ZOE: Torsten, hier in Berlin schütteln viele Leute verständnislos mit dem Kopf, wenn es um die öffentliche Verwaltung in der Stadt geht – sie hat keinen guten Ruf. Du begleitest als Coach Veränderungsprozesse sowohl in Unternehmen als auch in der öffentlichen Verwaltung. Inwiefern unterscheidet sich denn der Umgang mit Veränderung in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung?

Dubbermann: Die Herausforderungen und Dynamiken rund um Veränderung sind in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung letztlich die gleichen. Der eigentliche Unterschied liegt im wirtschaftlichen Ziel der Organisation und damit meist auch der Veränderungen: Privatwirtschaftliche Unternehmen sind gewinnorientiert. Die öffentliche Verwaltung ist hingegen vor allem der Qualität und Rechtssicherheit ihrer Produkte verpflichtet.

ZOE: Wie kommt es denn, dass die öffentliche Verwaltung dabei als veränderungsträge wahrgenommen wird?

Dubbermann: Es stimmt ja, Veränderungen in der Verwaltung stoßen oftmals auf Widerstände. Das hat allerdings in aller Regel nichts mit persönlicher Verweigerungshaltung, mangelnder Motivation oder Unlust zu tun. Quelle von Widerstand ist oftmals die – berechtigte – Sorge um die Güte und Rechtssicherheit von Verwaltungsprodukten, also Bescheiden, Verfahren etc. Verwaltung ist dem Recht und Gesetz verpflichtet, insofern ist die Rechtssicherheit hier ein hohes Gut. Meiner Erfahrung nach sind die besagten Vorbehalte gegen Veränderung daher oft angebracht.

ZOE: Aber woher kommt denn üblicherweise der Anstoß für Veränderung?

Dubbermann: Antreiber für große Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung kommen oft aus dem politischen Raum und ergeben sich aus der jeweiligen politischen Agenda. Das sind schon zwei recht unterschiedliche Perspektiven. Beide haben aber ihre Berechtigung und Wichtigkeit: Die Politik als Antreiber, um auf gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren, und die Verwaltung als Hüterin der rechtssicheren Umsetzbarkeit.

ZOE: Aber die Politik ist doch sicher nicht der einzige Treiber von Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung. Welche Rolle spielen einzelne, engagierte Führungskräfte?

Dubbermann: Im Einzelfall spielen sie eine große Rolle, zumal wenn sie noch eher neu an der jeweiligen Stelle sind, dann gibt es immer wieder Führungskräfte, die sich energisch für bestimmte Veränderungen einsetzen. Klar, dass sie sich dabei an den Rahmen ihrer rechtlichen Aufgabenstellung halten müssen, aber mit so einer Rahmensetzung haben es Führungskräfte ja in jeder anderen Organisation ebenso zu tun. Und dann gibt es natürlich noch eine dritte Gruppe, die Veränderungen anstößt. Man darf nicht vergessen, welchen Stellenwert Mitglieder für eine selbstverwaltete Verwaltung haben.

ZOE: An welche Art von Selbstverwaltung denkst Du dabei?

Dubbermann: Nehmen wir zum Beispiel die gesetzliche Sozialversicherung, in der ich lange tätig war. Dort spielen die Arbeitgeber und die Versichertengemeinschaft eine enorme Rolle, sie haben sehr wohl eigene Interessen. Die wollen z. B., dass ihre Beiträge nicht allzu sehr steigen bei trotzdem guten Leistungen.

ZOE: Anlässe für Veränderung in der öffentlichen Verwaltung gibt es also verschiedene. Welche Reaktionen erlebst Du denn bei den Menschen, die in der öffentlichen Verwaltung arbeiten, wenn es um umfassende Change-Prozesse geht?

Dubbermann: Grundsätzlich ist allen Beteiligten klar, dass die politischen Machtverhältnisse sich alle vier, fünf oder sechs Jahre ändern können und dass damit Prioritätenwechsel einhergehen – das bedeutet dann eben auch Veränderungen für die öffentliche Verwaltung. Das gibt schon mal ein Augenrollen, ist aber grundsätzlich akzeptiert. Das ist ja Normalität, wird aber schon mal als aufgepfropft und praxisfern erlebt.

ZOE: Und, stimmt das? Wie gut informiert sind denn politische Entscheidungsträger*innen über die Funktionsweise und Spannungsfelder in der öffentlichen Verwaltung?

Dubbermann: Die Verwaltung wird oft als bloß ausführende Hand der Politik verstanden, aber das greift zu kurz. Die Anliegen, die ich von den Menschen dort immer wieder höre, sind elementarer Bestanteil gelebter Rechtsstaatlichkeit.

ZOE: Welche Aspekte genau sind denn das, die seitens der politischen Veränderungstreiber mehr Berücksichtigung finden sollten?

Dubbermann: Von außen werden leicht die zahlreichen Zielkonflikte übersehen, mit denen es die Verwaltung zu tun hat. Diese Zielkonflikte sind kein Unfall, sondern normal und notwendig. Nehmen wir zum Beispiel ein Digitalisierungsprojekt, wie es gerade viel vorkommt. Eines der wichtigsten Ziele ist dabei zunächst die Steigerung von Effektivität oder Effizienz. Dem gegenüber steht dann aber ein Ziel wie Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit.

ZOE: Das klingt vielleicht paradox – gehen Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit nicht in die gleiche Richtung?

Dubbermann: Nicht unbedingt. Neue IT-Lösungen versprechen mittel- und langfristig eine höhere Effizienz, also kostengünstigere Leistungen. Das Problem: Kurzfristig führen sie zu erheblichen Mehrkosten und einem Rückgang der Leistungen. Das steht im Widerspruch zur Sparsamkeit, die eher kurzfristig betrachtet wird. Man denkt in öffentlichen Verwaltungen weniger in Kategorien von «Return on Investment nach X Jahren», sondern achtet auf Haushaltsdisziplin, darauf, dass jährliche Budgets nicht überschritten werden. Das sind die Maßstäbe, und die werden im Grunde genommen durch einen gewissen Rechtsrahmen vorgegeben, je nachdem welches Finanzierungssystem vorliegt.

ZOE: Welche Finanzierungssysteme hast Du da im Sinn?

Dubbermann: Was einem als erstes in den Sinn kommt, sind natürlich Steuergelder. Die öffentliche Verwaltung hat es aber auch mit Beitragsgeldern von Mitgliedern zu tun, zum Beispiel in der Sozialversicherung. Und über diese Mittel dürfen Verwaltungen eben nur nach klaren rechtlichen Vorgaben verfügen. Hier wie da gilt: Die Betrachtungsweise ist häufig sehr periodenbezogen. Und aus dieser Perspektive sind Maßnahmen zur langfristigen Effizienzsteigerung für die aktuelle Finanzierungsperiode erst mal ein Rückschritt. Insofern stellen Effizienzsteigerungen und Sparsamkeit durchaus einen Zielkonflikt dar.

ZOE: Welche anderen typischen Zielkonflikte begegnen Dir in Veränderungsvorhaben in der öffentlichen Verwaltung?

Dubbermann: Nehmen wir als Beispiel das Spannungsverhältnis von Mitsprache und Effizienz. Einerseits haben wir zunehmend verbriefte Verpflichtungen zur Bürgerbeteiligung, man denke zum Beispiel an größere Baumaßnahmen im öffentlichen Raum. Das Thema Mitsprache betrifft aber genauso die Beteiligung des eigenen Personals aus personalvertretungsrechtlichen Gründen. Diese Formen der Beteiligung sind heute immer wichtiger – und sie werden aufwändiger. Dann wird schnell klar, dass Beteiligung Zeit und Geld kostet. Insofern hat die öffentliche Verwaltung mit einem Zielkonflikt zwischen Mitsprache und Effizienz zu tun, dem sie nicht entrinnen kann.

ZOE: Wenn ich es richtig verstehe, gab es diese Zielkonflikte schon immer. Es klingt so, als hätten sie aber in den letzten Jahren an Schärfe zugenommen.

Dubbermann: Das stimmt. Zielkonflikte gab es schon immer, aber die Schere geht weiter auf. Die Anforderungen an Verwaltung nehmen zu, der Wirtschaftlichkeitsdruck nimmt zu. Wir haben es heute mit mehr Regeln, einer höheren Komplexität und größerem Zeitdruck für Verwaltungsprozesse zu tun.

ZOE: Ich würde gerne auf die Digitalisierung zurückkommen, das dürfte ja eine der größten Umwälzungen in der öffentlichen Verwaltung nach sich ziehen. Wie steht es mit der Veränderungsbereitschaft in der öffentlichen Verwaltung in Digitalisierungsprojekten?

Dubbermann: Ein zentraler Zielkonflikt bei der Digitalisierung betrifft das Verhältnis von Komplexität und Standardisierung: Verwaltungen sind ja wie gesagt der Umsetzung von Recht und Gesetz verpflichtet. Das zugehörige Rechtssystem für öffentliche Verwaltung ist im Laufe der Zeit viel umfassender, viel komplexer geworden. Das macht es zunehmend schwieriger, ein rechtssicheres Produkt herzustellen. Gleichzeitig versucht man mit der Einführung von Software solche Produkte und die dahinterliegenden Prozesse zu standardisieren und zu vereinfachen. Im Idealfall sollten dafür natürlich bestehende Software-Lösungen zum Einsatz kommen. Solange es um klassische Querschnittsprozesse wie Human Resources oder Finance, Controlling geht, funktioniert das auch noch einigermaßen. Hier sind die Ähnlichkeiten zwischen der  Unternehmenswelt und der öffentlichen Verwaltung groß genug, dass die ursprünglich für den Konzern-Kontext angebotenen Software-Pakete dann auch für den öffentlichen Verwaltungsapparat funktionieren. Ganz anders sieht es allerdings aus, wenn es um einen Leistungsbescheid in einer Krankenkasse geht oder eine Baugenehmigung zu modellieren ist. Das ist mit Standard-Software praktisch nicht mehr möglich, und dann gibt es im Grunde genommen keine Muster mehr. Kann gut sein, dass sich da künftig mehr Standard-Software-Pakete herausbilden, aber bislang ist der Anspruch an Standardisierung angesichts der  Komplexität der Anforderungen kaum umsetzbar.

ZOE: Als jemand, der anspruchsvolle Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung kennt: Welchen Ratschlag hättest Du an die dortigen Führungskräfte?

Dubbermann: Das Zielsystem der öffentlichen Verwaltung insgesamt im Blick zu haben, sich über die immanenten Zielkonflikte im Klaren zu sein. Und das möglichst schon bevor der eigentliche Change-Prozesse beginnt. Erfahrungsgemäß gelingt das am besten, wenn Führungskräfte bereits früh im Prozess dafür sorgen, dass die verschiedenen Beteiligten an einen Tisch kommen und mögliche Zielkonflikte ausloten – gemeinsam mit Mitarbeitenden und mit Hilfe externer Beraterinnen und Berater.

ZOE: Und wenn Du den Mitarbeitenden, die von größeren Veränderungsprozessen in der öffentlichen Verwaltung betroffen sind, einen Wunsch mit auf den Weg geben könntest?

Dubbermann: Mitarbeitende möchte ich gerne ermutigen, ihre Wünsche, ihre Bedürfnisse, ihre Interessen, ihre Ziele in solche Prozesse einzubringen. Auf eine möglichst produktive Art und das heißt oftmals rechtzeitig. Ziel sollte sein, gar nicht erst in die Verlegenheit zu kommen, sich auf eine Verweigerungshaltung, Abwehrhaltung oder Augenrollen zu beschränken, sondern alle Gelegenheiten zur konstruktiven Mitgestaltung zu nutzen. Denn diese Möglichkeiten sind ja in aller Regel gegeben, zum Glück. Es gibt da ein starkes Personalvertretungsrecht und klare Tarifverträge, die schaffen die sichere Basis für Mitspracherechte, und die sollten Mitarbeitende aktiv nutzen. Das beinhaltet auch, das Gespräch mit Führungskräften zu suchen.

ZOE: Und schließlich die Beratenden – was sollten die bei Change-Prozessen in der öffentlichen Verwaltung besonders beherzigen?

Dubbermann: Externe Beratung spielt bei manchen Projekten eine immer größere Rolle, Stichwort Digitalisierung. Gerade Beraterinnen und Beratern in der Fachberatung, also z. B. bei externer IT-Expertise, würde ich immer mitgeben: Macht Euch ein differenziertes Bild der Situation und schaut Euch die Zielsysteme in ihrer Komplexität an. Geht dabei nicht davon aus, dass Eure in der Unternehmenswelt geprägten Annahmen einfach eins-zu-eins auf die öffentliche Verwaltung übertragbar sind.

ZOE: Wo muss ich als Berater*in denn hinschauen, um etwas über die relevanten Zielsysteme zu erfahren?

Dubbermann: Zunächst stelle ich als Berater*in sicher, dass alle betroffenen Mitarbeitenden im Projekt einbezogen werden. Dass all das relevante Praxiswissen an Bord ist und in der Projektgruppe abgebildet werden kann. Dazu genügt es nicht, sich auf die formellen und technischen Vorgaben zu beschränken. Notwendig sind immer separate Befragungen der Anwender*innen, aber auch systematische Alltagsbeobachtungen: Wie laufen die Arbeitsschritte im Alltag tatsächlich ab? Hieraus lässt sich dann ableiten, welche Kalküle und Ziele die Beteiligten tatsächlich heranziehen. Das kann auch mal heißen, widerstreitende Ziele zu erkennen und diesen in der Projektgruppe eine Stimme zu geben.

ZOE: Zu guter Letzt: Du warst jahrelang Führungskraft in der öffentlichen Verwaltung, warst stellvertretender Behördenleiter und Dezernatsleiter und hattest mit zahlreichen größeren Veränderungsprojekten zu tun. Gibt es etwas, was Du an Deiner Zeit in der Verwaltung vermisst? Oder eine Botschaft, die Du damals gerne gekannt hättest?

Dubbermann: Was mir immer viel Freude an der Arbeit in der öffentlichen Verwaltung gemacht hat, ist Verantwortung zu haben und einen besonderen Beitrag zu leisten für das Gelingen von gesellschaftlichem Zusammenleben. Noch nicht so klar wie heute war mir, wie wichtig ein positives Menschenbild und wertschätzender Umgang in der Arbeitswelt und speziell für meine eigene Zufriedenheit sind.

Torsten Dubbermann
Dubbermann | Coaching & Mediation

Marcus Quinlivan
Partner und CEO denkmodell GmbH

ZOE: Erzählt uns bitte mal eine Geschichte, die Eure Arbeit gut illustriert.

Müller: Ein Auftraggeber kommt und sagt, wir planen einen Change und wir haben das Gefühl, die Leute wollen da nicht mitgehen. Der Auftrag: «Entwickeln Sie doch mal eine Story, um dieses Mindset zu ändern». Das ist ein ganz typischer Anlass in unserer Arbeit. Nur: Mit einer Story allein kann man kein Mindset ändern. Ganz abgesehen davon, dass wir gar nicht wissen, ob die Beteiligten wirklich das falsche Mindset haben. Durch narrative Interviews hat sich in diesem Fall herausgestellt, dass das Mindset eigentlich völlig in Ordnung war, die Mitarbeitenden aber nicht einverstanden mit dem Weg des Wandels waren.

Erlach: Oder diese: Wir hatten ein Gespräch mit einem Auftraggeber, der aus zwei Organisationen eine gemeinsame machen muss, weil ein Teil der Organisation zunächst herausgelöst werden sollte, diese Neugründung jedoch gescheitert ist. Eine schwierige Ausgangssituation. Jetzt geht es darum, die Menschen wieder in die alte Kultur der Mutterorganisation zurückzubringen. Mit Widerständen und allem, was dazu gehört. Wir haben vorgeschlagen, narrative Interviews zu führen, um erstmal ein Gefühl für die Organisation zu bekommen: Was für Werte und Haltungen aus der alten Kultur sind lebbar für die Gruppe von Leuten, die eigentlich rausgegangen wären? Und welche Haltungen und Vereinbarungen von der neuen – nun verlorenen – Kultur könnten der alten Kultur nutzen? Wie oft haben wir auch hier mit dem Auftraggeber über die Anzahl dieser Interviews gesprochen. Wir haben sechs bis sieben vorgeschlagen – in weiteren Interviews bekommt man immer wieder ähnliche Erlebnisse erzählt, die auf gewisse Grundhaltungen und Grundüberzeugungen einzahlen. Der Auftraggeber wollte aber 15 Interviews, weil es repräsentativ sein sollte. Repräsentativität ist aber gar nicht unser Ziel oder unser Anspruch. Diese Dialektik, dass wir nicht repräsentativ arbeiten wollen und müssen, aber uns trotzdem in einer Welt bewegen, in der Quantität für Belegbarkeit von Ergebnissen steht, ist typisch für unsere Arbeit.

ZOE: Wie geht Ihr mit dieser Dialektik um?

Müller: Bezüglich der Repräsentativität geben wir zunächst den wissenschaftlichen Hintergrund, also wie qualitative Forschung funktioniert, erklären Validität, sozialwissenschaftliche Theorie, Grounded Theory etc. Häufig führen wir allerdings trotzdem mehr Interviews als wir eigentlich für die Wissensgewinnung bräuchten, damit sich der Kunde wohlfühlt. Das klingt ein bisschen seltsam, ist aber nicht so gemeint. Denn oft ist ja die Interviewphase schon selbst eine wichtige Intervention.

Erlach: Genau, in dieser ersten Phase wird schon eine neue Erfahrung gesetzt: dass man eine Stunde hat, in der keine Frage gestellt wird, sondern wirklich nur erzählt und zugehört wird. Tatsächlich kommt im Idealfall nur eine einzige Frage von uns zu Beginn: «Erzählen Sie doch mal vom ersten Tag an». Das kennen die meisten Menschen so nicht. Also führen wir oft mehr Interviews als notwendig, um mehr Menschen am Prozess teilhaben zu lassen.

ZOE: Was definiert für Euch ein narratives Unternehmen?

Müller: Man könnte sagen, alle Organisationen sind narrativ. Weil wesentliche Bereiche jeder Organisation durch Narrative und Geschichten bestimmt sind. Identitäten sind narrativ konstruiert, Werte sind narrativ konstruiert. Das wissen die Organisationen bloß meistens nicht. Erfahrungswissen, wie es Christine in ihren Prozessen hebt, ist immer narrativ konstruiert.

Erlach: Wir gehen von der Grundannahme aus, dass Unternehmenskultur die Summe aller Erzählungen ist, die über ein Unternehmen intern oder extern erzählt werden. Das heißt, man kann qua Definition nicht festlegen, was die Kultur ist. Auch wenn es mit jeder sogenannten «Mission» und «Vision» versucht wird. Sie ist die Summe aller Erfahrungen. Und Erzählungen sind Erfahrungen, die miteinander geteilt werden.  Das ist das Identitätsstiftende an den Erzählungen. Diese sich selbst erzählenden Geschichten muss man unterscheiden von solchen, die konstruiert oder gemeinsam gestaltet werden. Die speisen sich im Idealfall aus diesen geteilten Erfahrungen, wirken aber leider oft genug abgekoppelt und designt, und dann entfalten sie ihre Wirkung nicht. Das ist jedenfalls unsere Erfahrung mit dem Storytelling im gestalterischen Sinne.

Müller: Als wir vor 25 Jahren angefangen haben mit diesen narrativen Interviews, waren wir selbst überrascht, dass es offenbar immer ein übergeordnetes Organisationsnarrativ gibt, das sich durch alle individuellen Erzählungen aus einem Unternehmen zieht. Im Mittelpunkt dieses Narrativs steht eine bestimmte Transformation. Man merkt das immer daran, wo die Leute anfangen, von früher und von heute zu erzählen. Manchmal ist das ein Reorganisationsprojekt, manchmal ein Merger, manchmal ist es ein Börsengang, manchmal ist es auch nur der Verkauf einer technischen Anlage, die den Mitarbeitenden sehr am Herzen gelegen hat.

ZOE: Also ein roter Faden?

Müller: Ein roter Faden. Und in einigen Jahren wäre das wieder ein anderer, wenn man mit dem gleichen Mitarbeitenden nochmal reden würde. Weil sich wieder etwas verändert hat. So dass nicht nur kumulativ, sondern auch strukturell eine ganz andere Geschichte erzählt wird.

ZOE: Verändern solche Geschichten auch die Ereignisse?

Müller: Eine wichtige Prämisse für uns ist, dass das Erzählen immer von der Gegenwart ausgeht: Wir rekonstruieren, wie wir geworden sind, was wir heute sind. In der Anfangszeit der «Oral History» gab es eine größere wissenschaftliche Auseinandersetzung, ob Erzähl-Interviews wirklich die Vergangenheit abbilden können oder nur die Interpretation der Vergangenheit durch die Gegenwart. Ich glaube, sie leisten eindeutig letzteres.

ZOE: Das ist die konstruktivistische Perspektive im besten Sinne. Wir schauen nochmal ein bisschen tiefer in die Frage der Verhaltensrelevanz und Wirksamkeit von Geschichten. Eine Geschichte, die ich selbst erzähle und die für mich wahrhaftig ist, bestimmt, wie ich mich verhalte, nicht wahr?

Erlach: Absolut, ja. Die Geschichten, die ein soziales System definieren, beinhalten immer auch Verhaltensweisen, die belohnt oder geahndet werden. Als neuer Mitarbeitender lernt man in der Kaffeeküche mehr über Dos and Don’ts und die eigene Anschlussfähigkeit ans System als aus jedem ausgeteilten Knigge. Das zeigt sich auch in der Enkulturation. Wir selbst werden ja auch hineinerzählt in die Kultur, in unsere Gesellschaft.

ZOE: Wir werden hineinerzählt. Ein wunderbarer Begriff. Die Geschichte steht also da als eine Art Kondensat dieses Wissens. Du hast mal geschrieben, Geschichten sind der Stoff, aus dem die Organisationen sind.

Müller: Die eigentliche Identität wird bestimmt durch die Geschichten, die wir über uns selbst erzählen als Organisation, und durch die Geschichten, die andere über uns erzählen. Das weiß man auch aus der psychologischen Identitätsforschung: Man hat die eigene Identität nie ganz in der Hand, weil die Erzählungen der anderen genauso wichtig sind. Und natürlich werden wir auch in Geschichten hineingeboren. Der Stoff, aus dem Organisationen gemacht sind, diese Identität, das ist die Menge aller Geschichten, die erzählt werden. Natürlich gibt es auch Organigramme und Flussdiagramme, aber die bilden im Idealfall nur das ab, was die narrative Konstruktion der Identität vorgegeben hat.

Erlach: Ich gebe ein Beispiel aus der Unternehmenskultur, um das zu verdeutlichen: Viele Organisationen setzen sehr auf ihre Werte: Wir sind kundenorientiert, wir sind agil, wir sind offen für Diversität, was auch immer. Schlagworte, die in aller Regel überhaupt nicht hinterfragt werden. Und die dann doch irgendwie in Ziele umgesetzt werden, rein kognitiv, linear. Wenn wir aber narrativ die Erfahrungen heben, uns also von Situationen aus dem Organisationsalltag erzählen lassen, können wir sehen, dass es zu einem semantischen Feld wie z. B. Kundenorientierung oder Agilität ganz verschiedene Auslegungen gibt. Ich kann solche Worthülsen anreichern mit Authentizität, mit echten Erfahrungen. Das ist das, was wir mit narrativ konstruiert meinen; mit dem Stoff, aus dem Organisationen sind. Die kognitive Worthülse ist nicht lebendig, aber die darunterliegende authentische Erfahrungsebene der Erzählungen kann den Wert für Menschen anschlussfähig machen. Bei Leitbildprozessen ist das ausgesprochen wichtig. Wir haben mal bei einem großen Unternehmen einen Story-Circle gemacht (siehe Kasten), in dem Kundenerlebnisse zunächst erzählt und dann in einem zweiten Schritt den Leitbildsätzen zugeordnet wurden. Und plötzlich war den Mitarbeitenden klar: Das Leitbild ist gar nicht aus der Luft gegriffen, wir erleben die Arbeit tatsächlich so.

ZOE: Warum wird bestimmtes Wissen in Organisationen leicht gespeichert, anderes wiederum ist kaum in Geschichten abbildbar? Der oftmals verzweifelte Versuch von Geschäftsführung und Vorständen, Narrative zu setzen, scheitert ja häufig genau daran.

Müller: Entscheidend ist, ob es Erfahrungen gibt, an die solche Narrative andocken können. Je weiter sie davon entfernt sind, umso schwerer wird es. Das gleiche kann man auch in der Politik sehen. Politiker*innen glauben immer, das beste Argument gewinnt. In Wirklichkeit gewinnt das beste Narrativ; dasjenige, das andocken kann an die Erfahrungen der Bürger und Bürgerinnen.

Erlach: Menschen erzählen auch die Zukunft aus der Gegenwart heraus. Solche aufgesetzten Narrative aus der Führungsebene beginnen allerdings oft nicht in der Gegenwart. Sie gehen direkt in die Vision, in die Zukunft, und malen ein Soll-Bild der Organisation, das viel zu weit weg von der erlebten und konstruierten Gegenwart ist. Das macht diese Geschichten nicht anschlussfähig.

ZOE: Wie funktionieren denn gute Geschichten im Wandel?

Müller: Vor einem Wandel muss ich die Gegenwart der Mitarbeitenden kennen. Sonst kann ich sie nicht in die Zukunft mitnehmen. Um ihre Interpretation der Gegenwart zu kennen, auch das verborgene Wissen, die verborgenen Glaubenssätze, brauche ich Geschichten, die erzählen, wie wir geworden sind was wir heute sind. Es sind also zwei Ebenen: einerseits die Erzählungen in die Zukunft hinein und andererseits die Schleife in die Vergangenheit, um dieses verborgene Wissen zu heben.

ZOE: Warum kann eine Organisationsentwicklung ohne diese impliziten, in Geschichten gespeicherten Wissensanteile nicht funktionieren?

Müller: In den allermeisten Fällen kann es nicht funktionieren, weil verborgene Hemmschwellen in den Mindsets der Mitarbeitenden existieren. Ich kann da ein Beispiel erzählen von einem Unternehmen, das ein Change-Projekt gemacht und festgestellt hat, dass die Mitarbeitenden nicht motivierbar waren, weder durch Belohnungen noch durch Druck. In den narrativen Interviews haben wir herausgefunden, dass etliche Male erlebt wurde, wie solche Projekte nicht zu Ende gebracht wurden. Die feste Überzeugung aus diesen Erfahrungen war: Es ist vergebene Liebesmüh, sich da zu engagieren, es wird sowieso nichts. Wenn man diesen Mindset nicht kennt, wird man immer scheitern mit so einem Projekt. Man muss stattdessen versuchen, diese Prägung zu ändern.

ZOE: Was meint Ihr, wenn Ihr von narrativ intelligenten Organisationen sprecht?

Erlach: Wir haben eine Unterscheidung im Wording eingeführt von narrativer Organisation und narrativ intelligenter Organisation. Letzteres ist ein Unternehmen, das sich seiner narrativen Strukturen bewusst ist. Im Kern sind tatsächlich alle Dimensionen Dimensionen wie Werte, Sinn, Identität, Wissen, also Erfahrungswissen, narrativ konstruiert. Ob sie dies nutzbar machen für ihre Strategie und Prozesse, macht dann die narrative Intelligenz.

ZOE: Wie also kann sich eine Organisation diese Narrative nutzbar machen?

Erlach: Zum Beispiel durch Storylistening, dem Gegengewicht zu dem allgegenwärtigen Storytelling. Es bedeutet, dass man dezidiert Erzählräume schafft, in denen die Menschen einander zuhören, Erfahrungen teilen und abgleichen können. So könnte die Entwicklung zu einer narrativ-intelligenten Organisation beginnen, mit Storylistening in Jour Fixes zum Beispiel. Das ist eine Kleinigkeit, aber es macht einen großen Unterschied. Oder auch durch Story-Co-Creation sowie Storydoing, um alle vier Methodenfelder zu nennen. Storydoing ist nichts Neues; es bedeutet, die Rahmenbedingungen im Change so zu gestalten, dass neue Erfahrungen gemacht werden können, die dann den Geschichtskorpus wieder verändern.

ZOE: In manchen Organisationen herrscht ein dominantes Narrativ, das geprägt ist durch Aussichtslosigkeit. Wenn ich als Geschäftsführer so eine Organisation oder Abteilung übernehme, ist meine Aufgabe, diese Erzählung möglichst schnell in eine zu verändern, in der Zuversicht und Hoffnung eine Rolle spielt. Kann ich solche Narrative verändern?

Erlach: Nur durch neue Erfahrungen. Es gibt keinen anderen Weg. Man muss neue Erfahrungen möglich machen, die dann erzählt werden. Die geteilt werden und wirken können. Durch die neuen Erfahrungen ändert man den Geschichtskorpus. Und über diese Änderung können dominante Narrative ausgehebelt werden.

ZOE: Aber wird diese neue Erfahrung nicht sofort ins dominante Narrativ eingeordnet, interpretiert? So nach dem Motto: Das ist doch wieder nur so ein Trick…?

Müller: Es funktioniert natürlich nur bei echter Teilhabe an der neuen Erfahrung. Vielleicht ein Beispiel: Bei einem Change-Prozess gab es einen Konflikt zwischen Wechselschicht- und Tagschicht-Mitarbeitenden. Wir haben eine Serie von Workshops gemacht, in denen sie sich gegenseitig ihre Erfahrungen erzählt haben. Plötzlich gab es dann die Erkenntnis: Blöd sind die jeweils anderen ja gar nicht, man kann mit denen vernünftig reden. Das klingt banal, aber allein durch den Austausch von Geschichten hat sich die Kultur verbessert. Es ist jetzt möglich, auch über Konfliktäres miteinander zu sprechen. Das war ein Prozess von mehr als einem Jahr, und diese Zeit sollte man sich auch nehmen.

«Wesentliche Bereiche jeder Organisation sind durch Narrative und Geschichten bestimmt.»

ZOE: Gibt es Mechanismen, die das Entwickeln eines Narrativs beschleunigen?

Erlach: Das wäre die Story-Co-Creation, das vierte Methodenfeld. Damit sind ernstgemeinte partizipative Prozesse gemeint. Zum Beispiel, indem man nach Erlebnissen fragt, die auf eine Vision oder auf das Ziel der Veränderung einspielen. Diese Erfahrung muss man dann wirklich nutzen, um den Weg gemeinsam zu planen. Eine andere Facette ist die Arbeit mit Metaphern und anderen narrativen Ansätzen wie zum Beispiel der Heldenreise etc. Da ist so viel Repertoire vorhanden, das hilft unglaublich, Leute in einem Change-Prozess an Bord zu holen – weil es verspielter ist, kreativer, weil es sich vertraut anfühlt, mit Geschichten zu arbeiten.

Müller: Viele Führungskräfte tun sich schwer, Steuerung aus der Hand zu geben. Da wird dann erst der Change definiert und anschließend versucht, die anderen reinzuholen, anstatt auf Basis der Geschichten der Mitarbeitenden gemeinsam eine Zukunftsstory zu entwickeln, zum Beispiel über Story Circles, in denen wichtige, lehrreiche oder faszinierende Geschichten wie durch ein umgekehrtes Schneeballprinzip von unten nach oben gereicht werden.

ZOE: Organisationen haben aber in der Regel nicht nur ein dominantes Narrativ, sondern multiple Narrative, die auch konträr sein können?

Erlach: Tatsächlich ja, denn sie beinhalten auch unterschiedliche identitätsstiftende Räume: Ein Team kann sich anders erzählen als eine Abteilung. Eine Abteilung erzählt sich anders als eine Organisation. Alle Untergruppen speisen und aggregieren dann ein Organisationsnarrativ.

ZOE: Warum spielen Geschichten eigentlich in der Organisationspraxis so gut wie keine Rolle? Warum ist Eure Arbeit noch immer derartig pionierhaft?

Müller: Einen Narrative Turn gab es in der Psychologie bereits in den achtziger Jahren. Das hat bloß bisher keinen Platz im gängigen Paradigma von ökonomischem und organisationalem Denken gehabt. Da wird eher operativ und in Zielarchitekturen gedacht. Das verändert sich aber. Als wir 2000 mit narrativen Change-Projekten begannen, mussten wir noch sehr viel mehr Widerstände überwinden als heute. Immer mehr Unternehmen leuchtet es eigentlich ein, so zu arbeiten.

Erlach: Das narrative Arbeiten stellt viele Identitäten in Frage. Denn wenn man davon ausgeht, dass die Dimensionen Identität, Sinn oder Werte nicht steuerbar sind durch einzelne Führungskräfte, sondern durch die Narrative der Gemeinschaft, pikst man in Systembedingungen rein, die sich nicht selber wegorganisieren wollen. Da gibt es große Widerstände aus dem System heraus. Das Mindset «Führen heißt Zuhören» ist in der Ausbildung ja überhaupt nicht vorgesehen.

ZOE: Ist die Betriebswirtschaft diesbezüglich nicht auch im besten Sinne noch immer eine Kontroll- und Steuerungswissenschaft, während der Umgang mit Narrativen immer auch mit einem Loslassen zu tun hat?

Müller: Die große Frage ist, in welchem Maße Kontrolle überhaupt möglich ist in komplexen sozialen Systemen. Kahneman nennt das ja auch die Kontrollillusion. In meiner Rolle als Facilitator, als Führungskraft, kann ich ein Stück weit Kontrolle ausüben, indem ich gemeinsame Prozesse initiiere, aber ich kann nicht allein bestimmen, was dabei rauskommt. Das macht natürlich Angst.

Erlach: …und dann kommen Lösungen wie Agil, Scrum oder so, die ebenfalls eine sehr kognitive, planerische Welt auf dieses komplexe, unvorhersehbare Wesen Organisation legen. Und dann auch möglicherweise scheitern, weil sie nichts in der Grundgrammatik verändern. Das narrative Arbeiten erkennt hingegen an, dass man nicht vollständig planen kann, wie es weitergeht.

Müller: Wir sollten von der Zielorientierung zur Wegorientierung kommen. Ziele sind wichtig, damit ich Wege auswählen kann. Aber wenn ich den Weg gehe, können sich die Ziele verändern. Diese Offenheit zu haben, ist in einer narrativ intelligenten Organisation wichtig. Nicht mit Zähnen und Klauen an den Zielen festhalten, und alle Incentives und Boni an dieser Zielerfüllung ausrichten. Das, denke ich, wäre ein falsches Vorgehen, weil dann auch Ziele, die sich als dysfunktional erweisen, nicht mehr oder nur schwer revidierbar sind.

ZOE: In Eurem Buch «Narrative Organisationen» heißt es, dass die vollständige Kontrolle der Organisation über die eigene Identität nicht möglich ist. Weil neben dem eigenen Narrativ das Fremdnarrativ, aber auch das Kontextnarrativ am Wirken sind. Ist das nicht für Organisationsentwicklung ausgesprochen frustrierend?

Müller: Klar ist es frustrierend, weil es sie schwieriger macht. Die Identität von VW ist auch mitbestimmt über die Presseberichte und die Storys über den Dieselskandal. Oder die Ergo-Skandalgeschichte vor ein paar Jahren mit den Bordellen in Budapest, in die verdiente Mitarbeitende eingeladen wurden. Das sind alles Dinge, die haften gewissermaßen in der Kleidung wie ein schlechter Geruch. Das Bestreben kann eigentlich nur sein, die eigenen Erzählungen so zu gestalten, dass externe Erzählungen daran anschlussfähig sind und übernommen werden können. Ein frühes positives Beispiel von VW war der VW-Käfer, «der  läuft und läuft und läuft…». Da haben die Leute Geschichten erzählt, dass man Damenstrümpfe als Keilriemen und Bananenbrei als Schmieröl verwenden kann, und das Auto laufe trotzdem immer weiter. Narrative können also eine Chance sein, Räume zu schaffen für die Erlebnisse der Kunden und Kundinnen, in denen sie gewünschte Erfahrungen machen und dann gewünschte Erzählungen entwickeln. Man muss sich nur bewusst sein, dass man immer an dem Schnittpunkt zwischen Innen und Außen arbeitet und keine vollständige Kontrolle hat.

Erlach: Wenn ich an den Behaviorismus denke, dann kommen wir aus einer Zeit, in der wir die Illusion hatten, dass man mit gutem Planen, mit guten Zielen, mit guten Milestones die Zukunft relativ kontrollierbar oder zumindest vorhersehbar machen kann. Heute bekommen wir dauernd um die Ohren gehauen, dass das überhaupt nicht so ist. Der Abgesang der Planbarkeit geht einher mit einer gewissen Demut vor den Grenzen des Gestaltbaren und schafft einen Möglichkeitsraum für das narrative Arbeiten. Es gibt eine Sehnsucht nach Narrativen, die uns als Gesellschaft wieder neue Sinn- und Orientierungsstrukturen geben.

ZOE: Was erzählt sich unsere Gesellschaft gegenwärtig selbst für eine Geschichte?

Müller: Eigentlich eine Geschichte von einem drohenden Ende des westlichen Narrativs oder des europäischen Narrativs als dominante Kultur. Als Westen sind wir in die Falle geraten, dass wir alle Werte, die sich aus der Aufklärung entwickelt haben, nur universell denken können. Gleichzeitig erleben wir aber, dass andere wenig oder gar kein Interesse haben, diese vermeintlich universellen Werte zu übernehmen. Wir sind in einer Aporie gelandet und wissen nicht damit umzugehen. Ich denke, auf ökologischer und politischer Ebene wird es in den nächsten zwei Jahrzehnten ganz große Umwälzungen geben, wenngleich ich nicht zu sagen vermag, in welche Richtung.

ZOE: Also eine ziemlich dystopische Geschichte?

Erlach: Also zumindest die der westlichen Welt. Woanders gibt es ganz andere Narrationen, die eher vom Aufbruch erzählen. Unsere Industrievorherrschaft nimmt ab, es werden woanders Zentren entstehen. So war es immer schon. Die Etrusker gibt es ja auch nicht mehr.

Müller: Interessant ist, dass wir keine positiven Utopien mehr haben, sondern nur noch Dystopien oder Kampfgeschichten, wie diejenige gegen den Klimawandel. Aber wie wollen wir eigentlich leben als Gesellschaft? Das ist die Wunschvorstellung, auf die wir keine Antwort haben. Und da schließt sich der Bogen zu einer depressiven Organisation. In unserer Gesellschaft fehlt ebenfalls ein positives Zielbild, eine positive Sinnstiftung, wenn man es so übersetzen will.

ZOE: Ganz vielen Dank für das schöne Gespräch – was ruft Ihr unseren Lesern und Leserinnen noch zu?

Müller: Start listening! Machen Sie die Ohren auf für die Geschichten, die da sind, und nehmen Sie sie als Ausgangspunkt für Ihr Handeln.

Erlach: Je mehr ich dafür sorge, dass Erfahrungen als Währung Platz und Raum finden in den Kommunikations- und sonstigen Strukturen, desto mehr kann ich die Menschen mitnehmen in die Zukunft.

Jeder Wandel ist eine Geschichte

Warum sind Narrationen in Veränderungsprozessen so bedeutsam? Würden wir nur ein paar Zeilen für die Antwort haben, würde sie lauten: Zum einen, weil Narrationen den Betroffenen Orientierung geben, ihnen Sinnstiftung ermöglichen und das Erleben von einer Identität im Wandel, einer Dazugehörigkeit, vermitteln. Zum anderen, weil Wandel nur funktionieren kann, wenn das Neue, das kommen soll, in irgendeiner Weise an der gelebten momentanen Situation, der Gegenwart der Betroffenen, anknüpft – was nur gelingen kann, wenn man die Vergangenheit kennt, die zu dieser Gegenwart führte.
Narrationen, Geschichten oder Erzählungen – das Grundprinzip, wie Menschen sich die Welt erklären und sich selbst in ihr verorten, hat viele Namen. Wie auch immer wir das wohl wichtigste Kommunikationsmittel taufen, um sich und einander Orientierung zu geben: Fest steht, dass wir bedeutsame Erinnerungen in Form von Erzählungen abspeichern. Ein Erlebnis hat einen Anfang, eine Ausgangssituation; die Handlung entwickelt sich und verändert die Ausgangssituation, bis irgendwann ein Ende folgt. Damit sind wir mitten in der Basisdefinition von «Geschichte», die schon Aristoteles in seiner «Poetik» beschrieb. Wir Menschen ordnen unsere Erfahrungen und Erlebnisse entlang einer Zeitachse und konstruieren für uns selbst und andere im Erzählfluss eine Logik, eine Sinnhaftigkeit, die die einzelnen Erfahrungen aneinanderknüpft.

Dieses Bedürfnis nach Konsistenz des Erzählflusses erleben wir immer wieder, wenn wir in Organisationen narrative Interviews führen, um die Erfahrungen der Mitarbeiter*innen kennen zu lernen, wenn wir also ihren Erzählungen zuhören. Denn Erzählungen sind nicht mehr und nicht weniger als persönlich gemachte Erfahrungen. Erzählungen sind daher weder richtig noch falsch wie etwa Meinungen, oder Argumente für eine bestimmte Entscheidung oder Einschätzungen über eine mögliche Zukunft. Erfahrungen sind einfach da, sie existieren weder als falsch noch als richtig und werden als authentisch und real wahrgenommen. Dies erklärt einen Teil des enormen Potenzials, das Erzählungen im Wandel haben: Sie transportieren authentische Erfahrungen, die jemand in der Vergangenheit gemacht hat. Sammelt man viele Erzählungen verschiedener Beteiligter, können diese Geschichten die erlebte Gegenwart in einer Organisation erklären: Wie sind wir so geworden, wie wir heute sind? Die Erzählungen der Organisationsmitglieder machen Werte, Glaubenssätze, Haltungen sichtbar, die als gelebte Unternehmenskultur das Verhalten beeinflussen. Unternehmenskultur ist mit dieser Perspektive die Summe aller Erzählungen (und damit Erfahrungen), die über die Organisation erzählt werden.

Was bedeutet das für den Wandel? Geschichten geben im Wandel Orientierung, denn sie ordnen die unendlich vielen Ereignisse, die eine Organisation ausmacht, in Sinnzusammenhänge. Sie beantworten, was in der Vergangenheit (Ausgangssituation) geschehen ist und zu der erlebten Gegenwart führte. In dieser Gegenwart nun steht ein Wandel an (Veränderung), der in eine Zukunft führt, die wir noch nicht kennen (Ende). Organisationaler Wandel ist daher immer schon eine Geschichte, weil er eine narrative Struktur in sich trägt: Aus dem Vergangenen folgt im Erlebnisstrom der Beteiligten eine Gegenwart, die in eine (ungewisse) Zukunft münden wird.

Nun herrscht in Unternehmen aber oft die Grundannahme, dass eine gewünschte Zukunft auch eintreten werde, wenn man sie nur gut genug plane und klar und bedeutsam genug kommuniziere. Ein solches «Management by Proclamation» lässt jedoch außer Acht, dass die Maßnahmen im Wandel immer an die Erfahrungen und Erlebnisse der Mitarbeiter*innen anschlussfähig sein müssen: Welche Geschichten darüber, wie das Unternehmen wurde, was es jetzt ist, erzählen sich die Beteiligten? Welche Erfahrungen haben die Mitarbeiter*innen in der Vergangenheit gemacht, in denen sie ihre Grundüberzeugungen gewonnen haben, wie die Organisation «tickt», welche Werte und Haltungen sie ausmachen? Will der Wandel gelingen, muss das Neue an das Alte anschlussfähig sein.
Ein kleines Beispiel: Uns wurden in narrativen Interviews viele Erfahrungen erzählt, dass in diesem Unternehmen Projekte nie zu Ende geführt werden. Nun sollte eine neue, agile Form der Kollaboration (Scrum) mittels mehrerer paralleler Projekte eingeführt werden und sich mit der Zeit ausbreiten und verstetigen. Was musste zwangsläufig passieren? Die Projekte würden scheitern, weil bisher alle Projekte gescheitert sind. Wandel erfolgreich zu gestalten heißt also, die Erfahrungswelten sehr genau zu erkunden, in denen die Mitarbeiter*innen sind. Alles, was an deren Erfahrungen anschlussfähig ist, hat eine Chance; alles, was ihnen widerspricht, hat keine Chance. Daher ist eine der zentralen Interventionen, das Zuhören und die Erzählungen in den Mittelpunkt zu stellen und so die Erfahrungen der Mitarbeiter*innen zu heben. Eine narrativ intelligente Organisation muss also Erzählräume schaffen, in denen die Mitarbeiter*innen ihre Erfahrungen teilen können, sie muss zuhören lernen. Dies kann zum Beispiel mit dem Story Circle geschehen, einer einfachen Storylistening-Methode, die Raum für multiperspektivisches Erzählungen schafft (siehe Methodenbeschreibung im Kasten).

Ist das schon alles – einfach Erzählräume schaffen? Nein, noch nicht alles, aber in den meisten Fällen die wichtigste Intervention, um Wandel anzustoßen. Doch was geschieht, wenn die Erfahrungswelten der Mitarbeiter*innen so ganz und gar nicht zu der positiven, gewünschten Zukunft passen, wenn wir es mit einer «depressiven Organisation» zu tun haben? Im Wesentlichen gilt trotzdem immer noch, dass nichts gelingen kann, was nicht anschlussfähig an die erlebte Gegenwart ist. Doch darüber hinaus wird besonders wichtig, jene Narrative, jene Glaubenssätze herauszuhören, die die Organisation daran hindern, sich zu wandeln, ihr zu ermöglichen, die «Depression» zu überwinden.

Dominante Narrative und Störnarrative hindern uns oft daran, die Zukunft neu zu erzählen und den Weg dorthin, den Wandel zuzulassen. Störnarrative sind Glaubenssätze von Individuen oder sozialen Systemen, die nicht mehr funktional sind, an denen man aber in Ermangelung von Alternativen festhält. Sie sind «festgefroren», wie etwa der lange überkommene Glaubenssatz, dass Frauen weniger leistungsfähig seien, weil sie wegen der Zusatzrolle «Mutter» eingeschränkt seien. Kann man solche Störnarrative aus den Erzählungen der Mitarbeiter*innen herauskondensieren, muss eine narrativ intelligente Organisation nach Wegen suchen, aus diesen festgefrorenen Mustern zu entkommen. Ein neues Buch, an dem wir gerade arbeiten und das Mitte 2024 erscheinen wird, stellt sich eben der Frage, wie man Störnarrative erkennen und sie verändern kann. Wir nennen den dazu notwendigen Prozess «in Aktanz gehen» und schließen in diesen Neologismus die Bedeutungswelten von «Resonanz», «Akzeptanz», «Aktanten», also die Figuren in Geschichten und die Akte im Theater, sowie «Tanz» ein. In Aktanz gehen ist ein Tanz in die Leichtigkeit und Wendigkeit, die entstehen, wenn wir es schaffen, uns von alten, überkommenen Störnarrativen zu lösen.

Christine Erlach
Dipl.-Psych., Gründerin Beraternetzwerk Narrata Consult, Wissenstransferbegleiterin, Organisationsentwicklerin, Lehrbeauftragte Hochschule der Medien Stuttgart (HdM)

Prof. Dr. Michael Müller
Professor für Medienanalyse und -konzeption, Leiter Institut für Angewandte Narrationsforschung IANA der Hochschule der Medien Stuttgart (HdM)

Prof. Dr. Heiko Roehl
ZOE-Redakteur, Geschäftsführender Gesellschafter Kessel & Kessel GmbH

Literatur

• Chlopczyk, J. & Erlach, C. (Eds.) (2019). Transforming Organizations – Narrative and Story-Based Approaches. Springer International Publishing: Springer Nature Switzerland AG.
• Erlach, C. & Müller, M. (2022). Narrative Organisationsentwicklung. Ein Arbeitsbuch mit Fallbeispielen. Springer Gabler.
• Erlach, C. & Müller, M. (2021). Zwischen den Zeilen. Narrative Ansätze für die Organisationsentwicklung. Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, Heft 2.
• Erlach, C. & Müller, M. (2020). Narrative Organisationen. Wie die Arbeit mit Geschichten Unternehmen zukunftsfähig macht. Springer Gabler.
• Erlach, C. (2013). Kapitel 5, Spezielle Wissenstransfermethoden: Transfer Stories. In: Erlach, C.; Orians, W. & Reisach, U. (2013). Wissenstransfer bei Fach- und Führungskräftewechsel – Erfahrungswissen erfassen und weitergeben. Hanser, 164-168.
• Müller, M. (2020). Politisches Storytelling. Wie Politik aus Geschichten gemacht wird. Herbert von Halem Verlag.

Veränderungen sind für Organisationen lebenswichtig, dennoch sind Veränderungsprozesse mit Herausforderungen behaftet. Insbesondere die digitale Transformation schreitet voran und stellt bestehende Geschäftsmodelle auf den Kopf. Während der Fokus oft auf der digitalen Transformation liegt, also der Frage «Wie meistern wir den digitalen Wandel?», ist über das Thema «digital transformieren» d. h. also «Wie können digitale Innovationen die Transformation unterstützen?», bislang weniger bekannt.

Status quo: Digitale Innovationen und Change

Digitale Innovationen, d. h. Produkte oder Prozesse, die als neu und signifikant anders wahrgenommen und durch digitale Technologien ermöglicht werden, verändern die Arbeitswelt. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass Organisationen begonnen haben, mit Digitalen Innovationen für Organisationalen Wandel (DIOW) zu experimentieren (siehe auch Zeitschrift OrganisationsEntwicklung 2/2020 zu «Smarter Wandel»). Diese DIOW kommen in unterschiedlichsten Formen und reichen vom Einsatz sozialer Medien über Gamification bis zu datengetriebenem Monitoring. Das Interesse an DIOW ist an der wachsenden Zahl an Beratungsfirmen und Startups in diesem Bereich abzulesen. Ziel ist es, Wandel digitalgestützt zu begleiten, um wichtige Stellhebel wie Beteiligung, Befähigung und Kommunikation wirksamer zu gestalten.

Der aktuelle Stand der Forschung zeigt, dass über den Einsatz von DIOW unzureichende Erkenntnisse vorliegen. So ist u. a. unklar, welche Merkmale der Gestaltung und des Einsatzes von DIOW besonders erfolgsversprechend sind, welche Voraussetzungen die Akzeptanz der Stakeholder beeinflussen oder wie der Beitrag von DIOW für den Veränderungserfolg aussehen und gemessen werden kann. Für Organisationen stellen sich auch Fragen, die über die reine Wirksamkeit hinausgehen: Sie müssen in regulierten Umwelten mit widersprüchlichen Interessen umgehen. Fragen zu Datenschutz und Mitbestimmung sind in digitalen Arbeitswelten ebenso zu berücksichtigen wie Diversität und Gleichstellung. Das heißt, dass neben den – v. a. von den Anbietern – angepriesenen Chancen, auch die Risiken adressiert werden müssen (Kanitz & Gonzalez, 2021).

Typen digitaler Innovationen für organisationalen Wandel

Doch wie sehen diese DIOW konkret aus? Zum einen lassen sich DIOW aus einer Technologieperspektive betrachten. Hier geht es darum, welche Funktionen DIOW aufweisen. In diesem Beitrag unterscheiden wir drei Kategorien. Erstens sehen wir zunehmend den Einsatz von digitalgestützten Beteiligungs- und Dialogformaten, um die Initiierung inklusiver zu gestalten. Zweitens betrachten wir digital personalisierte Nudges und Boosts, um die Mobilisierung mittels maßgeschneiderter Interventionen voranzutreiben. Drittens beobachten wir den Einsatz von datengetriebenem Echtzeit-Monitoring, um durch automatisierte Analysen eine flexible Anpassung der Maßnahmen während der Umsetzung zu ermöglichen. Abbildung 1 fasst die Kategorien, Beschreibungen und Beispiele zusammen.

Aus einer Aufgabenperspektive – d. h. in welcher Phase DIOW zu welchem Zweck eingesetzt werden – rückt zum anderen die Gestaltung des Prozesses in dem Mittelpunkt. Die Forschung hat verschiedene Faktoren identifiziert, die im Zusammenspiel die Veränderung ermöglichen und stellt dabei den «Faktor Mensch» als entscheidend heraus. Genau hier setzen DIOW an und bieten Chancen auf drei Ebenen:
1. Inklusion: breite und tiefe Involvierung vieler Stakeholder um die Qualität und den Buy-in der Betroffenen zu stärken
2. Individualisierung: individuell maßgeschneiderte, aber skalierbare Kommunikation und Befähigung der Betroffenen
3. Anpassungsfähigkeit: zielgenaues Nachsteuern eines datengetriebenen Veränderungsprozesses auf Basis zeitnaher Rückkopplung zwischen Führungskräften und Beschäftigten

Im Folgenden bringen wir die Aufgaben- und Technologieperspektive zusammen und erläutern Chancen und Risiken beim Einsatz von DIOW. Abbildung 2 fasst die wesentlichen Punkte zusammen.

Digitale Innovationen in der Initiierung: Inklusiv durch breite und tiefe Involvierung

Vor allem digitalgestützte Beteiligungs- und Dialogformate bieten Möglichkeiten, um Veränderungsprozesse inklusiver zu machen. Durch soziale Netzwerke, Blogs oder Wikis können Stakeholder am Diskurs über Veränderung teilnehmen («Demokratischer Wandel»).

Chancen. Die aktive Involvierung ist ein etablierter Stellhebel im Change Management, um die inhaltliche Qualität von Initiativen zu steigern und die Akzeptanz der Betroffenen zu stärken. Allerdings ist die Involvierung von Stakeholdern mit gegensätzlichen Interessen über längere Zeiträume kompliziert und aufwendig. DIOW bieten hier neue Chancen und finden zunehmend Anwendung in Unternehmen aber auch im öffentlichen Raum (z. B. Bürgerbeteiligung in Veränderungsprozessen in Städten, siehe Trénel, 2020). Zunächst erlauben DIOW die Möglichkeit, die Breite der Involvierung zu erhöhen und eine größere Anzahl von Stakeholdern einzubinden. So hat IBM bereits in den 2000ern virtuelle «Jams» durchgeführt. Hierbei wurden Mitarbeiter*innen aufgefordert, ihre Meinungen und Vorschläge zu einer Initiative in einer virtuellen Community zu teilen. Nach vielen tausenden Kommentaren, wurden diese mit automatisierten Textanalysen ausgewertet, um das Stimmungsbild und die wesentlichen Themen zu identifizieren. Die Kernergebnisse flossen in die Überarbeitung der Initiative ein. Andere Beispiele zeigen, wie interne soziale Netzwerke den direkten und ungefilterten Austausch über Hierarchiegrenzen oder Organisationsbereiche hinweg  ermöglichen. Ziel ist es, eine große Anzahl von Stakeholdern einzubeziehen und diverse Stimmen einzufangen.

Darüber hinaus fördern DIOW die Tiefe der Involvierung. Involvierungsmaßnahmen unterscheiden sich in der Qualität des Austauschs und können eher fokussiert, einseitig-informativ (z. B. anonyme Befragungen) oder offen, dialogorientiert sein (z. B. Open Space Workshop). Beispielsweise experimentieren Organisationen mit DIOW, die digitalgestützt Dialogprozesse in Kulturveränderungen anstoßen, strukturieren und auswerten. Dabei machen Teilnehmer*innen über mehrere Phasen Angaben über eine App (z. B. zu Unternehmenswerten) und diskutieren im Anschluss die aggregierten Ergebnisse im eigenen Team, um einvernehmlich neue Eingaben in der Gruppe vorzunehmen. Dieser iterative Prozess wird durch digitale Impulse wie Kurzvorträge oder Übungen begleitet. Dadurch können viele Betroffene über einen längeren Zeitraum tiefgreifend eingebunden und gleichzeitig ein kollektiver Reflexionsprozess angestoßen werden. Zusätzlich entstehen wertvolle Daten, die für die Diagnose von Kulturfacetten in der Organisation, aber auch für die Ableitung von Maßnahmen genutzt werden können.

Risiken. Die Nutzung sozialer Medien kann einen gewissen Grad an Kontrollverlust über die entstehenden Inhalte bedeuten. Es ist möglich, dass die generierten Ideen im sozialen Netzwerk nicht konform mit der Ausrichtung sind, die die Initiator*innen im Kopf hatten. Darüber hinaus können in sozialen Netzwerken negative Dynamiken entstehen. Durch die transparenten Interaktionen kann die rasche Verbreitung negative Ressentiments oder Widerstände bezüglich der Veränderung stärken. Führungskräfte haben nur eingeschränkte Möglichkeiten, Einfluss auf die Netzwerkdynamiken zu nehmen. Entsprechend ist eine professionelle Moderation der digitalen Beteiligungsformate essenziell (Groß & Hardwig, 2020). Darüber hinaus können DIOW überhöhte und teils unrealistische Erwartungen hinsichtlich der Berücksichtigung des Inputs hervorrufen. Beispielsweise können diese die Erwartung schüren, dass der Input sich direkt und sichtbar in den Inhalten oder Entscheidungen niederschlägt.
Ist das wie oft in der Praxis – aus guten Gründen – nicht der Fall, kann dies zu Frustration und Gleichgültigkeit führen und die Bereitschaft untergraben, sich erneut einzubringen. Gerade bei digitalgestützten Beteiligungsformaten, die für die Initiator*innen ressourcenschonender anzuwenden sind als analoge Formate, kann schnell der Eindruck von Pseudo-Beteiligung entstehen. Damit ist gemeint, dass Beteiligung nur simuliert wird, ohne wirklich Mitsprache an Inhalten und Entscheidungen zu gewähren.

Digitale Innovationen in der Mobilisierung: Individualisiert und zielgenau befähigen

Personalisierte Nudges und Boosts, die die unterschiedlichen Bedürfnisse der Betroffenen berücksichtigen, eröffnen neue Perspektiven. Während Nudges, d. h. personalisierte Handlungsimpulse, eine Verhaltensänderung initiieren sollen (z. B. individuelle Push Nachrichten sich im nächsten Meeting stärker einzubringen), fokussieren Boosts die Förderung der persönlichen Entscheidungs- und Handlungskompetenz (z. B. Erklärvideo zum Hintergrund der Reorganisation) der Beteiligten (Hertwig & Grüne-Yanoff, 2017).

Chancen. Standardisierte Change Management Ansätze, die die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen nicht ausreichend berücksichtigen, gelten als wenig erfolgsversprechend. Daten ermöglichen die Individualisierung von Interventionen, um damit der Diversität der Stakeholder besser gerecht zu werden. Hierbei werden Daten zu individuellen Charakteristika genutzt, um zielgruppenspezifische Interventionen zu generieren. Durch Clusteranalysen können unterschiedliche Typen identifiziert (z. B. Skeptiker vs. Early Adopter) und im Anschluss mit orchestrierten Interventionsbündeln adressiert werden. So erhält jede*r Beteiligte auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnittene Handlungsimpulse. Aus der Perspektive von Führungskräften können damit Interventionen auf bestimmte Zielgruppen in Bezug auf Inhalt und Timing angepasst werden (z. B. Vorwissen, Abteilungszugehörigkeit). Ein weiterer Vorteil ist die leichtere Skalierbarkeit der DIOW. Diese lassen sich auf viele Tausende von Betroffenen über Landesgrenzen und Hierarchieebenen hinweg anwenden und erlauben damit eine skalierbare Individualisierung. Zum Beispiel nutzen einige Organisationen spezielle Change-Applikationen, die auf den Smartphones der Betroffenen installiert werden und damit jederzeit verfügbar sind (DiLeonardo et al., 2020). Über diese Apps werden kurze Befragungen bereitgestellt (z. B. zur Veränderungseinstellung), um relevante Daten zu sammeln. Eine Person, die von der Veränderung bereits überzeugt ist, kann dann andere Kommunikationsmaßnahmen über die Applikation empfohlen bekommen (z. B. Video zur Change Roadmap), als eine Person, die z. B. die Hintergründe der Initiative noch gar nicht kennt. Es geht also darum, die Passung zwischen Interventionen und Bedürfnissen der Empfänger*innen zu erhöhen und damit die Wirksamkeit zu steigern.

«Personalisierte Nudges und Boosts eröffnen neue Perspektiven.»

Risiken. Bei solchen digital personalisierten Interventionen ist zum einen unklar, wer genau und warum die Zielgrößen (z. B. Effizienz, Wohlbefinden, Verständnis) solcher Interventionen festlegt und das Optimum für die Empfehlungen bestimmt. Die Wirkung solcher Interventionen ist zudem kontextsensitiv und kann je nach Art der Veränderung variieren. Ob personalisierte Nudges im Change die erwünschte Wirkung erzielen können, ist bisher wenig erforscht. Deshalb muss die Entwicklung solcher Interventionen gut vorbereitet und getestet werden. Zum anderen bleibt der Datenschutz eine Herausforderung. Da personalisierte Interventionen auf Basis von Daten generiert werden, brauchen wir evidenzbasierte Typologien, auf welche die Interventionen zugeschnitten werden können. Was sind sinnvolle Indikatoren, die in die Typologien-Bildung einfließen können und dürfen? Die besten Daten, um Interventionen zu individualisieren, sind häufig personenbezogene Daten. Entsprechend muss deren Verarbeitung die Datenschutzverordnungen erfüllen und die Zustimmung zur Verarbeitung eingeholt werden. Das wiederum kann zu Ablehnung der App (Laumer et al., 2016) führen. Eine erfolgreiche Mobilisierung ist folglich erschwert.
Die Frage ist demnach, unter welchen Umständen Mitarbeiter*innen bereit sind, solche Daten zu teilen. Ansätze zur Pseudonymisierung können sinnvoll sein, um die Datenqualität hochzuhalten und Datenschutz zu gewährleisten. Zudem können die Konsequenzen der Differenzierung ein Risiko sein, da einige Personengruppen durch die automatisierten Prozesse bestimmte Interventionen nicht erhalten, auf die andere Gruppen Zugriff haben. So kann die Bereitstellung von individualisierten Trainings unter den Mitarbeitet*innen zu einer wahrgenommenen Ungerechtigkeit führen. Diese möglicherweise als Sonderbehandlung empfundenen Interventionen können zu Unsicherheit und Misstrauen führen, was letztlich den Erfolg der Veränderung gefährdet. Darüber hinaus stellt sich die Frage, was mit Konsens und Commitment in einer Gruppe passiert, wenn viele Individuen eine unterschiedliche Reise durch die Veränderung erleben. Die Interventionen können zwar individuell wirken, aber kollektiv die Abweichung in Wahrnehmungen und Meinungen in einer Gruppe stärken.

Digitale Innovationen in der Umsetzung: Maßnahmen evidenzbasiert und dynamisch anpassen

Datengetriebenes Echtzeit-Monitoring von Veränderungsprozessen umfasst den Einsatz von Anwendungen, die Kurzbefragungen – sogenannte change readiness checks – für Betroffene bereitstellen, die erhobenen Daten dann automatisch und gemeinsam mit zusätzlich eingespeisten Daten (z. B. Personaldaten) auswerten und schließlich in Dashboards aufbereiten.

Chancen. Starre Veränderungspläne, die wenig Raum für Anpassung und flexibles Agieren lassen, gelten als überholt. Hier versprechen DIOW mehr Beweglichkeit: Erstens ermöglicht ein Monitoring den Verantwortlichen ein evidenzbasiertes, zielgenaues und flexibles Nachsteuern der Veränderung. Veraltete Monitoring-Ansätze liefern die Auswertungen meist zeitverzögert oder aufgrund händischer Analyseprozesse auch teils fehlerbehaftet. Mit neuen Lösungen können Ergebnisse aus validierten Kurzbefragungen von repräsentativen Stichproben automatisch und in Echtzeit in übersichtlichen Dashboards dargestellt werden. Diese visualisieren Ergebnisse zu wichtigen Treibern von Veränderungserfolg (z. B. Informationsqualität und Commitment) über unterschiedliche Gruppen (z. B. Abteilungen oder Hierarchieebenen) hinweg. So können Ausreißer identifiziert und sinnvolle Maßnahmen abgeleitet werden. Diese Auswertungen können durch automatisierte Textanalysen von offenen Antwortfeldern und unstrukturierten Daten aus den internen sozialen Medien angereichert werden. Folglich kann schnell tiefgreifender erörtert werden, welche Themen bestimmte Gruppen besonders bewegen. Zweitens ermöglichen solche Monitoring DIOW schnelle  Reaktionen und Adaptionen durch zeitnahe Rückkopplung zwischen Verantwortlichen und Betroffenen. Verantwortliche können sich mit den Dashboards schnell einen guten Überblick über die Veränderungsbereitschaft in der Organisation verschaffen und zeitnah Maßnahmen ableiten. Ein Quick-Win ist häufig, dass bestimmte Ergebnisse mit den Betroffenen automatisch direkt geteilt werden können (z. B. Zugriff auf Teile der Dashboards) und damit effizient Transparenz hergestellt wird. Darüber hinaus können über die Ergebnisse evidenzbasiert Prioritäten bestimmt und direkt angegangen werden.

Risiken. Die oben angesprochenen Herausforderungen zum Datenschutz kommen auch hier deutlich zum Tragen. Effekte sozialer Erwünschtheit und strategischen Antwortverhaltens beeinflussen die Datenqualität und kommen erschwerend hinzu. Außerdem ist aus Sicht der Mitarbeiter*innen jede Befragung nicht nur eine neutrale Messung des Status Quo, sondern in sich selbst eine Intervention, die eine Signalwirkung mit unerwarteten Konsequenzen haben kann. Die geringen Nutzungskosten von digitaler Befragungssoftware können dazu führen, dass Führungskräfte in immer kürzeren Zyklen Daten sammeln – der Versuch, jede Entscheidung abzusichern – sodass Mitarbeiter*innen befragungsmüde werden. Darüber hinaus kann sich auf Seiten der Betroffenen schnell das Gefühl von Überwachung einstellen und zu neuen Widerständen führen. Der Eindruck, per Knopfdruck kontrollierbar zu sein, kann eine ablehnende Haltung auslösen, wodurch schlussendlich die erfolgreiche Veränderungsumsetzung gefährdet wird.
Aber auch aus Perspektive der Verantwortlichen kann der Einsatz von Monitoring-DIOW zu Überforderung führen. Zunächst wird die notwendige Daten- und Analysekompetenz häufig unterschätzt.
Es ist wichtig, die fachgemäßen analytischen Fragen zu stellen, die Daten im Kontext richtig zu interpretieren und daraus die geeigneten Schlussfolgerungen abzuleiten. Ein grundlegendes Verständnis von deskriptiven, aber auch komplexeren Zusammenhangs- (z. B. Regressionsverfahren) oder Clusteranalysen (z. B. latente Klassenanalysen) ist hierfür essenziell.
Das bedeutet, dass diese Datenkompetenzen innerhalb des Change Teams vorhanden sein sollten. Auch die Formulierung und Operationalisierung sinnvoller statt unbewusst lenkender Fragen, stellt eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Eine gute Validierung von Befragungsinstrumenten ist wesentlich für die Aussagekraft der gesammelten Daten. Außerdem führen solche Anwendungen dazu, dass das Feedback von Betroffenen kontinuierlich von den Verantwortlichen aufgenommen und adressiert werden muss. Gegeben den Reaktionen, die bestimmte Veränderungsvorhaben hervorrufen können, erfordert der Umgang mit emotional-negativem Feedback über digitale Kanäle auch starke emotional-soziale Kompetenz, um mit diesen Emotionen zu arbeiten und angemessen zu reagieren.

Weitere übergreifende Herausforderungen

Egal um welche Konstellation der oben skizzierten Aufgaben- und Technologieansätze es bei DIOW geht, kommen weitere Herausforderungen hinzu. So besteht bei einem technokratisch missverstandenen DIOW-Einsatz immer die Gefahr, die Komplexität und widersprüchliche Dynamik realer Change Prozesse hinter einer letztlich immer vereinfachenden Reduktion auf wenige Indikatoren (z. B. durch die Auswahl der KPI im Monitoring) aus dem Auge zu verlieren. Das gilt insbesondere für grundsätzlich schwer zu objektivierende Aspekte wie informelle Beziehungen oder Erfahrungswissen, deren Relevanz u. a. für Veränderungsprozesse (Pfeiffer, 2020) belegt ist. Dies gilt umso mehr für die gerade bei KI-Managementanwendungen (z. B. predictive maintenance) häufig unterschätzten, komplexen Wechselbeziehungen zwischen IT-Systemen und organisationaler Ebene in Veränderungsprozessen.

Zusammenfassung

Veränderungen in Organisationen sind eine Herausforderung. Wie wirksam DIOW dabei unterstützen können, ist eine offene Frage. Viele etablierte Methoden im Change Management bleiben voraussichtlich bestehen. Ebenso bleibt der Fokus auf dem Menschen essenziell für erfolgreichen Wandel. Allerdings bieten DIOW neue Chancen, indem sie Veränderungsprozessen neue Impulse geben sowie die Möglichkeiten von Inklusion, Individualisierung und Anpassungsfähigkeit im Change selbst verändern. Das heißt aber, dass neben Chancen, auch die Risiken ausreichend adressiert werden müssen, um den Effekt von DIOW ganzheitlich abschätzen zu können. Potenzielle Risiken fokussieren z. B. die Möglichkeit der Kontrolle, ethische und datenschutzrechtliche Bedenken sowie die potenzielle Überforderung der Anwender durch Datenflut und technisches Knowhow. Die Diskrepanz zwischen meist positiven Schilderungen der Praxis und fundierten Erkenntnissen motiviert den Diskussionsbedarf. In einem interdisziplinären Projekt gefördert durch das Bayerische Forschungsinstitut für Digitale Transformation (bidt, 2022) gehen wir diesen Fragestellungen nach. Damit möchten wir den Diskurs über einen wichtigen Themenbereich anstoßen, der voraussichtlich die Zukunft des Change Managements prägen wird.

Prof. Dr. Rouven Kanitz
Assistant Professor of Organizational Change Rotterdam School of Management, Erasmus University

Saskia Hasreiter
Wiss. Mitarbeiterin und Doktorandin, Institut für Leadership und Organisation, Ludwig-Maximilians-Universität München

Dieser Beitrag entstand in enger Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Martin Högl, LMU München; Prof. Dr. Sven Laumer, Prof. Dr. Sabine Pfeiffer, Bastian Brechtelsbauer und Dr. Katja Schönian, alle FAU Erlangen-Nürnberg.

Literatur:

• bidt – Bayerisches Forschungsinstitut für Digitale Transformation (2022). Transforming digitally: Digitale Innovationen zur erfolgreichen Gestaltung des organisationalen Wandels.
https://www.bidt.digital/forschungsprojekt-diow/
• DiLeonardo, A., Mendelsohn, D., Selvam, N. & Wood, A. (2020). Personalizing change management in the smartphone era. McKinsey Quarterly, May.
https://zoe-online.org/change-smartphone-era
• Groß, S. & Hardwig, T. (2020). Über den Wolken: Moderation im virtuellen Raum. Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, Heft 2/2020.
• Hertwig, R. & Grüne-Yanoff, T. (2017). Nudging and boosting: Steering or empowering good decisions. Perspectives on Psychological Science.
• Kanitz, R. & Gonzalez, K. (2021). Are we stuck in the predigital age? Embracing technology-mediated change management in organizational change research. The Journal of Applied Behavioral Science.
• Laumer, S., Maier, C., Eckhardt, A. & Weitzel, T. (2016). User personality and resistance to man-datory information systems: A theoretical model and empirical test of dispositional resistance to change. Journal of Information Technology.
• Pfeiffer, S. (2020). Kontext und KI: Zum Potenzial der Beschäftigten für Künstliche Intelligenz und Machine-Learning. HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik.
• Trénel, M. (2020). Mitsprache digital: Lebendige Bürgerbeteiligung in Veränderungsprozessen am Beispiel der Stadt Zürich. Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, Heft 2/2020.

ZOE: Herr Prof. Hurrelmann, seit vielen Jahren erforschen Sie die Werte und Einstellungen nachkommender Generationen. In Ihrem letzten Buch «Generation Greta» betonen Sie: «Jugendforschung ist Zukunftsforschung. Lange bevor Entwicklungen die gesamte Gesellschaft erfassen, sind sie schon aus Jugendstudien herauszulesen». In diesem Gespräch möchten wir mit Ihnen extrapolierend in die Zukunft schauen, um besser zu verstehen, welche Veränderungen von nachfolgenden Generationen zu erwarten sind. Wenn Sie kurz die Unterschiede zwischen den Millennials (Generation Y) und den Post-Millennials (den nach der Jahrtausendwende Geborenen) beschreiben müssten? Was sind die Besonderheiten beider Generationen? Worin unterscheiden sie sich?

Hurrelmann: Es ist interessant zu sehen, dass sich innerhalb so kurzer Zeit die Lebensbedingungen, und damit ja auch die prägenden sozialen, politischen, wirtschaftlichen und technischen Ausgangsbedingungen für die Persönlichkeitsentwicklung stark geändert haben. Zusammengefasst kann man sagen, dass wir eine deutliche Wende in der Mentalität einer jungen Generation vorfinden. Die Jahre um die Jahrtausendwende herum stellen eine generationale Wasserscheide dar. Wer davor geboren wurde, lebte in unsicheren Zeiten, die  Generation Y noch deutlicher als die Generation X, die der Baby Boomer-Generation folgte, die zwar wirtschaftliche Unsicherheit erfuhr, aber noch einigermaßen ökonomisch abgesichert war. Die Generation Y (d. h. die ca. zwischen den Jahren 1980 und 2000 Geborenen)  erlebte zahlreiche Krisen: die Anschläge in New York, den GAU im Atomkraftwerk von Fukushima und – sehr wichtig für junge Leute – die Wirtschaftskrise. Für jede Generation ist es ganz entscheidend für ihre Zukunftssicht, wie die beruflichen Perspektiven sind. Für die Generation Y war diese Perspektive sehr unsicher und vernebelt.

ZOE: Was hat sich denn in so kurzer Zeit für die unter 25-Jährigen verändert?

Hurrelmann: Sie mussten zwar die Corona-Krise in ihrer Ausbildungsphase beim Übergang in den Beruf ertragen und jetzt auch noch den Krieg in der Ukraine, jedoch – und das ist ganz entscheidend – sie haben keine wirtschaftlichen Sorgen. Ihre beruflichen Chancen sind sehr gut. Das liegt zum einen an der konjunkturellen Lage, zum anderen daran, dass sie vom Austritt aus dem Berufsleben der Baby-Boomer-Jahrgänge profitieren. Das waren Jahrgänge von 1,4 Millionen Kopfstärke. Heute haben wir Jahrgänge von maximal 750.000 pro Kopf in Deutschland. Davon profitieren die Jüngsten. Waren die vor dem Jahr 2000 Geborenen noch Krisenkinder mit beruflicher Unsicherheit und dementsprechend zu opportunistischen, karrieretaktischen Verhaltensweisen angehalten, hat sich nach der  Jahrtausendwende viel  geändert. Die heutige Generation Z erlebt zwar eine dichte Folge von existenziellen Krisen, was an die Psyche geht, jedoch sind die beruflichen Chancen groß. Auch der Angriffskrieg von Russland gegen die Ukraine hat daran bisher nichts geändert und es sieht nicht so aus, als könnte das noch passieren. Aus unseren früheren Generationsstudien können wir entnehmen, dass eine Generation, wenn sie wirtschaftlich den Rücken frei hat, sich ihrer Position in der Gesellschaft bewusst wird. Daher agiert die Generation Z so politisch, wie wir es schon lange nicht mehr gehabt haben.

ZOE: Welche Veränderungen in gesellschaftlicher, wirtschaftlicher, ökologischer, politischer Hinsicht werden von beiden Generationen (Z und Y) Ihrer Meinung nach ausgehen, je mehr diese in der Arbeitswelt und in politischen und gesellschaftlichen Funktionen Fuß fassen? Was ist schon jetzt absehbar?

Hurrelmann: Sie haben völlig Recht, für viele Aspekte gelten die folgenden Ausführungen nicht nur für die Generation Z, sondern auch für die vor dem Jahr 2000 Geborenen der Generation Y, weil sich die wirtschaftliche Situation im Laufe der Berufsjahre für sie selbstverständlich auch deutlich gebessert hat und sie mittlerweile das Gefühl haben, am Arbeitsmarkt gebraucht zu werden. Grundsätzlich wünschen sich alle unter 30-Jährigen einen guten gesellschaftlichen Zusammenhalt. Sie reagieren empfindlich auf einen Bruch von Gemeinschaft und Gemeinsamkeit, z. B. während der Corona-Pandemie, wenn sich Gruppen nicht an Regeln halten. Sie sind in ihrem persönlichen Leben durchaus familienfreundlich; sie wollen eine Familie gründen, obwohl sie merken, wie schwierig das ist. Die Motivation für eine Familiengründung ist jedoch bei jungen Frauen deutlich höher als bei den jungen Männern. In jeder jungen Generation ist dieser Wunsch bei 75 Prozent da. Bei den unter 35-Jährigen ist er jedoch noch stärker damit verbunden, dass sie hohe Erwartungen an ihre Lebens- und Arbeitsqualität setzen. Sie wollen einen Arbeitsplatz, der sinnvoll ist, der Spaß macht, Sicherheit und ein gutes Gehalt bietet und der auf ihre ganz persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Unter den Krisenbedingungen wurden materielle Faktoren nochmals bedeutsamer. Die Vereinbarkeit von privatem und beruflichem Leben ist ein ganz starkes Motiv, das von diesen jungen Leuten ausgeht.

Die Jüngeren setzen in allen Bereichen gesellschaftlich, wirtschaftlich, ökologisch und politisch neue Akzente.

Da die jüngeren Generationen digital groß geworden sind, prägt das ihre gesamte Mentalität im gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Denken. Sie gehen davon aus, dass im Grunde alles über digitale Plattformen machbar ist und schauen irritiert auf die ältere Generation, die sich das so gar nicht vorstellen kann. Zugleich haben sie eine eingebaute Burn-out-Sperre und möchten nicht, dass der Beruf durch die digitale Erreichbarkeit in ihr Privatleben zu stark eingreift und das Privatleben vom Berufsleben «drangsaliert» und eingeschränkt wird.

Ökologisch ist die Generation Z sehr aktiv. Fast 40 Prozent der jungen Leute unter 25 halten beispielsweise die Fridays for Future-Bewegung für sehr bedeutsam. In ihrem Alltagsleben und auch bei der Berufs- und Arbeitswahl spielen ökologische Kriterien des Klimaschutzes eine enorme Rolle. Sie fordern kollektive Unterstützung durch politische Entscheidungen, um ihr eigenes Leben in den Bereichen Mobilität, Ernährung und Nutzung von wirtschaftlichen, ökologischen, sozialen Ressourcen ökologisch sinnvoll steuern zu können. Damit sind sie politisch gesehen eine sehr, sehr anspruchsvolle junge Generation, die den Eindruck hat, dass die politischen Machthabenden sie übersehen, auf ihre Interessen nicht sorgfältig genug eingehen, sie teilweise sogar ignorieren. Demzufolge besteht eine Distanz zu den großen, etablierten Parteien, die für sie bürokratische Machtapparate sind. Sie präferieren flexible, überschaubare Strukturen. Deswegen treten sie lieber einer Bewegung als einer Partei bei. Damit setzen die Jüngeren in allen Bereichen gesellschaftlich, wirtschaftlich, ökologisch und politisch neue Akzente. Sie unterscheiden sich stark von den «Macher-Jahrgängen» der Baby Boomer, die jetzt aus dem Berufsleben ausscheiden und die alles – wie beispielsweise die demokratischen Prozesse und Unternehmen – aufgebaut und strukturiert haben, wie sie heute sind. Noch immer stellen sie in vielen Organisationen etwa 50 Prozent der Belegschaft dar und wissen, wie man Macht ausübt. Sie haben Erfahrung und Einfluss, aber kommen definitiv aus einer anderen Welt und denken anders. Und diese Unterschiedlichkeit erzeugt auch in Unternehmen Spannungen zwischen den Generationen.

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Klaus Hurrelmann – Biografie

Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Hurrelmann wurde 1944 geboren und studierte in Berkeley, Münster und Freiburg. Er ist Sozialwissenschaftler mit dem Schwerpunkt Jugend-, Bildungs- und Gesundheitsforschung. Er wurde 1975 zum Professor an der Universität Essen ernannt und wechselte 1979 an die Universität Bielefeld. Seit dem Jahr 2009 arbeitet er als Senior Professor of Public Health and Education an der Hertie School in Berlin. Er ist Senior Expert am Berliner Forschungsinstitut für Bildungs- und Sozialökonomie (FiBS). Hurrelmann leitete mehrere Familien-, Kinder- und Jugendstudien, zuletzt zur Berufsorientierung und zum Finanzverhalten von jungen Erwachsenen. Er gehört seit dem Jahr 2002 dem Leitungsteam der Shell Jugendstudien an und begründete die World Vision Kinderstudien. Er hat zahlreiche Lehr- und Handbücher in deutscher und englischer Sprache veröffentlicht. Mit dem Journalisten Erik Albrecht hat er 2020 das Buch «Generation Greta» geschrieben, das 2021 in englischer Adaption unter dem Titel «Gen Z Between Climate Crisis and Coronavirus Pandemic» erschienen ist.

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ZOE: Viele Führungskräfte bemängeln, dass die jüngeren Generationen einerseits anspruchsvoll sind, was ihre Arbeitsbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten betrifft, jedoch gleichzeitig nicht bereit sind, metaphorisch gesprochen auch mal die «Extra-Meile» zu gehen. Ist das aus Ihrer Sicht nur ein Vorurteil oder spiegelt sich das auch in Ihren Erhebungen?

Hurrelmann: Die Generation der Baby Boomer, deren Denk- und Arbeitsweise in Unternehmen und Politik noch stark dominieren, steht irritiert und fassungslos davor, wie diese jüngeren Generationen sich ein Arbeitsleben vorstellen. Sie beobachten kein Durchhaltevermögen, keine Bereitschaft, das Privatleben zurückzustellen, wenn mal im Berufsbereich etwas Dringliches ansteht, wenig Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen oder gar Überstunden zu machen, um den Anforderungen des Arbeitsalltags gerecht zu werden. Das ist natürlich für die disziplinorientierten, arbeitsbewussten, fleißigen und ehrgeizigen Baby Boomer ein Unding. Sie können mit dieser Haltung überhaupt nichts anfangen und glauben, dass dadurch die weitere wirtschaftliche Entwicklung ihres Unternehmens gefährdet ist. Es lässt sich nicht leugnen, dass diese Einstellung bei den jungen Leuten da ist. Gleichzeitig muss man sich immer klarmachen, dass die Arbeitsweise in den Unternehmen durch die nach wie vor dominierende Baby Boomer-Generation geprägt wird. Und die jungen Leute wollen sich hiervon absetzen. Sie wollen nicht den gleichen Lebensrhythmus und Lebensstil haben, sondern eine größere Lebensqualität. Da sie zwar in Krisenkonstellationen groß geworden sind, jedoch trotzdem nie in eine wirtschaftliche Existenzkrise geraten sind und jetzt auch deutlich ihre Chancen spüren, sind sie in dieser für uns Älteren erscheinenden verwöhnten Position und können sich das auch leisten. Das bedeutet für Unternehmen, dass sie darauf eingehen und die jungen Leute da abholen müssen, wo sie stehen. Das heißt, ihre Verhaltensweisen erst einmal so zu akzeptieren, um sie an das Unternehmen heranzuführen und zu vermitteln, wie das Unternehmen im Kern tickt. Ihre Bereitschaft, sich durch den Sinn der Arbeit faszinieren zu lassen, ist da. Sie interessiert, wofür das Unternehmen steht und was zur Herstellung des Produkts oder der Dienstleistung nötig ist. Wenn es gelingt, dass der Funke überspringt und jüngere Mitarbeitende die Chance erhalten, einen Teil mitzugestalten oder noch besser neu zu gestalten, dann sind die Stärken der jüngeren Generationen, wie z. B. ihre digitale Affinität, Multitaskingfähigkeiten und dass sie bestimmte neue Kommunikationsformen flexibel bedienen können, gut nutzbar. Dann verändern sie ihre verwöhnte Komforthaltung und lassen sich auf das Unternehmen ein.

ZOE: In gewisser Weise reflektiert die Lebens- und Arbeitseinstellung der jüngeren Generationen das, was sich der Großteil der Menschen ebenfalls wünscht. Sinnvolle Arbeit, die Spaß macht, die auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten ist und sich gut mit dem Privatleben vereinbaren lässt. Jedoch, die Realität stellt sich anders dar. Erträge müssen erwirtschaftet werden. Die (digitale) Infrastruktur der Organisation, die jüngere Generationen mit Berufseintritt mitnutzen können, muss erst einmal aufgebaut werden. Ohne die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, entstehen auch keine verbindlichen Strukturen usw. Wie stellt sich die jüngere Generation den Aufbau, Erhalt und die zukunftsfähige Weiterentwicklung von Organisationen vor. Was ist deren Gegenmodell?

Hurrelmann: Es gibt kein ausgearbeitetes Gegenmodell, sondern Wunschvorstellungen von der eigenen Arbeits- und Lebensgestaltung: Etwas zu machen, was den persönlichen Neigungen entspricht, was Sinn macht, was Erfüllung bringt und gleichzeitig eine passable wirtschaftliche Existenz sichert. Zugegebenermaßen kann das weit von dem entfernt sein, wie zurzeit die Arbeitsstrukturen sind. Daher ist es so wichtig, jüngere Mitarbeitende dahin zu führen, worum es im Unternehmen im Kern geht. Dann kann sich an dieser Einstellung auch etwas verändern. Dadurch kann die durchaus vorhandene Bereitschaft der jüngeren Generationen abgerufen werden, etwas zu tun, was ihnen persönlich auf den Leib geschneidert ist. Sie haben sich ja meist sehr bewusst für einen Beruf entschieden, der ihren ganz persönlichen Interessen und Neigungen entspricht. Gleichzeitig wittern sie überall Fremdbestimmung. Sie haben den Eindruck, dass nicht ihre Maßstäbe zählen, sondern die Maßstäbe von den Älteren, die als Sachzwänge dargestellt werden. An Sachzwänge glauben sie zunächst nicht, sondern sie gehen von der kühnen Vorstellung aus, dass man auch alles anders machen könnte.

ZOE: Basierend auf Ihren Forschungen: Hält mit den jüngeren Generationen Y und Z auch eine andere Arbeitskultur und Einstellung zu Leistung und Verantwortung in die Arbeitswelt Einzug? Welche mentalen Modelle zur Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit prägen Ihren Erkenntnissen nach diese jüngeren Generationen?

Hurrelmann: Für die jüngeren Generationen ist alles Digitale völlig selbstverständlich. Und das Potenzial dieser Haltung darf man nicht unterschätzen. In der digitalen Welt bewegen sich die jungen Leute mit Unbefangenheit, Intuition und Spaß, teilweise auch schon mit soliden digitalen Kompetenzen, die sie sich einfach durch die rege Nutzung der digitalen Anwendungen schon angeeignet haben. Wenn dann durch Weiterbildung noch mehr digitale Kompetenztiefe erlangt werden kann, ist das eine wichtige Investition, um die Digitalisierung in Organisationen voranzutreiben. Auch bringen sie einen viel kollegialeren Umgang miteinander mit. Sie wünschen sich ein gutes Betriebsklima ohne Hierarchien, mit entspannten Umgangsformen, so wie sie es durch ihre digitalen Interaktionen gewöhnt sind. Sie würden sich, wenn sie das selbst entscheiden können, für die Ansprache per Du entscheiden, die aber symbolisch bedeutet, wir sind gleich, wir arbeiten auf einer Ebene. Die Kehrseite davon ist, dass die Bereitschaft, in den traditionellen Mustern Karriere zu machen, gering ist. Hier ist zu überlegen, wie sich Führungskräfte in dieser jüngeren Generation entwickeln können, wenn ein starkes Kollegialitätsprinzip, basisdemokratische Vorlieben und eine deutlich zu erkennende Hierarchiephobie die Einstellung prägen. Man möchte im Team arbeiten, darin seine eigene Rolle haben und wichtig genommen werden – sozusagen vom ersten Tag an, ohne sich eingearbeitet zu haben. Das ist das Anmaßende da dran.

ZOE: Was würden Sie nun Führungskräften für den Umgang mit den jüngeren Generationen empfehlen? Wie kann der Einarbeitungsprozess gestaltet werden, denn es ist ja unzweifelhaft, dass auch diese Generation beim Eintritt ins Berufsleben noch nicht alles kann.

Hurrelmann: Es ist wichtig, die jüngeren Kolleg*innen an ihre Rolle heranzuführen. Jedoch darf das nicht den Charakter haben von etwas «beibringen», so nach dem Motto – «ich erkläre dir, wie das hier läuft, denn du hast keine Ahnung». Das wird von den jungen Leuten nicht akzeptiert. Da fühlen sie sich fremdbestimmt, denn sie sind digital groß geworden und konnten sich vieles selbst erarbeiten. Sie sind es eben nicht gewohnt, dass ihnen jemand sagt, was zu tun ist oder wie man etwas macht, sondern sie haben die Fähigkeit, sich das selbst zu erschließen. Daher sollte man sie mitnehmen und dazu einladen, dass sie sich etwas erarbeiten. «Wir stehen hier vor folgenden Herausforderungen. Wir haben das bisher so gelöst, wir wissen nicht, ob es vielleicht auch anders zu lösen ist, du bist eingeladen, daran mitzudenken, ich erkläre dir wie wir es bisher gemacht haben. Wir sind jedoch für alles offen, wenn wir merken, dass wir umgestalten müssen, und du bist eingeladen, mit nachzudenken.» Das zu beschreiben, was zu erarbeiten ist, das wäre die Aufgabe einer Führungskraft.

ZOE: Spricht man mit älteren Führungskräften, so schildern diese ihre Beobachtung, dass die junge Generation zwar Feedback möchte, dabei jedoch unheimlich Feedback-sensibel ist. Man müsse sehr aufpassen mit Kritik und kann auch nicht alles sagen, was verbesserungswürdig wäre. Deckt sich das mit Ihren Beobachtungen?

Hurrelmann: Auch hier hilft zum besseren Verständnis dieser Verhaltensweisen, sich typische Generationsmuster bewusst zu machen. Viele der jüngeren Generationen, und hier vor allem Jungen, haben intensiv Zeit mit Videospielen verbracht, die einen bestimmten Aufbau haben. Man durchläuft bestimmte Aufgabenläufe, bekommt Rückmeldung und einen Anreiz, wie man in die nächste Runde kommt, um die nächste Herausforderung zu bewältigen. Das alles läuft spielerisch ab und gleichzeitig im Wettbewerbsszenario, was das Durchhalten erleichtert. Jedoch im Kern ist das völlig anders als bei den über 45-Jährigen, die gelernt haben, solange an einer Sache dran zu bleiben, bis der Erfolg eintritt. Je mehr man daher von diesen Gamificationprinzipien in den Unternehmensablauf einbeziehen kann, desto eher erreicht man die jüngere Generation. Natürlich geht das nicht an jedem Arbeitsplatz, aber was spricht dagegen, mit entsprechenden Anreizen und Feedback-Methoden das Interesse und Durchhaltevermögen zu steigern?

ZOE: Also lieber Challenges kreieren als über Beurteilungssysteme zu gehen?

Hurrelmann: Ja, absolut. Rückmeldungen zu dem zu erhalten, was man kann und was noch nicht, sind durchaus beliebt. Aber nicht durch Vorgesetzte, die einem das sagen, sondern erneut durch die Möglichkeit, sich das in Eigenaktivität selbst zu erarbeiten. Beispielweise durch das Angebot von unabhängigen Potenzialanalysen, die dieses Feedback ermöglichen und zugleich bei Bedarf ein Beratungsangebot bereithalten, wie Stärken weiterentwickelt und Schwächen ausgeglichen werden können. So muss das angelegt sein. Demgegenüber findet die Rückmeldung des Vorgesetzten auf der Hierarchieebene statt, gilt daher nicht selbst erschlossen und wird schnell abgelehnt.

ZOE: Wie können Unternehmen die jüngeren Generationen beim Einstieg in den Beruf unterstützen bzw. was macht Unternehmen für die jüngere Generation besonders attraktiv?

Hurrelmann: Grundsätzlich kann man aus allen Studien ablesen, dass die jüngeren Jahrgänge den eigenen Eltern gegenüber sehr zugewandt sind. Das überträgt sich auch auf die mittlere Generation. Zu den Eltern bleibt ein sehr enges Verhältnis bestehen, selbst wenn man nicht mehr zusammenlebt. Die Eltern werden zu den wichtigsten Berater*innen. Es wird keine Berufsentscheidung, keine Karriereentscheidung, keine Weichenstellung im Leben ohne die Eltern getroffen. Bei der derzeitigen Vielfalt von Optionen, jedoch auch vor dem Hintergrund der starken psychischen Belastungen und Unsicherheiten, möchte man als junger Mensch sich mit jemandem beraten, der nicht parteiisch ist. Und genauso werden die Eltern gesehen: Sie denken aktiv für einen mit, «schwätzen einem nichts auf» und spielen daher eine ungeheuer wichtige Rolle. Unternehmen sind gut beraten, das mit im Auge zu haben. Eventuell lohnt es sich sogar, mit den jungen Leuten offen darüber zu reden, ob die Eltern in wichtige Zusammenhänge einbezogen werden sollen. Dies weitergedacht könnten Unternehmen ihre Attraktivität erhöhen, wenn sie unparteiische und freiwillige Beratungsangebote für das Management von schwierigen Situationen offerieren. Diese müssen jedoch ohne moralischen Unterton und nicht von oben herab gestaltet sein. Schließlich müssen die jungen Menschen, die in einer komplexen gesellschaftlichen Situation groß geworden sind, existenzielle Krisen wegstecken. Das tun sie auf ihre Weise auch tapfer, aber das hinterlässt natürlich Spuren. Hier gibt es schon Modelle, wo Unternehmen für eine Pauschalgebühr Beratungsleistungen von einem neutralen dritten Anbieter einkaufen. Das wird sehr wertgeschätzt, weil eben der Beratungs- und Unterstützungsbedarf hoch ist, man jedoch als junger Mann oder junge Frau im Unternehmen das nicht so ohne weiteres findet oder manchmal auch gar nicht erst sucht. Es kommt eine sehr sehr innovative, offene, aber durch ihre Eltern sehr verwöhnte junge Generation in die Unternehmen, die jedoch Unterstützung benötigt. Wenn das ein Unternehmen glaubwürdig und ohne direkte Verbindung mit dem Arbeitserlebnis anbieten kann, dann wird das unter Garantie von den jüngeren Mitarbeitenden sehr gewürdigt und das Unternehmen kann hier punkten. Das gilt übrigens ebenso für Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Gerade junge Frauen, die inzwischen ja als Leistungsträgerinnen angesehen werden und teilweise von ihren Ausbildungsabschlüssen her erheblich besser sind als die jungen Männer, schätzen diese Komponente außerordentlich. Und da jedes Unternehmen möglichst viele von diesen kreativen jungen Frauen attrahieren möchte, hebt das Angebot der Vereinbarkeit von Familie und Beruf natürlich die Arbeitgeberattraktivität für diese Zielgruppe.

ZOE: Sie hatten vorhin bereits mögliche Spannungen zwischen Generationen angesprochen. Auf Basis Ihres Verständnisses der jüngeren Generationen, an welchen Stellen denken Sie denn, dass sich Konflikte entwickeln könnten?

Hurrelmann: Wir sehen in allen Studien, dass die junge Generation zwar gegenüber Älteren sehr aufgeschlossen ist, jedoch teilweise kein Verständnis für deren typische Grundhaltungen hat. Baby Boomer und junge Menschen unter 35 sind in sehr unterschiedlichen Welten groß geworden. Und entsprechend ist die gegenseitige Toleranz bei manchen Haltungen nicht mehr gegeben. Hier liegen die größten Spannungen, die auch in Unternehmen beachtet werden müssen. Die beiden Generationen eint zwar, dass sie jeweils gute Berufschancen hatten, jedoch unter völlig anderen Bedingungen, ohne die digitale Flexibilität und die damit verbundene Eigenständigkeit, die von den jüngeren Generationen immer wieder eingefordert wird. Man will sich Dinge selbst erarbeiten und andere sollen gefälligst nicht sagen, wie man das macht, sondern allenfalls Hinweise geben und coachen, aber nicht vorschreiben, wie es zu machen ist. Und da sind die Baby Boomer, die – weil sie eben alles aufgebaut haben, weil sie wissen, wie man es macht – keine guten Ratgeber*innen. Zumal die Baby Boomer auch vieles nicht nachvollziehen können, wie z. B. die mangelnde Konzentrationsfähigkeit und Ausdauer, die Nicht-Bereitschaft, Privatleben zurückzustecken zugunsten des Unternehmens und so weiter. Das beinhaltet alles Potenzial für Spannungen. Das ist eine Herausforderung, der sich ein Unternehmen stellen muss. Wenn die Baby Boomer jetzt schrittweise aus dem Beruf aussteigen, schwindet ihre Macht und dadurch die Definition dessen, was im Unternehmen zählt. Mit dem unvermeidlichen Effekt, dass dann die jüngere und mittlere Generation zunehmend in die Verantwortung kommt und am Ende natürlich auch an ihrer erfolgreichen Führung von Organisationen und an den Ergebnissen gemessen werden wird. Diese unterschiedliche generationale Lagerung taucht in jedem Unternehmen, aber natürlich auch in der Politik auf.

ZOE: Ihr letzter Gedanke in Ihrem Buch «Generation Greta» lautet: «Wer die Generation Greta ernstnimmt, kommt nicht umhin zu denken, hätten wir doch früher auf sie gehört, denn das Klima ist erst der Anfang.» Was macht Sie hoffnungsvoll bezüglich der Veränderungskraft der nachfolgenden Generationen?

Hurrelmann: Es macht mich hoffnungsvoll, dass die junge Generation Themen betont, die in jedem Management-Lehrbuch als zukunftsweisend gelten: der intuitiv offene Zugang zur Digitalisierung, die Ablehnung von formalistischen Hierarchien, der kollegiale Umgang, die Betonung von Betriebsklima, Eigeninitiative, Sinnsuche und persönlicher Beteiligung am Arbeitsprozess. Jeder Mitarbeitende ist anders, und als Führungskraft muss man auf diese unterschiedlichen Stärken und Schwächen eines Menschen eingehen und den richtigen Platz für die Menschen im Unternehmen suchen. Genau das wollen diese jungen Leute ja erreichen, jedoch wehren sie sich dagegen, wenn ihnen das in einer frühen Phase, in der sie noch Novizen sind, nicht zugestanden wird. Und das ist vielleicht auch das Missverständliche.
Wenn wir jedoch in der Lage sind, souverän auf sie zu hören und sie so beteiligen, wie wir das im Gespräch hier an mehreren Beispielen diskutiert haben, dann kann das nur zum Vorteil des Unternehmens sein. Angehörige einer jungen Generation haben natürlich einen ganz anderen Blick auf die Zukunft, und sie reflektieren und spüren mit ihrer Grundhaltung in gewisser Weise seismographisch, welche Entwicklungen kommen und wichtig sind. Gut gefiltert dies bei Entscheidungen zu berücksichtigen und in den Unternehmensalltag einfließen zu lassen, wird das den Unternehmen nicht schaden. Und da die jungen Frauen, ich habe es schon angedeutet, bei den Jüngeren besonders dominieren, ist das auch immer damit verbunden, dass man sensibel auf ihre Einschätzungen und Akzente achtet. Auch das hat Unternehmen noch nie geschadet. Aus vielen Untersuchungen wissen wir, dass eine stärkere Beteiligung von Frauen am betrieblichen Leben, auch in die Führungsetagen hinein, einem Unternehmen sehr gut bekommt.

ZOE: Woraus zieht die jüngere Generation ihre Veränderungskraft?

Hurrelmann: Diese speist sich aus dem Willen, dass sie ihre Idee von einem sinnvollen und nachhaltigen Leben und Arbeiten umsetzen kann. So utopisch und so realitätsfern das aus heutiger Sicht erscheint – diese Vision kann für Unternehmen und die Gesellschaft neue, wichtige Entwicklungsimpulse hervorbringen.

ZOE: Herr Professor Hurrelmann, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Hurrelmann
Professor of Public Health and Education, Hertie School of Governance

Literatur:

• Hurrelmann, K. & Albrecht, E. (2020). Generation Greta. Was sie denkt, wie sie fühlt und warum das Klima erst der Anfang ist. Beltz.
• Schnetzer, S. & Hurrelmann, K. (2022). Jugend in Deutschland – Trendstudie Sommer 2022. Jugend im Dauerkrisen-Modus – Klima, Corona, Krieg. Datajockey.

ZOE: Corona hat uns umwelttechnisch eine «Verschnaufpause» beschert, spätestens seit der sukzessiven Öffnung geht es wirtschaftlich wieder aufwärts und damit auch mit den Emissionen. Was haben wir aus Corona für nachhaltiges Wirtschaften gelernt?

Messner: Nach den Lockdowns während der Pandemie gingen die Emissionen in Deutschland, Europa und weltweit wieder nach oben. Wir haben noch sehr viel zu tun. Dennoch: im Vergleich zur Finanzkrise in 2008/09, hat sich einiges fundamental verändert. Während in ihrem Nachgang vor allem Wachstum, Wachstum, Wachstum propagiert und Klima- und Nachhaltigkeitsfragen ausgeblendet wurden, führen wir in Deutschland und auch Europa im Kontext der Pandemie nun eine ganz andere wirtschaftspolitische Debatte.

ZOE: Woran erkennen Sie das?

Messner: Wir haben am Umweltbundesamt 2020 über 120 Reports aus vielen Ländern ausgewertet, die sich damit beschäftigten, wie Unterstützungsprogramme aussehen sollten, um die wirtschaftlichen Folgen der Pandemie zu bekämpfen. Das interessante Ergebnis: nahezu alle setzen auf Klimaschutzinvestitionen, grüne Infrastrukturen, Umbau zu Nachhaltigkeit. Green Recovery, also die Frage wie wir soziale, wirtschaftliche und ökologische Folgen der Corona-Krise adressieren, wurde zum neuen Mainstream. Grünes Wachstum kann einen nachhaltigen, widerstandsfähigen und klimaneutralen Wandel ermöglichen – und stellt langfristig den Erhalt der natürlichen Lebensgrundlagen für die kommenden Generationen sicher. Der European Green Deal steht für diese Neuorientierung. Hierüber besteht auf europäischer Ebene, aber auch global Einigkeit, was sich in Glasgow gezeigt hat. Man kann sagen, dass Klimaneutralität das neue Leitbild für eine weltwirtschaftliche Debatte ist. Nun geht es darum, dass Investitionen sich daran grundlegend ausrichten, das muss in den 2020er Jahren passieren. Derzeit kann man noch nicht von einer weltweiten ökologischen Transformation sprechen. Mit den tiefgreifenden, systemischen Veränderungen, die nötig sind, um wirklich Klimaneutralität zu erreichen, fangen wir gerade erst an.

ZOE: Unternehmen übernehmen ökologische Aspekte mittlerweile immer stärker in ihre Zielbilder und Strategien. Wie ernst ist es ihnen mit der Umsetzung?

Messner: Auch hier hat sich in der letzten Dekade viel getan. Nachhaltigkeit und damit verbundener ökologischer Wandel sind der neue Nordstern, an dem sich viele Unternehmen nicht nur orientieren, sondern diesem bereits folgen. Das ist auch bei den Unternehmen und Wirtschaftsverbänden angekommen. Die BDI-Studie «Klimapfade 2.0» aus dem letzten Jahr zeigt anschaulich, wie man in Deutschland Klimaneutralität erreichen kann und konkrete Szenarien, Pfade und Ziele formuliert. Wir streiten uns also nicht mehr über das «Ob», sondern sind uns einig hinsichtlich der notwendigen Tiefe der Veränderung, die wir nur gemeinsam erreichen können. Das zeigt sich auch bei der Stiftung KlimaWirtschaft: Sie produziert und kanalisiert ein großes Interesse einer steigenden Anzahl an Unternehmen, die wirtschaftliche Wertschöpfung und Nachhaltigkeit ganzheitlich verstehen und umsetzen wollen. Langfristig kann es nur darum gehen, Klimaschutz zum Geschäftsmodell und Klimaneutralität zu einem internationalen und exportfähigen Markenzeichen des Wirtschaftsstandorts Deutschland bzw. Europa zu machen.

«Langfristig kann es nur darum gehen, Klimaschutz zum Geschäftsmodell zu machen.»

ZOE: Wenn Unternehmen all das leisten können, wozu braucht es dann überhaupt noch den Staat?

Messner: Den Staat braucht es für die Rahmenbedingungen, damit unternehmerisches Handeln durch Nachhaltigkeit möglich wird. So hat die Bundesregierung 2021 einen CO2-Preis für Wärme und Verkehr eingeführt. Über diesen nationalen Emissionshandel erhält der Ausstoß von Treibhausgasen beim Heizen und Autofahren einen Preis. Investitionen in den Klimaschutz werden forciert. Die Bundesregierung reinvestiert die Einnahmen aus der CO2-Bepreisung in Klimaschutzmaßnahmen oder entlastet die Bürgerinnen und Bürger. Ergänzt wird der CO2-Preis durch klimaorientierte Sektorpolitik: Aufbau von Ladeinfrastruktur im Verkehr, Standards für klimaneutrales Bauen, Regeln für klimaschonende Landwirtschaft. Ein weiteres Beispiel ist die Kreislaufwirtschaft, also Produktion und Verbrauch, bei dem bestehende Materialien und Produkte so lange wie möglich geteilt, geleast, wiederverwendet, repariert, aufgearbeitet und recycelt werden. Diese muss mit der gleichen Wucht vorangetrieben werden wie Klimaneutralität. Da brauchen wir Anreize: technische Standards, um Zirkularität zu vereinfachen, Bepreisung von Ressourcenverbräuchen oder Forschung, um Innovationen zu stärken. In der zirkulären Wirtschaft ist noch sehr viel zu tun. Zudem bedarf es Schutzzonen für Biodiversität, damit die Ökosysteme als «Netzwerke des Lebens» stabilisiert und Kipp-Punkte im Erdsystem vermieden werden. Und nicht zu vergessen: All das Neue muss sozial ausgewogen eingeführt werden, sonst erzeugt man Widerstand. Dabei ist die Rolle des Staates essenziell. Um schnell klimaneutral zu werden und die ambitionierten Klimaziele der Bundesregierung und der EU zu erreichen, haben wir leider nur wenig Raum für Selektivität. Fast alles was möglich ist, muss gemacht werden. Und dabei darf der gesellschaftliche Zusammenhalt nicht auf der Strecke bleiben.

ZOE: Deshalb schauen auch zivilgesellschaftliche Organisationen genau hin…

Messner: Ja, sie halten den Druck aufrecht oder wie es unsere ehemalige Kanzlerin Angela Merkel einforderte: «Fallen Sie uns weiter penetrant auf die Nerven, damit die Politik sich bewegt». NGO, Bürgerräte und auch die Wissenschaft spielen neben Staat und Unternehmen eine zentrale Rolle und das ist gut so. Dabei sollten wir uns nichts vormachen, denn in vielen Ländern gibt es auch zivilgesellschaftliche Gegentransformationen, die eine ökologische Wende in Frage stellen, autoritäre Muster und Nationalismus predigen, Wissenschaft angreifen. Ich denke, zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Ziel der Klimaneutralität nur im globalen Verbund erreicht werden kann, bei dem Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft, Wissenschaft und übrigens auch multilaterale Organisationen enger zusammenwirken müssen als bisher.

«Es gibt zivilgesellschaftliche Gegentransformationen, die eine ökologische Wende in Frage stellen.»

ZOE: Wie kann dieses interorganisationale Zusammenspiel aussehen, wo doch die Zielsetzungen unterschiedlicher nicht sein könnte?

Messner: Es kommt jetzt darauf an, dass der Staat klare Rahmenbedingungen schafft, die es Unternehmen und Organisationen erleichtern, den nächsten Schritt zu einer nachhaltigen und klimaneutralen Wertschöpfung zu gehen. Wie wir aus der Organisationstheorie wissen, sind Organisationen nicht nur «Anpassungsmaschinen». Der Druck zu nachhaltigem Wirtschaften kommt auch von innen, in vielen Organisationen arbeiten immer mehr Menschen, die es für unumgänglich halten, Nachhaltigkeit als oberstes Leitprinzip zu verfolgen.

ZOE: Sie sprechen neue Generationen an, die ganz anders auf Arbeit und ihr Arbeitsumfeld schauen?

Messner: Ja, der Generationenwechsel in Organisationen ist ein zentraler Hebel für die notwendige Dynamik. Während ältere Generationen nicht selten Schwierigkeiten haben, sich eine grüne Produktion vorzustellen und Pfadabhängigkeiten im Denken und Handeln wirksam bleiben, ist das für junge und noch folgende Arbeitnehmergenerationen mehr oder weniger gesetzt. Umbrüche wie ein ökologischer Wandel werden nicht nur akzeptiert, sondern bewusst eingefordert.

ZOE: Sie sprachen von einer Transformation durch Reduktion. Wie verhält sich eine unternehmerische Profitorientierung mit reduzierten Wachstumserwartungen?

Messner: Der Wirtschaftswissenschaftler Milton Friedmann sprach davon, dass die einzige Verantwortung von Unternehmen darin besteht, Profit zu machen. Das greift offensichtlich zu kurz. Unternehmen übernehmen heute Verantwortung, die weit über Profit hinausgeht. Sie umfasst Aspekte des sozialen und gesellschaftlichen Miteinanders ebenso wie Umwelt oder Moral und Ethik. Das Wohl von Menschen und Umwelt sollte dabei Ziel des Wirtschaftens sein. Hier reden wir nicht von blumigen Botschaften in Jahresberichten, sondern gänzlich neuen Geschäftsmodellen. Um global wirkliche Transformationswirkungen spüren zu können, müssen wir über die Unternehmens- und Landesgrenzen hinausschauen – die nachhaltige Ausrichtung globaler Wertschöpfungsketten wird immer wichtiger. Erst wenn wir global vernetzt handeln, was Unternehmen und Staaten umfasst, werden wir den Ansprüchen einer auch in Zukunft lebenswerten Welt gerecht.

ZOE: Was genau heißt das für die Ausrichtung von Organisationen?

Messner: Im Kern geht es um die Entwicklung neuer, ambitionierter Geschäftsmodelle, die neben ökonomischen auch normative Handlungsprämissen beinhalten, die auf Klimaschutz einzahlen. Wir müssen anerkennen, dass wir für Erdsystemstabilität verantwortlich sind. Hierfür empfehle ich die Berichte des Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC). Sie fassen regelmäßig den aktuellen wissenschaftlichen Kenntnisstand über die Beeinflussung des Erdsystems durch die Menschheit und daraus entstehender Auswirkungen zusammen. Wir Menschen sind der größte Einflussfaktor auf das Klima und verantwortlich für die Klimakrise. Wenn wir dieses Wissen mit globalem Handeln verbinden, landet man bei globaler Gerechtigkeit.
Schon heute lösen die Folgen der Klimakrise massive Ungleichgewichte in der Welt aus, die wir uns bewusst machen müssen. Nicht zuletzt sollte eine intergenerationale Perspektive Teil unseres Handelns und der Debatten in Organisationen sein. Wir handeln im Interesse einer Zukunft, die wir vermutlich nicht mehr selbst erleben werden, aber dennoch für sie verantwortlich sind. Wenn man diese  Handlungsprämissen als Grundlage nimmt, entsteht ein normativer Führungs- und Gestaltungsanspruch für organisationale Wertschöpfung.

ZOE: Was kann die Umsetzung fördern?

Messner: Immanuel Kant spricht so trefflich von den «Bedingungen der Möglichkeit». Diese haben wir in den letzten 20 Jahren geschaffen. Wir sind aber zu langsam. Auch Zielbilder haben wir, wie die Sustainable Development Goals, den European Green Deal oder das Klimaschutzgesetz. Damit diese umgesetzt werden, benötigen wir institutionelle Rahmenbedingungen. Diese müssen so aufgesetzt sein, dass Unternehmen oder Bürgerinnen und Bürger ihr Handeln danach ausrichten. Sie schaffen also einen neuen Kontext, der Transformation ermöglicht. Die Menschen fordern diesen schon heute ein, das zeigt u. a. unsere Umweltbewusstseinsstudie. Es ist also keine Frage des Wollens, sondern eher des Könnens.

ZOE: Wie müssen wir einen Wandel gestalten, der Wege in eine grüne Zukunft aufzeigt?

Messner: Für mich geht es hier um fünf Dinge, um die Motivation von Menschen für den Wandel zur Nachhaltigkeit zu stärken: (1) Das Problem und die damit verbundene Dringlichkeit und Notwendigkeit muss klar und verständlich sein. (2) Gleichzeitig müssen wir Lösungen anbieten, die umsetzbar und leistbar sind. Hier haben wir enorme technologische, aber auch regulatorische Fortschritte gemacht. (3) Es müssen Zugänge und Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, die jeder und jede von uns nachvollziehen kann. Aktive  Beteiligungsmöglichkeiten unterstützen den Wandel. Hier spielt Kommunikation eine wichtige Rolle, aber letztendlich müssen Menschen erleben, dass sie Treiber und Treiberinnen des Wandels und nicht Getriebene sind. Das mag für Menschen, die sich täglich beruflich mit Veränderung beschäftigen nicht bahnbrechend sein, trotzdem stehen wir in einigen dieser Themen noch am Anfang. (4) Bei alledem muss es fair und gerecht zugehen. (5) Wir müssen Klima- und Ökosystemschutz verbinden mit Entwürfen attraktiver Zukünfte. Das motiviert Menschen mitzumachen. Viel zu oft schauen wir auf vermeintliche Zumutungen des Klimaschutzes, auf das, was dieser uns abverlangen könnte. Das halte ich für irreführend. Klimaschutz ist Risikovorsorge und kann mit mehr Lebensqualität verbunden werden.

ZOE: Derzeit herrscht Krieg in Europa, was Vieles grundlegend auf den Kopf stellt. Was bedeutet das für die Klimapolitik?

Messner: Die Entwicklungen in Osteuropa bereiten mir wie sicher vielen anderen Menschen große Sorgen. Daneben treibt mich um, dass wir für einen globalen Klimawandel eine globale Kooperationsarchitektur benötigen, die derzeit eher wankt und taumelt, denn vorangeht. Bei der Resolution im UN-Sicherheitsrat im Februar 2022 gegen den Einmarsch Russlands in die Ukraine haben sich gut 30 Länder enthalten. Darunter wichtige aufstrebenden Staaten, wie China und Indien, aber auch eine signifikante Zahl afrikanischer Länder, die wir für die Bekämpfung des Klimawandels dringend brauchen. Ich interpretiere das als Signal, dass man dem Westen nicht mehr so folgt, wie wir uns das eventuell wünschen. Wir müssen uns selbstkritisch fragen, warum es in Teilen der Welt eine gehörige Skepsis gegenüber dem Westen gibt: der Irak-Krieg, Abu Graib, die ungleiche Verteilung der Impfstoffe während der Pandemie; die Liste an Vorbehalten ist lang. Damit sich die Aggression Russlands nicht in eine umfassende Weltordnungskrise übersetzt und dabei auch die Klimaverhandlungen erschüttert, müssen wir in unsere internationalen Netzwerke investieren. Wir sollten den Konflikt um die Ukraine nicht als «Russland gegen der Westen» framen: hier geht es um universelle Grundprinzipien der globalen Ordnung. Es sind fundamentale Fragen, die der Krieg aufwirft.

ZOE: Wie verändert sich dadurch die klimapolitische Diskussion in Deutschland?

Messner: Hierzulande beobachte ich nicht, dass unsere gesetzten Ziele für Klimaschutz in Frage gestellt würden. Stattdessen scheint die Entwicklung der vergangenen Monate den Ausstieg aus fossilen Brennstoffen zu beschleunigen. Zugleich muss man nüchtern feststellen, dass der Krieg die Aufmerksamkeitsökonomie verändert: wir müssen hart daran arbeiten, die Klima- und Nachhaltigkeitsthemen auf der Agenda zu halten. Zudem können öffentliche Investitionen nicht beliebig ausgebaut werden, so dass es kein Selbstläufer ist, die notwendigen
Ressourcen in die Klimaneutralität zu lenken. Die Ziele der Klimaneutralität zu erreichen und weltweit die Leitplanke von 1,5 – 2°C nicht zu reißen, wird im Kontext der schwierigen internationalen Lage eine Herkulesaufgabe. Aber: manchmal lassen sich gerade in Krisenzeiten kühne Vorhaben leichter durchsetzen als in «Normalzeiten».

Prof. Dr. Dirk Messner
Präsident des Umweltbundesamtes

Literatur:

• BDI-Studie «Klimapfade 2.0 – Ein Wirtschaftsprogramm für Klima und Zukunft» (2021).
• European Green Deal.
• Fünfter Sachstandsbericht des IPCC.
• Klimavertrag der Bundesregierung.
• Stiftung KlimaWirtschaft.
• Ziele für nachhaltige Entwicklung.