Technologiebedingten Wandel meistern

Change-Ansätze zur Reduzierung von Technostress

In modernen Arbeitswelten werden zunehmend arbeitsplatzbezogene digitale Technologien eingesetzt. Wenngleich dies zahlreiche Chancen bietet, kann es auch negative Folgen für die Gesundheit von Mitarbeitenden haben. Diese Herausforderungen werden durch die aktuelle Corona-Krise für viele Unternehmen noch verschärft. Stress, der direkt oder indirekt durch den Einsatz von Technologien entsteht, wird als «Technostress» bezeichnet. Wichtige Hebel zu dessen Vermeidung umfassen die Gestaltung von Technologien sowie die Berücksichtigung verschiedener individueller und situativer Faktoren im Rahmen technologischer Veränderungsprozesse.

Die digitale Transformation verändert auf vielfältige Art die Kommunikations- und Informationsflüsse in modernen Arbeitswelten. IT-basierte Innovationen, wie beispielsweise digitale Kollaborationslösungen, erlauben die räumlichen und zeitlichen Grenzen in der Zusammenarbeit zu überbrücken. Die Möglichkeit jederzeit online – und damit verfügbar – zu sein, führt zu einer starken Beschleunigung der Lebens- und Arbeitsrhythmen. Besonders durch die Corona-Krise sind viele Unternehmen aktuell auf digitale Technologien für die Zusammenarbeit angewiesen.

Die zunehmende Durchdringung von Privat- und Berufsleben mit digitalen Technologien kann allerdings ein ungesundes Stresserleben mit sich bringen (z. B. Riedl et al. 2012). Unter Technostress werden die direkten und indirekten negativen Auswirkungen von Technologien auf die physische und mentale Gesundheit zusammengefasst.

Technostress wird in durch die Digitalisierung ausgelösten Veränderungsprozessen zunehmend relevant (bspw. Jager, Rauch, Thiemann & Kaiser 2019). So geben 37 Prozent der in der Studie befragten Mitarbeitenden und Führungskräfte an, dass der Arbeitsdruck durch den Einsatz digitaler Technologien gestiegen ist. 66 Prozent aller Befragten erleben eine deutliche Zunahme der zu verarbeitenden Informationsmenge und für 60 Prozent der Führungskräfte verschwimmt die Grenze zwischen Beruf und Privatleben immer stärker. Derartige Entwicklungen stellen das Change Management vor neue Herausforderungen.

Das Phänomen Technostress

Der Begriff Technostress wurde in den 80-er Jahren eingeführt (Brod 1984) und seitdem konzeptionell weiterentwickelt. Auf Basis einiger Forschungsarbeiten können verschiedene Aspekte von Technostress sowie deren Folgen identifiziert werden (z. B. Ayyagari et al. 2011; Gimpel et al. 2018; Tarafdar et al. 2019).

Die grundlegende Idee des Modells ist, dass es spezifische technologiebedingte Stressfaktoren gibt, die im Rahmen von technologischen Veränderungen im Unternehmen zu Technostress führen können. Ob es jedoch zu Technostress und dessen Folgen kommt, hängt vom Wechselspiel verschiedener Faktoren auf situativer und individueller Ebene sowie den Charakteristika der eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) ab.

Auf Basis der Forschungsarbeiten lassen sich fünf Faktoren identifizieren, die durch den Einsatz von Technologien Technostress erzeugen können:

1. Techno-Overload: Neue Technologien können dazu führen, dass sich Arbeitszeit und -tempo erhöhen. Dies drückt sich beispielsweise darin aus, dass Arbeitnehmer durch digitale Kanäle mit Informationen «überflutet» werden oder sich die Arbeit verdichtet.
2. Techno-Invasion: Die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben können durch den Einsatz neuer Technologien zunehmend verschwimmen. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei die potenzielle ständige Erreichbarkeit über digitale Kanäle auch außerhalb der Arbeitszeiten.
3. Techno-Complexity: Technologien können einen hohen Komplexitätsgrad mit sich bringen. Dadurch kann beim Mitarbeitenden das Gefühl entstehen, nicht ausreichend qualifiziert zu sein, um technologiebedingte Herausforderungen zu meistern. Dies erhöht wiederum den Druck, sich ständig verbessern zu müssen.
4. Techno-Insecurity: Mitarbeitende können dadurch Stress erleben, dass sie ihren Arbeitsplatz bedroht sehen. Dies kann z. B. aufgrund von Automatisierungsprozessen der Fall sein oder durch das Gefühl, dass es Menschen gibt, die ein besseres Verständnis für neue Technologien aufweisen und einen ersetzen.
5. Techno-Unreliability: Technologien können aufgrund von Systemstörungen oder Anwendungsproblemen als unzuverlässig erlebt werden und damit potenziell Stress auslösen.

Verschiedene Forschungsarbeiten haben gezeigt, dass Technostress zum einen arbeitsplatzbezogene Folgen haben kann, wie beispielsweise eine mangelnde Arbeitszufriedenheit, mangelndes organisatorisches Engagement und sinkende Produktivität (vgl. Tarafdar et al. 2019). Zum anderen kann die Nutzerzufriedenheit und Akzeptanz von Technologien am Arbeitsplatz sinken. Neben physischen Beschwerden wie trockene Augen und Rückenprobleme sind insbesondere die psychologischen Folgen von Technostress ein wachsendes Problem (vgl. z. B. Gimpel et al. 2018). Diese äußern sich in Erschöpfung und Belastung bis hin zum Burnout, was letztendlich lange Ausfallzeiten von Mitarbeitenden nach sich zieht (z. B. Siegrist 2018). Folglich ist Technostress sowohl wegen der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers als auch aus ökonomischen Gesichtspunkten relevant für Unternehmen.

Um die genannten gesundheitlichen Auswirkungen auf die Mitarbeitenden zu vermeiden, sollte Technostress in Veränderungsprozessen reduziert werden. Ob technologiebedingte Stressfaktoren auftreten und in welchem Ausmaß sie überhaupt zu Technostress führen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Im Wesentlichen gibt es gemäß dem skizzierten Modell drei Bereiche, in denen sich Interventionen in einem Veränderungsprozess empfehlen:

  • Charakteristika von IKT (Zuverlässigkeit, Benutzerfreundlichkeit, Mobilität, u. a.)
  • Situative Faktoren (Aufgaben, Prozesse, Umgebung im Unternehmen)
  • Individuelle Faktoren (Motivation, Fähigkeiten, u. a.)

Dabei sollten im Rahmen eines umfassenden Change Managements die Wechselwirkungen der Interventionen in den drei Bereichen berücksichtigt werden. Gemäß dem FITT-Modell (Ammenwerth et al. 2006) kann eine hohe Technologieakzeptanz nur erreicht werden, wenn alle drei Bereiche gut ineinandergreifen. So kann beispielsweise eine Technologie, obwohl sie zuverlässig und benutzerfreundlich ist (Charakteristika IKT), bei Mitarbeitenden zu Stress führen, wenn deren Fähigkeiten (individueller Faktor) diese zu bedienen fehlen oder die Technologie nicht gut zu den Arbeitsinhalten und -prozessen passt (situativer Faktor).

Vermeidung von Technostress in Veränderungsprozessen

Gestaltung technologischer Charakteristika
Das Change Management muss bei der Einführung neuer Technologien bereits frühzeitig einsetzen, um eine geeignete Gestaltung der einzuführenden Technologien zu gewährleisten, damit möglichst wenige technologiebedingte Stressoren entstehen.

Das Technology-Acceptance-Model (TAM) beschreibt mit dem wahrgenommenen Nutzen («perceived usefulness») und der wahrgenommenen Einfachheit der Bedienung («perceived ease of use») zwei Variablen für die Benutzerakzeptanz und die daraus folgende Systemnutzung von Technologie (Davis 1993). Damit sie akzeptiert werden, müssen Technologien sowohl Mehrwert für die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden stiften als auch ein angemessenes Verhältnis von Aufwand, der durch das Erlernen des neuen Systems entsteht, und Nutzen aufweisen.

Im Change-Prozess ist es deshalb zum einen sinnvoll, Ziel und Nutzen der Technologien ausreichend zu kommunizieren. Zum anderen ist es wichtig, eine Umgebung zu schaffen, die wechselseitiges Lernen (vgl. Huchler 2016) und schnelle Fortschritte im Umgang mit der Technologie ermöglicht. Technologien sollten so gestaltet werden, dass sie die Mitarbeiterautonomie fördern (Köffer & Urbach 2016). Auch hier ist wichtig, eine lernförderliche Umgebung zu schaffen. Ähnliche Aspekte werden im neueren Konzept «Usability» aufgegriffen, welches bei der Stressvermeidung eine große Rolle spielt. Die eingesetzten Technologien sollten nützlich, nicht schwer zu bedienen und verständlich sein sowie zuverlässig funktionieren, damit Stress vermieden werden kann (Ayyagari et al. 2011). Das Task-Technology-Fit-Modell (TTF) erweitert die Ansicht des TAM-Modells um den Aspekt, dass Technologien nur dann einen positiven Einfluss auf Mitarbeitende ausüben, wenn die Funktionalität der Technologien mit den Aufgabenanforderungen übereinstimmt (Goodhue & Thompson 1995). Im Change-Prozess sollte die Gestaltung der Technologie daher bereits frühzeitig beachtet werden, damit eine mangelnde Integration in die Arbeitsabläufe nicht zum Stressfaktor wird.

Individuelle Faktoren
Die Einführung neuer Technologien wirkt sich in der Regel auf die Arbeitssituation und die damit verbundenen Anforderungen an die Mitarbeitenden aus. Damit diese Vorhaben gelingen, ist es daher wichtig, neben der Gestaltung technologischer Charakteristika auch individuelle und situative Faktoren zu berücksichtigen und eine Passung zwischen den drei Komponenten anzustreben.

Eine individuelle Ressource der Mitarbeitenden zur Vermeidung von Technostress ist eine ausreichende Technologiekompetenz. Neue Technologien erfordern meist neue Kompetenzen, die zuerst einmal aufgebaut werden müssen. Dazu gehört nicht nur, die Technologien und Software bedienen zu können. Mitarbeitende müssen auch mit den einhergehenden Themen umgehen lernen. Hierzu zählt beispielsweise die Fähigkeit, Informationen zu selektieren (Informationsvielfalt) oder sich bei ständiger Erreichbarkeit abzugrenzen. Entsprechende Weiterbildungen sind im Rahmen des Change Managements deshalb unerlässlich. Als weiteren Puffer gegen Technostress lässt sich die technologische Selbstwirksamkeit ausbauen, indem die Mitarbeitenden selber bestimmen können, wie sie die Technologien zielführend für ihre Arbeit einsetzen. Dafür empfiehlt es sich, die späteren Nutzer frühzeitig in das Veränderungsprojekt einzubeziehen und mitgestalten zu lassen. Ein weiterer möglicher Ansatzpunkt auf individueller Ebene ist die Stärkung problembezogener Copingfähigkeiten der Mitarbeitenden. Dadurch können sie auftretenden Technostress aktiv adressieren und Probleme beheben.

Situative Faktoren
Zur Vermeidung von Technostress ist die Gestaltung des betrieblichen Kontexts der Beschäftigten ein weiterer Ansatzpunkt. So ist es beispielsweise für die Mitarbeitenden wichtig, bei technologiebedingten Problemen auf kompetente und schnell verfügbare Ansprechpartner zurückgreifen zu können. Dies gilt insbesondere zu Beginn einer Implementierung von Technologien, da hier vermehrt Probleme und Unklarheiten auftreten. Eine Arbeitsplatzgestaltung, die eine ergonomische Nutzung der Technologien gewährleistet, ist ebenfalls förderlich. Diese kann sich iterativ im Rahmen der Veränderungen an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden annähern. Darüber hinaus können klare betriebliche Regeln eine sinnvolle Basis sein, um technologiebedingen Stress zu vermeiden. Bei Kommunikationstechnologien kann beispielsweise der Stress durch ständige Erreichbarkeit reduziert werden, indem klare – für alle verbindliche – Regeln über die Verfügbarkeit außerhalb der Arbeitszeit aufgestellt werden (vgl. Thiemann, Müller & Kozica 2019).

Fazit

Ein besseres Verständnis der relevanten Einflussfaktoren und Ausprägungen des Phänomens kann Unternehmen helfen, Technostress in Veränderungsprozessen zu reduzieren und für Krisenzeiten, wie die derzeitige Corona-Pandemie, besser gewappnet zu sein. Die nutzerfreundliche Gestaltung von in die Arbeitsabläufe gut integrierten Technologien sowie die Stärkung individueller und situationaler protektiver Faktoren, sind wesentliche Hebel für Unternehmen, um negative Folgen bei der Implementierung neuer Technologien zu vermeiden. Dabei ist es wichtig, die skizzierten Gestaltungsmöglichkeiten für das Change Management im Rahmen einer guten Passung zu reflektieren und entsprechend wechselseitig aufeinander abzustimmen.

Dr. Daniel Thiemann
Akademischer Mitarbeiter und Dozent, ESB Business School, Hochschule Reutlingen

Prof. Dr. Arjan Kozica
Professor für Organisation und Leadership, ESB Business School, Hochschule Reutlingen

Prof. Dr. Petra Kneip
Professorin für Personalmanagement und Organizational Behavior, ESB Business School, Hochschule Reutlingen

Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag in der Ausgabe 3/2020 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.


Es kann jeden treffen

Die Rolle der Kommmunikation im Ernstfall

Reputation und Image sind wichtig für Unternehmen, denn fehlendes Vertrauen in Produkte und Organisationen schlägt sich rasch in den Verkaufszahlen nieder. Aufgrund dieser Ausgangslage sollte man annehmen, dass Firmen alles daransetzen, um ihre Reputation zu schützen – eine Art Versicherung in Form eines Krisenmanagements aufbauen und betreiben. Doch weit gefehlt: Viele Unternehmen sind kaum oder gar nicht auf Krisen vorbereitet und geraten somit nach dem eigentlichen Krisen-Ereignis zusätzlich in eine Kommunikationskrise.

Wie kann sich ein Unternehmen vorbereiten?

Zu einer guten Vorbereitung zählen die entsprechenden Strukturen, die kontinuierlich auf ihre Belastbarkeit überprüft und trainiert werden müssen. Es braucht dazu einen Krisenstab mit klaren Rollen und Aufgaben. Dieser muss im Vorfeld definiert und die Mitglieder «beübt» werden. Welche Funktionen im Krisenstab vertreten sind, sollte dem Unternehmen entsprechend angepasst werden.

Oftmals sind es aber ähnliche oder gleiche Funktionen: Beispielsweise der Krisenstabsleiter, der Stabschef, die Kommunikationsabteilung, die Abteilung für Recht & Compliance und der so genannte Führungssupport. Weitere Funktionen, wie etwa Human Ressourcen, werden im Rahmen des erweiterten Krisenstabs hinzugezogen.

Alle Krisenstabsmitglieder müssen sich ihrer Rolle und Aufgaben bewusst sein. Eine Kontaktliste aller Krisenstabsmitglieder gehört ins Portemonnaie oder aufs Handy. Nur so können die Mitglieder des Krisenstabs schnell reagieren. Weiter müssen die Personen wissen, wo sich der Krisenstabsraum befindet und welche Mittel sie mitnehmen müssen, um die Krisenstabsarbeit zu tätigen. Dazu zählen beispielsweise Laptop mit Ladekabel, Handy oder einen USB-Stick mit allen Checklisten, sollte ein elektronischer Zugang zum Unternehmenssystem nicht mehr möglich sein.

Die zentrale Rolle der Krisenkommunikation

Jede Krise ist anders und der Verlauf kaum abschätzbar. Doch was können Unternehmen und Einzelpersonen tun, wenn in der Krise kommuniziert werden muss?
Zentral ist der Aufbau eines professionellen Krisenmanagements, zu dem auch die Krisenkommunikation gehört. Krisenkommunikation soll bei den Zielgruppen, wie der Öffentlichkeit, den Behörden oder Kunden, Vertrauen und Glaubwürdigkeit schaffen. Gute Krisenkommunikation bedeutet also, in Krisen strategisch zu steuern, wie man wahrgenommen wird, um Image und Reputation wahren zu können. Erreicht wird dies durch eine offene und transparente Kommunikation. Diese sollte mit entsprechender Geschwindigkeit und kontinuierlich erfolgen.

Dazu stehen dem Unternehmen neben der klassischen Medienmitteilung die eigenen Kanäle zur Verfügung. Einer dieser Kanäle ist eine so genannte Darksite. Damit ist ein Bereich innerhalb der Website des Unternehmens gemeint, der erst dann für die Öffentlichkeit sichtbar wird, wenn eine Katastrophe oder Krise eingetreten ist. Dark Sites werden erstellt, um im Ernstfall schnell reagieren zu können. Airlines oder Flughäfen bereiten häufig Dark Sites vor, um im Fall eines Absturzes oder Anschlags ohne zeitliche Verzögerungen Notruf-Hotlines, Kontaktinformationen für Angehörige und Seelsorge-Informationen bereitstellen zu können. Diese Seite wird also aufgeschaltet, sobald eine Krise eingetreten ist. Neben der Darksite sollten die eigenen Social-Media-Kanäle genutzt werden, um den Dialog mit den Zielgruppen in einer Krise aufrecht zu erhalten. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass diese Kanäle bereits zu «Friedenszeiten» betrieben werden und eine entsprechende Community vorhanden ist. Anderenfalls sind diese Kanäle nutzlos.

Vertrauen und Glaubwürdigkeit sind die wichtigsten Ziele

Vertrauen und Glaubwürdigkeit sind die wichtigsten Ziele, die mit einer professionellen Krisenkommunikation erreicht werden sollen. Für die Kommunikation sind gesicherte Informationen die Grundlage in der Krisenbewältigungsarbeit. Die Kommunikationsverantwortlichen müssen wissen, was geschehen ist, aber auch die Stimmungsbilder in der Öffentlichkeit erfassen und bewerten. Letztere können durch Monitoring mit kostenlosen Tools wie «Google Alerts» oder durch professionelles Monitoring externer Unternehmen erfasst werden. Nur durch gezieltes Monitoring ist es den Kommunikationsverantwortlichen möglich, Trends zu erfassen und die Krisenkommunikation gezielt zu steuern. Das wichtigste Gut in einer Krise sind Informationen.

Doch was gilt es zu kommunizieren? In der Krise, vor allem in der Anfangsphase, herrscht Chaos, Informationen sind nicht gesichert und der Krisenstab muss sich erst finden. In Krisen, bei denen die Blaulichtorganisationen involviert sind – etwas Brände, Personenschäden etc. – übernehmen Polizei und Feuerwehr die anfängliche Kommunikation. Dies ist jedoch oft nicht ausreichend. Die Medien wollen Personen des betroffenen Unternehmens sehen und hören. Häufig wird gleich nach einem Schuldigen gesucht. Daher ist es zwingend notwendig sich vorab zu überlegen, wer in so einem Fall vor den Medien spricht – ein/e Medienverantwortliche/r oder gleich der oberste Chef?

Eine goldene Regel in der Krisenkommunikation gilt für alle Auskunftsgebende, und zwar, dass nach dem Kommunikationsprinzip «ZDF» kommuniziert werden soll: Zahlen, Daten und Fakten. Spekulationen sind in einer Krise immer zu unterlassen. Eine Sprachregelung hilft allen involvierten Personen, die gleiche Botschaft nach außen zu tragen. Diese sollte gleich zu Beginn durch die Kommunikationsverantwortlichen mit dem Stab erarbeitet werden.

Aussagen wie «no comment» funktionieren heute nicht mehr

Zu Beginn einer Krise sind Informationen jedoch sehr spärlich. Trotzdem sollte das Unternehmen mit einer kontinuierlichen Kommunikation den Dialog mit den Zielgruppen fördern. Aussagen wie «no comment» funktionieren heute nicht mehr. Wird nicht durch das Unternehmen kommuniziert, suchen sich die Medien entsprechende externe Experten. So verliert ein Unternehmen schnell den Kommunikationslead und kann seine Botschaften kaum mehr absetzen.
Unternehmen können bereits frühzeitig entsprechende Information kommunizieren, ohne dass sie Präjustiz betreiben. Sind beispielsweise Personen zu Schaden gekommen, stehen diese im Mittelpunkt. Die Anteilnahme als Botschaft ist dabei sehr entscheidend.
Weitere Informationen, wie etwa Tätigkeiten rund um ein Ereignis, geben den Medien «Futter» und zeigen, dass das Unternehmen bemüht ist, die Krise zu bewältigen. Beispielsweise bei Löscharbeiten kann kommuniziert werden, dass die Feuerwehr noch aktiv beschäftigt ist, ein Ereignis zu bewältigen und das Unternehmen den Einsatzkräften mit Fachspezialisten zur Seite stehe.
Weiter können Unternehmen bereits Zukunftsabsichten bekannt geben, wie etwa: Wir werden alles daransetzen, die Ursache zu finden und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Wichtig ist, dass diese dann auch tatsächlich umgesetzt werden.

Auswirkung auf Reputation und Image

Gerät ein Unternehmen plötzlich in der Krise, sollen es die Kommunikationsfachleute richten und das «Schiff aus der Krise führen». Doch eine unzureichende, z. B. zu späte oder nicht authentische, Kommunikation erzielt genau den gegenteiligen Effekt: Die Kommunikationskrise spitzt sich zu. Zur Deeskalation braucht es eine zeitnahe, transparente und umfassende Information der Öffentlichkeit, die auf die Gefühle der Menschen eingeht.

Oft – gerade wenn Unternehmen sich in ruhigen Zeiten nicht entsprechend vorbereitet haben – zieht das eigentliche Krisen-Event eine zweite Krise nach sich, welche einen weit größeren Schaden anrichtet, nämlich die Kommunikationskrise. Vor allem aufgrund der Wirkung der Medien entsteht ein immenser Reputationsschaden. Oftmals ist eine investigative Medienberichterstattung gar die eigentliche Ursache einer Krise. Diese Form des Journalismus setzt die Themenschwerpunkte auf Ereignisse, die in der Öffentlichkeit als skandalträchtige Vorgänge aus Politik oder Wirtschaft angesehen werden. Vertrauen und Glaubwürdigkeit werden zerstört, das jahrelang aufwendig aufgebaute Image innerhalb kürzester Zeit vernichtet. Zahlreiche KMU und andere Organisationen haben dies bereits schmerzhaft erfahren müssen. Dies kann bis zur Insolvenz führen.

Rasche Reaktion

Die erste Reaktion im Krisenfall ist also Match-entscheidend. Dabei ist zentral, dass man in dieser außerordentlichen Situation Ruhe bewahrt, sich einen Überblick verschafft, die Ereignisse in einem Krisentagebuch dokumentiert, die Berichterstattung verfolgt und analysiert, sofort eine Sprachregelung aufsetzt und erste Informationen gegenüber den Medien und der Öffentlichkeit absetzt.

Denn keine Reaktion zu zeigen impliziert oft Schuld und löst dementsprechend Verwirrung, Unverständnis oder gar Wut aus, sowohl intern wie auch extern. Schweigen fördert die Verbreitung von Gerüchten, die sich gerade im Zeitalter von sozialen und Online-Medien blitzschnell selbständig machen können.

Selbstverständlich ist es aber im Interesse des betroffenen Unternehmens, die Fakten zu kennen, bevor kommuniziert wird. Als erste Reaktion bietet es sich darum im Ernstfall an, die Öffentlichkeit und die Mitarbeitenden darüber zu informieren, was geschehen ist und welche nächsten Schritte getätigt werden.

Der Einfluss der Mitarbeitenden wird häufig unterschätzt. Sie sollten im Ereignisfall vor den externen Zielgruppen informiert werden. Gut informierte Mitarbeitende dienen als Multiplikatoren für ein Unternehmen. Gerade in unruhigen Zeiten setzen sich gut informierte und dem Unternehmen wohlgesinnte Mitarbeitende in ihrem Umfeld für die Organisation ein.

Am allerwichtigsten ist aber, dass das Management erkennt, dass das Thema Krisenmanagement aufgrund steigender Komplexität in verschiedensten Bereichen an Wichtigkeit gewinnen wird und daher dringend umgesetzt werden sollte. Eine Krise kann jeden treffen.

Wie kommuniziert man heute?

Die Digitalisierung hat dazu geführt, dass sich der Kommunikationsverlauf in der heutigen Gesellschaft deutlich verändert hat. Es sind nicht mehr nur die Journalisten, die Informationen verbreiten. Mit den heutigen Geräten kann jeder rund um die Uhr Informationen und Bilder verbreiten. Unternehmen müssen sich dieser neuen Herausforderung stellen. Kanäle wie Social Media sind nicht mehr kontrollierbar. Sie können aber auch seitens Unternehmen genutzt werden, um Botschaften direkt an die Öffentlichkeit abzusetzen, ohne wie der klassischen Medienberichterstattung durch einen Filter zu gehen.

Es reicht also nicht mehr aus, eine Einwegkommunikation zu führen. Die Zielgruppen wollen den Dialog über möglichst alle Kanäle.

Dabei wird oftmals vergessen, dass die eigenen Mitarbeitenden auch auf den neuen Kanälen aktiv sind. Damit diese Multiplikatoren bei der Krisenbewältigung sein können, müssen sie rechtzeitig über ein Ereignis informiert werden. Entweder bevor die externe Krisenkommunikation stattfindet oder mindestens zeitgleich.

Signale erkennen

Krisen entstehen meist nicht kurzfristig, sondern kündigen sich im Vorfeld an. Diese Signale gilt es frühzeitig zu erfassen, um rechtzeitig und konsequent gegensteuern zu können. Viele Beispiele aus der aktuellen Wirtschaftspraxis zeigen, dass auch im Bereich des reaktiven Krisenmanagements Schwächen bestehen und das Management oftmals zögert, die erforderlichen Gegenmaßnahmen umzusetzen. Die großen Krisen haben wir alle auf dem Radar: Dieselskandal, Flugzeugabsturz, Rücktritte. Doch bei kleineren und mittleren Betrieben spricht man schon früher von Krisen, wenn es beispielsweise «knallt und raucht»: Seien dies Brände oder Produktrückrufe, die ein KMU blitzartig ins Scheinwerferlicht einer breiten Öffentlichkeit rücken. Die Folge: Mitarbeitende bangen um ihre Jobs, Kunden um ihre Lieferungen. Neben den klassischen Ereignissen sind es heute jedoch immer stärker die «weichen» Themen, wie Compliance oder Shitstorms aber auch Cyberattacken oder Blackouts, die einer Organisation ohne Krisenmanagement klare Grenzen aufzeigen.

Kommunikationslead halten

Hätte also beispielsweise Boeing rund um die beiden Abstürze nicht so lange zugewartet und proaktiv kommuniziert, hätte dies nicht dazu geführt, dass andere den Takt angeben. Die Folge war, dass ein Land nach dem anderen Startverbote für diese Maschinen ausgesprochen hat. Wäre der Flugzeughersteller mit gutem Beispiel vorangegangen und hätte Boeing von sich aus kommuniziert, dass das Unternehmen ein Startverbot empfehlen würde, hätte dies das Vertrauen in die Unternehmung und die Luftfahrt in der Öffentlichkeit wahrscheinlich stark gefördert. Darüber hinaus hätte Boeing sein Engagement kommunizieren können, sich mit allen möglichen Ressourcen bei der Ursachenfindung und Problemlösung zu beteiligen und einzusetzen, eine rasche und sichere Lösung zu finden. Dies hätte zur Stabilisierung von Image und Reputation beigetragen und wohl größere Kursrutsche der Aktie vermieden.

Besser gelungen ist dies der Lufthansa im Fall der Germanwings, als 2015 eine Maschine in Südfrankreich abgestürzt war. Hier wurde schnell ersichtlich, dass das Unternehmen sehr gut auf Krisen vorbereitet ist. Die Reaktionszeit war sehr kurz, die Kommunikation sehr transparent und mittels des Einsatzes verschiedener Kanäle, wie etwa auch Social Media, hat es das Unternehmen geschafft, eine kontinuierliche Kommunikation aufrecht zu erhalten und nicht abbrechen zu lassen.
Geschafft hat es das Unternehmen, indem die Medienberichterstattung gezielt analysiert wurde, entsprechende Kommunikationsinhalte erstellt und der Presse und in den entsprechenden Social-Media-Kanälen kontinuierlich ausgespielt wurden.

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Es kann jeden treffen

Ob und wie eine Krise ein Unternehmen oder eine Einzelperson trifft, ist nur teilweise beeinflussbar. Die entsprechenden Vorbereitungen dafür zu treffen, liegt indes in der Hand jedes einzelnen. Umso wichtiger ist es, dass Materialien zur Krisenstabsarbeit auf dem neusten Stand sind. Checklisten regelmäßig geprüft und Adresslisten der Krisenstabsmitglieder angepasst werden.

Patrick Suppiger
Leiter Marketing Vertrieb bei der Luzerner Kantonalbank AG, Vizepräsident des Schweizer Verbands für Krisenkommunikation (VKK), Tätigkeit in verschiedenen Krisenstäben

Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag in der Ausgabe 1/2020 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.