und so die Schwerfälligkeit überwinden können, die das vorzeitige Scheitern vieler Firmen bedingt.

Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag in der Ausgabe 4/2020 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.

Die digitale Transformation verändert auf vielfältige Art die Kommunikations- und Informationsflüsse in modernen Arbeitswelten. IT-basierte Innovationen, wie beispielsweise digitale Kollaborationslösungen, erlauben die räumlichen und zeitlichen Grenzen in der Zusammenarbeit zu überbrücken. Die Möglichkeit jederzeit online – und damit verfügbar – zu sein, führt zu einer starken Beschleunigung der Lebens- und Arbeitsrhythmen. Besonders durch die Corona-Krise sind viele Unternehmen aktuell auf digitale Technologien für die Zusammenarbeit angewiesen.

Die zunehmende Durchdringung von Privat- und Berufsleben mit digitalen Technologien kann allerdings ein ungesundes Stresserleben mit sich bringen (z. B. Riedl et al. 2012). Unter Technostress werden die direkten und indirekten negativen Auswirkungen von Technologien auf die physische und mentale Gesundheit zusammengefasst.

Technostress wird in durch die Digitalisierung ausgelösten Veränderungsprozessen zunehmend relevant (bspw. Jager, Rauch, Thiemann & Kaiser 2019). So geben 37 Prozent der in der Studie befragten Mitarbeitenden und Führungskräfte an, dass der Arbeitsdruck durch den Einsatz digitaler Technologien gestiegen ist. 66 Prozent aller Befragten erleben eine deutliche Zunahme der zu verarbeitenden Informationsmenge und für 60 Prozent der Führungskräfte verschwimmt die Grenze zwischen Beruf und Privatleben immer stärker. Derartige Entwicklungen stellen das Change Management vor neue Herausforderungen.

Das Phänomen Technostress

Der Begriff Technostress wurde in den 80-er Jahren eingeführt (Brod 1984) und seitdem konzeptionell weiterentwickelt. Auf Basis einiger Forschungsarbeiten können verschiedene Aspekte von Technostress sowie deren Folgen identifiziert werden (z. B. Ayyagari et al. 2011; Gimpel et al. 2018; Tarafdar et al. 2019).

Die grundlegende Idee des Modells ist, dass es spezifische technologiebedingte Stressfaktoren gibt, die im Rahmen von technologischen Veränderungen im Unternehmen zu Technostress führen können. Ob es jedoch zu Technostress und dessen Folgen kommt, hängt vom Wechselspiel verschiedener Faktoren auf situativer und individueller Ebene sowie den Charakteristika der eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) ab.

Auf Basis der Forschungsarbeiten lassen sich fünf Faktoren identifizieren, die durch den Einsatz von Technologien Technostress erzeugen können:

1. Techno-Overload: Neue Technologien können dazu führen, dass sich Arbeitszeit und -tempo erhöhen. Dies drückt sich beispielsweise darin aus, dass Arbeitnehmer durch digitale Kanäle mit Informationen «überflutet» werden oder sich die Arbeit verdichtet.
2. Techno-Invasion: Die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben können durch den Einsatz neuer Technologien zunehmend verschwimmen. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei die potenzielle ständige Erreichbarkeit über digitale Kanäle auch außerhalb der Arbeitszeiten.
3. Techno-Complexity: Technologien können einen hohen Komplexitätsgrad mit sich bringen. Dadurch kann beim Mitarbeitenden das Gefühl entstehen, nicht ausreichend qualifiziert zu sein, um technologiebedingte Herausforderungen zu meistern. Dies erhöht wiederum den Druck, sich ständig verbessern zu müssen.
4. Techno-Insecurity: Mitarbeitende können dadurch Stress erleben, dass sie ihren Arbeitsplatz bedroht sehen. Dies kann z. B. aufgrund von Automatisierungsprozessen der Fall sein oder durch das Gefühl, dass es Menschen gibt, die ein besseres Verständnis für neue Technologien aufweisen und einen ersetzen.
5. Techno-Unreliability: Technologien können aufgrund von Systemstörungen oder Anwendungsproblemen als unzuverlässig erlebt werden und damit potenziell Stress auslösen.

Verschiedene Forschungsarbeiten haben gezeigt, dass Technostress zum einen arbeitsplatzbezogene Folgen haben kann, wie beispielsweise eine mangelnde Arbeitszufriedenheit, mangelndes organisatorisches Engagement und sinkende Produktivität (vgl. Tarafdar et al. 2019). Zum anderen kann die Nutzerzufriedenheit und Akzeptanz von Technologien am Arbeitsplatz sinken. Neben physischen Beschwerden wie trockene Augen und Rückenprobleme sind insbesondere die psychologischen Folgen von Technostress ein wachsendes Problem (vgl. z. B. Gimpel et al. 2018). Diese äußern sich in Erschöpfung und Belastung bis hin zum Burnout, was letztendlich lange Ausfallzeiten von Mitarbeitenden nach sich zieht (z. B. Siegrist 2018). Folglich ist Technostress sowohl wegen der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers als auch aus ökonomischen Gesichtspunkten relevant für Unternehmen.

Um die genannten gesundheitlichen Auswirkungen auf die Mitarbeitenden zu vermeiden, sollte Technostress in Veränderungsprozessen reduziert werden. Ob technologiebedingte Stressfaktoren auftreten und in welchem Ausmaß sie überhaupt zu Technostress führen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Im Wesentlichen gibt es gemäß dem skizzierten Modell drei Bereiche, in denen sich Interventionen in einem Veränderungsprozess empfehlen:

• Charakteristika von IKT (Zuverlässigkeit, Benutzerfreundlichkeit, Mobilität, u. a.)
• Situative Faktoren (Aufgaben, Prozesse, Umgebung im Unternehmen)
• Individuelle Faktoren (Motivation, Fähigkeiten, u. a.)

Dabei sollten im Rahmen eines umfassenden Change Managements die Wechselwirkungen der Interventionen in den drei Bereichen berücksichtigt werden. Gemäß dem FITT-Modell (Ammenwerth et al. 2006) kann eine hohe Technologieakzeptanz nur erreicht werden, wenn alle drei Bereiche gut ineinandergreifen. So kann beispielsweise eine Technologie, obwohl sie zuverlässig und benutzerfreundlich ist (Charakteristika IKT), bei Mitarbeitenden zu Stress führen, wenn deren Fähigkeiten (individueller Faktor) diese zu bedienen fehlen oder die Technologie nicht gut zu den Arbeitsinhalten und -prozessen passt (situativer Faktor).

Vermeidung von Technostress in Veränderungsprozessen

Gestaltung technologischer Charakteristika
Das Change Management muss bei der Einführung neuer Technologien bereits frühzeitig einsetzen, um eine geeignete Gestaltung der einzuführenden Technologien zu gewährleisten, damit möglichst wenige technologiebedingte Stressoren entstehen.

Das Technology-Acceptance-Model (TAM) beschreibt mit dem wahrgenommenen Nutzen («perceived usefulness») und der wahrgenommenen Einfachheit der Bedienung («perceived ease of use») zwei Variablen für die Benutzerakzeptanz und die daraus folgende Systemnutzung von Technologie (Davis 1993). Damit sie akzeptiert werden, müssen Technologien sowohl Mehrwert für die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden stiften als auch ein angemessenes Verhältnis von Aufwand, der durch das Erlernen des neuen Systems entsteht, und Nutzen aufweisen.

Im Change-Prozess ist es deshalb zum einen sinnvoll, Ziel und Nutzen der Technologien ausreichend zu kommunizieren. Zum anderen ist es wichtig, eine Umgebung zu schaffen, die wechselseitiges Lernen (vgl. Huchler 2016) und schnelle Fortschritte im Umgang mit der Technologie ermöglicht. Technologien sollten so gestaltet werden, dass sie die Mitarbeiterautonomie fördern (Köffer & Urbach 2016). Auch hier ist wichtig, eine lernförderliche Umgebung zu schaffen. Ähnliche Aspekte werden im neueren Konzept «Usability» aufgegriffen, welches bei der Stressvermeidung eine große Rolle spielt. Die eingesetzten Technologien sollten nützlich, nicht schwer zu bedienen und verständlich sein sowie zuverlässig funktionieren, damit Stress vermieden werden kann (Ayyagari et al. 2011). Das Task-Technology-Fit-Modell (TTF) erweitert die Ansicht des TAM-Modells um den Aspekt, dass Technologien nur dann einen positiven Einfluss auf Mitarbeitende ausüben, wenn die Funktionalität der Technologien mit den Aufgabenanforderungen übereinstimmt (Goodhue & Thompson 1995). Im Change-Prozess sollte die Gestaltung der Technologie daher bereits frühzeitig beachtet werden, damit eine mangelnde Integration in die Arbeitsabläufe nicht zum Stressfaktor wird.

Individuelle Faktoren
Die Einführung neuer Technologien wirkt sich in der Regel auf die Arbeitssituation und die damit verbundenen Anforderungen an die Mitarbeitenden aus. Damit diese Vorhaben gelingen, ist es daher wichtig, neben der Gestaltung technologischer Charakteristika auch individuelle und situative Faktoren zu berücksichtigen und eine Passung zwischen den drei Komponenten anzustreben.

Eine individuelle Ressource der Mitarbeitenden zur Vermeidung von Technostress ist eine ausreichende Technologiekompetenz. Neue Technologien erfordern meist neue Kompetenzen, die zuerst einmal aufgebaut werden müssen. Dazu gehört nicht nur, die Technologien und Software bedienen zu können. Mitarbeitende müssen auch mit den einhergehenden Themen umgehen lernen. Hierzu zählt beispielsweise die Fähigkeit, Informationen zu selektieren (Informationsvielfalt) oder sich bei ständiger Erreichbarkeit abzugrenzen. Entsprechende Weiterbildungen sind im Rahmen des Change Managements deshalb unerlässlich. Als weiteren Puffer gegen Technostress lässt sich die technologische Selbstwirksamkeit ausbauen, indem die Mitarbeitenden selber bestimmen können, wie sie die Technologien zielführend für ihre Arbeit einsetzen. Dafür empfiehlt es sich, die späteren Nutzer frühzeitig in das Veränderungsprojekt einzubeziehen und mitgestalten zu lassen. Ein weiterer möglicher Ansatzpunkt auf individueller Ebene ist die Stärkung problembezogener Copingfähigkeiten der Mitarbeitenden. Dadurch können sie auftretenden Technostress aktiv adressieren und Probleme beheben.

Situative Faktoren
Zur Vermeidung von Technostress ist die Gestaltung des betrieblichen Kontexts der Beschäftigten ein weiterer Ansatzpunkt. So ist es beispielsweise für die Mitarbeitenden wichtig, bei technologiebedingten Problemen auf kompetente und schnell verfügbare Ansprechpartner zurückgreifen zu können. Dies gilt insbesondere zu Beginn einer Implementierung von Technologien, da hier vermehrt Probleme und Unklarheiten auftreten. Eine Arbeitsplatzgestaltung, die eine ergonomische Nutzung der Technologien gewährleistet, ist ebenfalls förderlich. Diese kann sich iterativ im Rahmen der Veränderungen an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden annähern. Darüber hinaus können klare betriebliche Regeln eine sinnvolle Basis sein, um technologiebedingen Stress zu vermeiden. Bei Kommunikationstechnologien kann beispielsweise der Stress durch ständige Erreichbarkeit reduziert werden, indem klare – für alle verbindliche – Regeln über die Verfügbarkeit außerhalb der Arbeitszeit aufgestellt werden (vgl. Thiemann, Müller & Kozica 2019).

Fazit

Ein besseres Verständnis der relevanten Einflussfaktoren und Ausprägungen des Phänomens kann Unternehmen helfen, Technostress in Veränderungsprozessen zu reduzieren und für Krisenzeiten, wie die derzeitige Corona-Pandemie, besser gewappnet zu sein. Die nutzerfreundliche Gestaltung von in die Arbeitsabläufe gut integrierten Technologien sowie die Stärkung individueller und situationaler protektiver Faktoren, sind wesentliche Hebel für Unternehmen, um negative Folgen bei der Implementierung neuer Technologien zu vermeiden. Dabei ist es wichtig, die skizzierten Gestaltungsmöglichkeiten für das Change Management im Rahmen einer guten Passung zu reflektieren und entsprechend wechselseitig aufeinander abzustimmen.

Dr. Daniel Thiemann
Akademischer Mitarbeiter und Dozent, ESB Business School, Hochschule Reutlingen

Prof. Dr. Arjan Kozica
Professor für Organisation und Leadership, ESB Business School, Hochschule Reutlingen

Prof. Dr. Petra Kneip
Professorin für Personalmanagement und Organizational Behavior, ESB Business School, Hochschule Reutlingen

Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag in der Ausgabe 3/2020 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.