Ab dem Moment, wo erste Gerüchte über eine bevorstehende Fusion, Übernahme oder Umstrukturierung durchs Haus wehen, ist nichts mehr wie es war. Über allen Projekten, Investitionen und Vorhaben schwebt plötzlich ein unsichtbares Verfallsdatum. Gleich ob der Tag, an dem die Neuerungen in Kraft treten, bereits fest terminiert ist oder unbestimmt in der Zukunft liegt: Der Status quo, den alle wie selbstverständlich ins Unendliche extrapoliert hatten, ist unwiderruflich dahin; ab sofort lebt man in einer Übergangszeit.
Das stellt sämtliche Zukunftsinvestitionen in Frage – nicht nur finanzielle, auch emotionale. Lohnt es sich überhaupt noch, so fragen sich die Mitwirkenden, Zeit und Kraft in ein laufendes Projekt zu stecken oder ist ungewiss, was daraus unter den veränderten Umständen werden wird? Die Frage zu stellen, heißt, sie zu beantworten. Also erlahmt die Energie, und Projekte schlafen entweder ein oder schleppen sich untot dahin.
Dieses «Abschlaffen» ist keineswegs voreilig und irrational, wie manche im Management schimpfen. Es ist völlig rational. Um sich für ein Vorhaben zu engagieren, muss man daran glauben, dass etwas daraus werden wird: Dass es etwas bringt, dass es die Welt, wenigstens die eigene kleine Welt oder Abteilung, ein Stückchen besser machen wird. Wenn man daran nicht mehr glauben kann, wäre es irrational, sich weiter zu engagieren. Also hören die Leute auf damit.

Durchhalteparolen
Oft gibt das Top-Management in dieser Situation die Parole aus: «Wir machen erst einmal weiter wie bisher, so als ob es keine Fusion, Übernahme oder Umstrukturierung gäbe. Mit guten Ergebnissen kann sich schließlich jede*r am besten für die bevorstehenden Entscheidungen positionieren.» Das klingt auf den ersten Blick einleuchtend und vernünftig – und ist auf den zweiten blanker Unsinn. Denn «wie bisher» gibt es nicht mehr: Der Schatten der Zukunft, wie es der Kooperationsforscher Robert Axelrod genannt hat, hat auf einen Schlag seine Gestalt verändert und ist zu einer dunklen, bedrohlichen Wolke geworden.
Trotzdem hat die Ansage Wirkung. Die Adressaten verstehen sie – richtigerweise – so, dass das Management von ihnen erwartet, so zu tun als ob nichts wäre. Und zumindest bei offiziellen Anlässen keine insistierenden Fragen zu stellen. Was ihre Sorgen und Ängste natürlich nicht beseitigt, sondern nur in den Untergrund drängt. Aber immerhin: Vordergründig herrscht Ruhe.
«Man hört überhaupt nichts», wunderte sich eine Personalchefin. «Ich frage mich, ob das ein gutes oder ein schlechtes Zeichen ist.» Naja, es ist das eigene Echo: Man sagt ja auch nichts.

Jede*r kämpft für sich alleine
Die Beschäftigten entnehmen der Weiter-so-Ansage vor allem eines: Von ihren Vorgesetzten ist in dieser Angelegenheit keine Hilfe zu erwarten. Jede*r kämpft für sich alleine. Also tun alle wie geheißen und simulieren Normalität. Die eine recherchiert schon mal in Job-Portalen, der andere reaktiviert sein Netzwerk von der Uni. Der dritte gründet mit Mitbetroffenen eine Yammer-Gruppe. Die vierte überlegt, ob jetzt nicht der ideale Zeitpunkt wäre, noch ein zweites Kind zu bekommen. Der fünfte brütet, wie es seine Art ist, dumpf vor sich hin. Und natürlich stellt der Betriebsrat markante Forderungen, schon um die eigene Ratlosigkeit zu verdecken.
Nur für eines interessiert sich in dieser Situation kaum noch jemand, nämlich für die Kundschaft. Was deshalb gefährlich ist, weil das die Richtung ist, aus der das Geld kommt – allerdings nur, wenn zuvor eine halbwegs akzeptable Leistung erbracht wurde.
Halt, falsch, wir wollen nicht ungerecht sein: Für die Lieferanten interessiert sich auch keiner mehr. Auch für andere externe Stakeholder nicht. Nur der Webshop reagiert weiter mit stoischem Gleichmut auf eingehende Bestellungen. Allenfalls bei den Auslieferungen und bei Reklamationen kann es zu Ausfällen kommen, weil hier – Pech gehabt – wieder Menschen im Spiel sind.
Im Gegensatz zu anderen Arten besitzt der Mensch die Fähigkeit, sich über die Zukunft Gedanken – sprich, Sorgen – zu machen. Und er macht reichlich Gebrauch davon. Was kommen wird oder kommen könnte, quält die meisten Menschen mehr als die Widrigkeiten der Gegenwart. Befürchtetes Unheil kann eine im Grunde erträgliche Realität zur Hölle machen, bezeugte schon Michel de Montaigne: «Mein ganzes Leben war geprägt von Katastrophen, von denen die allermeisten nie eingetreten sind.»
Wegen dieser «Ausnahmebegabung zum Vorausfürchten» tun sich Menschen sehr schwer damit, mit Übergangssituationen zu leben. Sobald klar ist, dass sich die Lage ab einem bestimmten (oder unbestimmten) Termin grundlegend ändern wird, ist die Gegenwart im Grunde vorbei – man befindet sich mental im Wartezimmer. Und je bedrohlicher die Schatten der Zukunft erscheinen, desto mehr verklären viele die Gegenwart, an der sie noch bis vor kurzem ziemlich viel auszusetzen hatten.
Zwar hat Morgan Housel wahrscheinlich recht, wenn er sagt: «A big takeaway from economic history is that the past wasn’t as good as you remember, the present isn’t as bad as you think, and the future will be better than you anticipate.» Aber es ist schwer, sich an solchen Weisheiten aufzurichten, wenn der Schatten der Zukunft so dunkel und bedrohlich wirkt.

Lahme Enten
Was können Führungskräfte, was kann das Top-Management in solch einer Situation tun, um Stress zu reduzieren und Ruhe und Zuversicht zu schaffen? Die schlechte Nachricht lautet: Nicht allzu viel. Ihre Einflussmöglichkeiten hängen zum Großteil von einem Faktor ab, der nicht in ihren Händen liegt: Ob sie nämlich selbst bereits einen festen Platz in der zukünftigen Struktur haben oder nicht. Auch hier ist der «Schatten der Zukunft» bestimmend: Jemand, der selbst (noch) keinen festen Platz in der künftigen Organisation hat, kann allenfalls Trost spenden, aber keine belastbaren Zusagen machen. Sie können die Ungewissheit nicht reduzieren, denn man kann mit ihnen keine verbindlichen Vereinbarungen treffen.
Für die Zusicherung «Falls ich Chefin dieses Bereichs werde/bleibe, werde ich Sie …» kann man sich nichts kaufen. Denn die unausgesprochene zweite Satzhälfte lautet: «Wenn nicht, dann nicht.» Eine solche Zusage beruhigt niemanden: Darauf kann man keine Lebens- oder Karriereplanung aufbauen. Auf ernüchternde Weise zeigt dies, wie dominierend in solchen Situationen die formale Autorität gegenüber der personalen
ist. Einfühlungsvermögen, «Leadership» und «Persönlichkeit» nützen nur sehr begrenzt, wenn man nicht die Macht hat, verbindliche Zusagen zu machen. Wer am Ertrinken ist (oder sich so fühlt), braucht nicht Empathie und Zuwendung, und er braucht erst recht keine «Leadership» – er braucht einen festen Halt.

Entlastung und Ermutigung
Daraus folgt nicht, dass Empathie, Persönlichkeit und innere Haltung in solchen Situationen überhaupt keine Rolle spielten. Natürlich ist es ein Unterschied, ob die ausgesprochene oder unausgesprochene Ansage lautet: «Wir simulieren jetzt Normalität!» oder ob sie heißt: «Ich weiß, wie belastend diese Situation für euch ist.» (Den unvermeidlichen Nachsatz, dass die Situation auch für einen selbst belastend ist, sollte man sich schenken: Er lenkt nur von den Betroffenen weg auf die eigene Person.)
Doch der Nutzen einfühlsamer Kommunikation ist begrenzt: Eine Sorge geht nicht davon weg, dass man sie würdigt. Da Führungskräfte Situationen der Ungewissheit nicht auflösen können, bleibt ihnen nur Schadensbegrenzung: Für etwas Entlastung zu sorgen, die Sache aber zumindest nicht mit dummen Sprüchen, die der Vereinzelung Vorschub leisten, noch schlimmer zu machen.
Für die meisten Beschäftigten können die Vorgesetzten, solange die Verhältnisse unklar sind, kaum mehr tun als ihnen zu signalisieren, dass sie um ihre Sorgen wissen. Es bringt nichts, Gesprächskreise zu gründen, in denen man sich über seine Gefühle austauscht. Wer solch einen Gesprächskreis sucht, findet ihn im Zweifel selbstorganisiert an der Kaffeemaschine.
Selbstorganisiert «emergiert» auch, dass viele ihren persönlichen «Plan B» machen: Sie denken darüber nach, was sie denn täten, falls die Firma ihnen entweder kündigte oder eine wenig attraktive Position anböte. Davon erfahren die Vorgesetzten in der Regel wenig; es findet entweder ganz im Stillen oder mit engsten Vertrauten statt: Man will ja nicht als unsicherer Kantonist erscheinen. Doch über Alternativen nachzudenken, ist vernünftig und gesund: Ein guter Plan B ist das beste Mittel gegen Ohnmachtsgefühle und Zukunftsängste.
Eine Nebenwirkung solcher Überlegungen kann allerdings sein, dass manche dabei zu dem Ergebnis kommen, dass ihr Plan B eigentlich gar nicht so schlecht ist – dass er im Gegenteil sogar viel zu gut ist, um seine Realisierung davon abhängig zu machen, ob man ihnen kündigt. Und die deshalb selbst zur Tat schreiten. Oder nur noch abwarten, ob sie vielleicht noch eine Abfindung mitnehmen können.
Pech für die betroffenen Unternehmen: Sie verlieren auf diese Weise nicht diejenigen, die sie gerne los wären, sondern diejenigen, die den meisten Mut, die besten Alternativen und den höchsten Marktwert besitzen. Gerade in Zeiten knapper werdenden Personals ist das ein Faktor, den Firmen bei ihrem Vorgehen nicht ungestraft ignorieren.

Mit Katastrophenfantasien umgehen
Es gibt jedoch auch Menschen, die zum «Katastrophisieren» neigen, wie es Albert Ellis, der Begründer der rational-emotiven Therapie, nennt. Sie malen sich ihr Schicksal in schwärzesten Farben aus und steigern sich immer tiefer in die Katastrophe hinein, bis sie schließlich voller Panik sind, ihre Kinder nicht mehr ernähren zu können und schließlich unter der Brücke zu enden. Ihnen können beherzte Vorgesetzte mit einem guten Gespräch sehr wohl Druck nehmen. Allerdings nur, wenn sie die Sorgen auch in ihrer Tiefendimension ernst nehmen und sie nicht mit vermeintlich beruhigendem Geschwätz wegzureden versuchen.
Beschwichtigungen à la «Machen Sie sich mal keine unnötigen Sorgen» oder «Ich weiß, du schaffst das» vermitteln den Adressaten nur das Gefühl, die Vorgesetzte sei entweder nicht gewillt oder nicht in der Lage, ihre Sorgen zu verstehen.
Wer Katastrophenfantasien ausräumen will, muss das Gegenteil des Üblichen tun und die Gefahr nicht verleugnen, sondern bestätigen: «Gleich wie unwahrscheinlich es ist: Ja, es ist nicht völlig ausgeschlossen, dass Sie Ihren Job verlieren.» Keine Sorge: Das führt nicht dazu, dass die Adressaten nun endgültig durchdrehen – im Gegenteil: Sie fühlen sich zum ersten Mal verstanden und in ihren Ängsten ernstgenommen.
Das ist der Schlüssel: Nur wenn man den schlimmsten denkbaren Fall als reale Möglichkeit akzeptiert, kann man sich damit auch auseinandersetzen. Für diejenigen, die diese Gefahr, so gering sie auch sein mag, nicht verdrängen können oder wollen, ist die einzige sinnvolle Alternative, sich ihr zu stellen: «Ja, es könnte sein.» Dieses simple Statement ist – vermutlich mehr, als man beim Lesen merken kann – ein emotionaler Befreiungsschlag: Es ist das Ende des Verleugnens, Verdrängens, der sich selbst aufgezwungenen Blindheit.
Der zweite Schritt ist dann, diesen schlimmsten Fall in aller Konsequenz zu Ende zu denken. Einmal angenommen, den Betreffenden würde tatsächlich gekündigt (gleich wie unwahrscheinlich das ist), dann stünden sie ja nicht sofort auf der Straße: Sie bekämen eine Abfindung (mindestens ein halbes Monatsgehalt pro Beschäftigungsjahr, praktisch nicht selten ein ganzes), eventuell auch ein Outplacement, oder sie würden für
etliche Monate in einer Transfergesellschaft weiterbeschäftigt und bei der Suche nach einem neuen Job unterstützt.

«Was kommen wird oder könnte, quält die meisten Menschen mehr als die Widrigkeiten der Gegenwart.»

Am Ende eines ausführlichen, sorgfältig zu durchlaufenden Denkprozesses steht in aller Regel die Erkenntnis: Was im schlimmsten Fall wirklich droht, sind nicht hungernde Kinder und ein Nachtquartier unter der Brücke, aber im allerungünstigsten Fall, falls sie über etliche Jahre hinweg keine neue Stelle fänden, drohte sehr wohl ein empfindlicher Wohlstandsverlust. Der Absturz ins Bodenlose jedoch würde – wenigstens in
unserem vielgescholtenen Sozialstaat – durch Wohngeld, Bürgergeld, Kindergeld etc. verhindert.
Damit ist «der Boden gefunden»: Das ist tatsächlich der Worst Case: nicht irgendein mehr oder weniger willkürlich gewählter ungünstiger Verlauf, sondern der allerschlimmste denkbare Fall. Ihm gilt es ins Auge zu sehen, auch wenn er nur für den äußerst unwahrscheinlichen Fall droht, dass wirklich alles schiefläuft. Ist man gemeinsam bei dem konkreten Worst Case angekommen, kippt in aller Regel die Stimmung – und zwar nicht in Depression und Verzweiflung, sondern im Gegenteil in eine spürbare Entlastung und Entspannung. Warum? Eben weil aus den endlos kreisenden Katastrophenfantasien mit dem Absturz ins Bodenlose ein reales, greifbares Szenario geworden ist. Und in aller Regel ist das zwar alles andere als attraktiv und anstrebenswert, aber trotz allem kein Weltuntergang und auch keine Vernichtung der persönlichen Existenz.
In diesem deutlich gelasseneren Zustand kann dann der dritte Schritt angegangen werden, nämlich die Frage, was die Betreffenden selbst tun können, um der Sache einen positiven Verlauf zu geben: Was wären geeignete Strategien für den Umgang mit den gegenwärtigen Veränderungen, was weniger? Was wäre zweckmäßig zu tun oder zu unterlassen? Und auch hier: Was ist der Plan B für den Fall des Falles?

Schnellstmöglich für klare Verhältnisse sorgen
Aber was man auch tut: Ein Übergangszustand bleibt ein Übergangszustand – eine Zeit, in der alle teils bang, teils hoffnungsvoll darauf warten, dass er endlich vorbeigeht und wieder klare Verhältnisse einkehren.
Das Beste, was das Top-Management tun kann, um Stress von der Belegschaft zu nehmen und sie wieder zur Ruhe kommen zu lassen, ist dementsprechend, schnellstmöglich für klare Verhältnisse zu sorgen. Auch wenn den neuen Zustand, wie immer er aussieht, nicht alle mögen werden, sorgt er doch für ein Ende der Ungewissheit und die ersehnten klaren Verhältnisse.
Schnellstmöglich für Klarheit zu sorgen, liegt auch im wohlverstandenen eigenen Interesse des Top-Managements. Denn je länger der Schatten einer ungewissen Zukunft über dem Unternehmen liegt, desto mehr leidet unvermeidlich das Geschäft. Je länger diese Phase instabiler Leistungen andauert, desto größer das Risiko, dass es manchen Kunden und Kundinnen zu bunt wird und sie sich nach Alternativen umsehen. Wer aber erst einmal abgewandert ist, kommt nicht so leicht wieder zurück.
Ähnliches gilt für die Beschäftigten: Je länger man sie im Ungewissen lässt, desto mehr von ihnen beenden von sich aus das quälende Gefühl der Ohnmacht und des Ausgeliefertseins, indem sie erst ihr Herz und dann ihr berufliches Schicksal in die eigenen Hände nehmen. Auch bei den Verbleibenden können bleibende Schaden entstehen, vor allem wenn sich das Gefühl breit macht, dass man sie unnötig lange schmoren ließ, um
sich irgendwelche zweifelhaften Vorteile damit zu verschaffen: «Die wussten doch schon lange …»

«Der Nutzen einfühlsamer Kommunikation ist begrenzt.»

Auf einen großen Vertrauensvorschuss sollte man dabei nicht bauen: Menschen, die Angst um ihre Zukunft haben, sind tendenziell misstrauisch gegenüber denjenigen, die die Entscheidungen treffen. Und sie sind anfällig für Gerüchte und Spekulationen – man hat manchmal den Eindruck: Je bizarrer, desto besser. Wer denkt, «Meine Leute kennen mich doch und wissen, dass sie mir vertrauen können», wird unter Umständen eine Enttäuschung erleben: Ein vertrauensvolles Verhältnis aus ruhigen Zeiten überträgt sich nicht ohne weiteres auf (subjektiv empfundene) Krisen. In Gefahr heißt es, sich in Acht zu nehmen.

Schwierige Entscheidungen beschleunigen
Das Problem beim schnellen Schaffen klarer Verhältnisse ist, dass «die da oben» oft sehr viel weniger Klarheit haben als die Ebenen unter ihnen unterstellen. Klar, man kennt die grobe Richtung – man weiß etwa, dass man von einer funktionalen Organisation auf eine Geschäftsfeldorganisation wechseln möchte oder dass man die übernommene Firma – vollständig? teilweise? – in die eigenen Strukturen integrieren will. Doch unterhalb dieser Grundsatzentscheidung sind jede Menge Einzelfragen offen und müssen mühsam Stück für Stück erarbeitet, diskutiert und entschieden werden.
Dafür sind drei Grundsätze hilfreich:
1. Wann man fertig wird, ist maßgeblich davon bestimmt, wann man anfängt. Wer zu spät kommt, weil «so viel Verkehr war», macht sich und anderen etwas vor. Es gibt eine hohe Korrelation zwischen dem Zeitpunkt, zu dem man aufbricht, und dem, zu dem man ankommt.
2. Wann man fertig wird, ist maßgeblich davon bestimmt, dass man in der heißen Phase zügig vorankommt – was wiederum an die banale technische Voraussetzung gekoppelt ist, dass genügend Zeit für Diskussionen im Vorstand oder der Geschäftsführung zu Verfügung steht.
3. Wann man fertig wird, ist maßgeblich davon bestimmt, dass man sich auf klare strategische Ziele und aus ihnen abgeleitete Entscheidungskriterien verständigt hat.

Voraus-Denken statt Hinterher-Denken
Ein klassischer Fehler bei Fusionen und Übernahmen ist, dass man viel zu spät damit beginnt, ernsthaft über die künftigen Strukturen und Abläufe sowie über den Integrationsprozess nachzudenken. Im schlimmsten Fall wird damit erst nach dem Closing begonnen, also nach dem rechtlichen Inkrafttreten der Verschmelzung. Das ist fatal, denn, wie Bahnreisende wissen, man kann noch so schnell fahren, eine stark verspätete Abfahrt macht man damit nicht wett.
Im Idealfall ist die Blaupause für die Integration am Tag des Closing fertig, und man kann am ersten Tag die künftige Organisationsstruktur samt der wichtigsten Stellenbesetzungen verkünden und sich sodann an die Detailarbeit machen.
Möglicherweise braucht man für einige Personalentscheidungen ein paar Wochen länger, weil man die mittleren Führungskräfte des übernommenen Unternehmens natürlich nicht alle kennt und etwas Zeit braucht, um sich ein Bild von ihnen zu machen. Allerdings dürfen sich diese verspäteten Besetzungen nicht zu lange verzögern, denn sonst hängen nicht nur die Betroffenen, sondern mit ihnen die gesamte Organisation unnötig um Wochen länger in der Luft als erforderlich.
Die Paradoxie dabei ist, dass es in der Regel wenig Grund zur Hektik gibt, sofern man nur rechtzeitig anfängt. Dann muss man gar nicht «so schnell wie möglich» fahren – es genügt, nicht zu trödeln und sich nicht zu verzetteln.

Genügend Top-Management-Zeit reservieren
Banale Planungsfehler bringen gerade Organisationsprojekte häufig in Nöte: Meist unterschätzt man dramatisch die Zeit, die das Top-Management braucht, um sich auf die vielen Einzelentscheidungen zu einigen. Oder man ahnt es zwar, wagt aber aus falschem Respekt nicht, darauf zu bestehen, dass entsprechend viel Zeit der hohen Herrschaften reserviert wird.
Und dann kommt es, wie es kommen muss: Plötzlich und überraschend braucht der Vorstand doch mehr Zeit, um alle nötigen Entscheidungen zu treffen. Doch am Tag darauf bricht der Vertriebsvorstand zu einer lange geplanten zweiwöchigen Chinareise auf, die er auf keinen Fall absagen kann. Nach seiner Rückkehr kriegt man mit Mühe und Not einen dreistündigen Termin in die Kalender gezwängt, an dem tatsächlich alle Vorstandsmitglieder gleichzeitig im gleichen Raum sein können, für den aber bereits diverse Stabsabteilungen andere Themen angemeldet haben. Die will man gleich am Anfang der Sitzung schnell abhaken – und am Ende bleibt von den drei Stunden noch eine knappe halbe für die Organisation, auch weil einige der Stabsleute es clever geschafft haben, dem Vorstand noch einige weder wichtige noch dringliche «Ach-übrigens-Themen» unterzujubeln. Dann müssen drei der Vorstände dringend los, um mit ihren Teams eine in der Folgewoche stattfindende Industriemesse in Barcelona vorzubereiten. Für die Vorstandsvorsitzende und den Finanzvorstand bindet derweil der bevorstehende Quartals-Analystinnen-Livestream den Großteil der Aufmerksamkeit. Das Resultat ist maximaler Stress bei weitgehendem Stillstand in der Sache. Denn natürlich wissen oder ahnen die Häuptlinge, dass ihre Indianer*innen ungeduldig auf Entscheidungen warten. Die Personalchefin hat schon mehrfach angemahnt, sie könne den Betriebsrat nicht mehr länger hinhalten; die Stimmung sei inzwischen sehr gereizt. Im mittleren Management, so berichtet sie, kursierten inzwischen Gerüchte, der Vorstand sei heillos zerstritten und nicht mehr einigungsfähig. Peinlicherweise ist der folgenschwere Patzer im Nachhinein so offenkundig und vorhersehbar: Dass der Vorstand mit den unzähligen Einzelentscheidungen in, sagen wir, sechs dreistündigen Sitzungen nicht fertigwerden würde, kann ex post jede Praktikantin «vorher»sagen.
Für Projektverantwortliche empfiehlt es sich daher, unerbittlich Zeit zu blockieren, einschließlich einiger Wochenenden, auch wenn das bei manchen Vorständen zu Missmut, hochgezogenen Augenbrauen oder offenem Protest führt. Doch sollte die reservierte Zeit wider Erwarten nicht benötigt werden, habe ich noch keinen Vorstand erlebt, der sich beschwert, er hätte nun plötzlich so viel Luft im Kalender und wisse nicht, was er in dieser Zeit machen solle.

Klare strategische Ziele
Zum Zeitfresser bei Vorstandsdiskussionen wird häufig, dass man sich in vielen Einzelfragen deshalb nicht einigen kann, weil man sich, ohne es bemerkt zu haben, in den Zielen uneins ist. Wenn die eine auf größtmögliche Autonomie der Sparten setzt und der andere auf die bestmögliche Nutzung der Synergien zwischen den Sparten, dann ist es unwahrscheinlich, dass sie etwa bei der Diskussion über die Organisation des Controllings oder des Personalbereichs leicht einen Konsens finden.
Deshalb empfiehlt es sich, ganz zu Beginn, solange man noch nicht über die Bockbeinigkeit der Kolleg*innen verärgert ist, so viel Zeit wie erforderlich in die Klärung von Zielen und Kriterien zu investieren: An welchen nachprüfbaren Kriterien wollen wir denn festmachen, ob die Struktur eines Bereichs oder einer Abteilung optimal ist? Welche Ziele und Anforderungen sollten dann besser erfüllt sein als in alternativen Strukturen oder Modellen, welche Abläufe sollten dann besonders leichtgängig sein?

«Vor allem kommt es darauf an, Übergangsperioden möglichst kurz zu halten.»

Da wir Menschen aber nicht perfekt sind, wird es trotzdem passieren, dass man wichtige Aspekte übersieht. Deshalb ein weiterer «banaler» Tipp: Wenn Sie merken, dass Sie nun schon länger über einen Punkt debattieren, den Sie eigentlich rasch abzuhaken hofften, aber keinen Schritt vorankommen und langsam ärgerlich werden, dann treten Sie einen Schritt zurück und schlagen vor, die unausgesprochenen Ziele und Kriterien hinter den verschiedenen Vorschlägen ins Blickfeld zu nehmen: Welche stillschweigenden Anforderungen und Maßstäbe stehen hinter unseren unterschiedlichen Präferenzen? Worauf zahlt der eine Vorschlag ein, worauf der andere – und was sind wirklich die gemeinsamen Ziele und Prioritäten des Gremiums?
Wenn dabei unterschiedliche Anforderungen oder Prioritäten zutage treten, dann ist das ein großer Erfolg. Denn solange sie unerkannt sind, machen sie es schwer, voranzukommen und belasten das Klima. Aber es macht es notwendig, erst einmal auf der Zielebene für eine Klärung zu sorgen. Es gibt da keinen leichten Ausweg – oder genauer: Die Zielklärung ist der Ausweg. Solange man sich auf der Zielebene nicht einig ist, ist
eine Einigung in der Einzelfrage nur durch Machtausübung oder Erschöpfung möglich.
Resümee: Übergangszeiten sind belastend, weil Menschen von ihrer Fähigkeit, sich Sorgen um die Zukunft zu machen, meist überreichlich Gebrauch machen. Durch gute Kommunikation kann man sie etwas weniger belastend machen – oder zumindest nicht noch schlimmer. Vor allem aber kommt es darauf an, Übergangsperioden möglichst kurz zu halten. Das wiederum hängt nicht zuletzt an scheinbar banalen technischen Voraussetzungen wie dem frühzeitigen Vorausdenken und dem Einplanen von genügend Top-Management-Zeit.

Winfried Berner
(70) befindet sich derzeit selbst in einer Übergangssituation: Nach mehr als 25 Jahren Selbständigkeit übergibt er seine Firma und Website www.umsetzungsberatung.de an seinen langjährigen Kooperationspartner
initio Organisationsberatung und steht künftig nur noch in begrenztem Umfang als Speaker und (Very) Senior Change Coach zu Verfügung.

Literatur:

• Berner, W. (2022). Reorganisation und Restrukturierung – Strukturen verändern, ohne die Kultur zu ruinieren, Schäffer-Poeschel.
• Berner, W. (2017). Systemische Post-Merger-Integration, Schäffer-Poeschel.
• Doppler, K. & Voigt, B. (2012). Feel the Change! Wie erfolgreiche Change Manager Emotionen steuern, Campus.

ZOE: Steigen wir ganz grundlegend ein: Denke ich an Entscheidungen, denke ich an …

Quaquebeke: Als guter Wissenschaftler denke ich erst einmal an Definitionen. Und da ist es bei dem Wort Entscheidungen nicht einfach, denn Leute verstehen häufig zwei sehr unterschiedliche Dinge darunter: Auf der einen Seite gibt es Gleichungen, die optimal aufgelöst werden. Das heißt, auf der Basis von Diskussionen und Abwägungen von Daten weisen Risiko- und Chancenberechnungen auf eine bestimmte «Lösung» hin. Und das wäre dann auch das bessere Wort. Wir haben etwas gelöst und nicht entschieden.
Auf der anderen Seite stehen wirkliche Entscheidungen. Diese entstehen dann, wenn ich im Prinzip zwei oder mehr weitestgehend gleichwertige Optionen vor mir habe und diese nicht lösen kann, also kein probabilistisches oder wertegetriebenes Modell mir vorgibt, welche die bessere ist.

ZOE: Was ändert sich daran in Organisationen, wenn wir nun KI einsetzen?

Quaquebeke: KI kann uns bei ersterem helfen. Also beim Lösen. Denn letztendlich ist das die Stärke von KI: ein probabilistisches Abwägen aufgrund von Daten. Je nach programmiertem Alignment ist auch das Wertefundament klar. Die Schwierigkeit ist, dass KIs – derzeit zumindest noch – mit einem Selbstbewusstsein reden, dass wir meinen, dass sie etwas gelöst haben, obwohl es mit so viel Unschärfen versehen ist, dass es eigentlich eher eine Entscheidung war. Beispielsweise Lösung A wäre 49 Prozent und Lösung B 51 Prozent, aber bei kaum belastbarer Datenlage. Und trotzdem wird die KI es so vertreten, dass Lösung B eindeutig die bessere ist. Hier müssen wir in der Entwicklung nachsteuern, so dass beim Einsatz von KI auch erkenntlich wird, wie gut die dahinter liegende Datenlage und Wahrscheinlichkeitsabschätzung ist. Ansonsten nehmen wir das alles für bare Münze, obwohl es für viele Bereiche wahrscheinlich einstweilen noch klare menschliche «Entscheidungen» im Graubereich braucht.

ZOE: Entscheidungen haben eine sachliche, zeitliche und soziale Dimension. Sachlich und zeitlich ist die KI dem Menschen womöglich woraus, aber wie wird die soziale Dimension von Entscheidungen
bedient?

Quaquebeke: Bisher ist eine KI wohl nicht besonders gut darin geschult, wie man eine Entscheidung auch in die Organisation trägt und dass man dafür unter Umständen einen partizipativen Prozess anstoßen muss. Aber das kann sie sicher lernen. Die Prinzipien sind ja nicht besonders komplex. Gegebenenfalls kann sie sogar anhand von Auswertungen von Kommunikationsnetzwerken identifizieren, wen man wann wie ins Boot holen soll. Allerdings, wer sagt denn, dass die Organisationen der Zukunft so wie die bisherigen operieren müssen? Vielleicht werden Entscheidungen gar nicht mehr groß diskutiert werden. Vielleicht bekommen Mitarbeitende durch Dashboards ihre Ziele vorgegeben und ansonsten lernen sie, dass diese jederzeit von der organisationseigenen KI verargumentiert werden können, auch wenn es eigentlich nicht – wie eben angesprochen – eine Lösung sondern «nur» eine Entscheidung ist, die auch anders hätte ausfallen können. Und damit verlernen wir, wenn wir nicht aufpassen, das Abwägen und Diskutieren im sozialen Gefüge. Das Rüstzeug zum Navigieren von Entscheidungen.

ZOE: Organisationen sind dazu da, im Prozess des Entscheidens Ungewissheit in Gewissheit zu verwandeln. Wenn nun eine KI «Entscheidungen auf Knopfdruck» fällt, wie verhält sich das im Kontext Organisation? Was wird sich hier verändern?

Quaquebeke: Wir werden bei Entscheidungen ehrlicher werden müssen. Es geht nicht um Gewissheit, denn die ist auch nach einer Entscheidung nicht da, sondern um geschlossenes Commitment oder mindestens Compliance, einen bestimmten Weg trotz Unsicherheit zu gehen.

ZOE: Peter Drucker sagte, die «ureigenste Aufgabe» von Führung liege darin, für Entscheidungen zu sorgen. Wenn KI das auch kann, macht das Führungskräfte nicht überflüssig?

Quaquebeke: Nein, Peter Drucker hat weiterhin recht. Denn KI löst zwar, entscheidet aber nicht. Dennoch entscheiden heute viele Führungskräfte Dinge, die eigentlich gelöst werden sollten. Ihnen fehlen zuweilen nur die Zeit, die Daten und die analytischen Kapazitäten. In diesem Bereich wird die KI menschlichen Führungskräften bald überlegen sein. Aber absehbar wird es genug Bereiche geben, wo man die Dinge halt noch nicht lösen kann, und hier als Mensch eine Entscheidung treffen muss. Wichtig ist allerdings, dass diese Bereiche die Domäne der Menschen bleiben und nicht einfach blind ebenfalls den Maschinen überlassen werden. Beim Ausspucken bestimmter Analysen müsste etwa ein Confidence-Level mit angegeben werden, so dass Führungskräfte auch stärker ihre Verantwortungsbereiche zum Entscheiden erkennen.

ZOE: Beispiel Feedback geben: Das zählt zum Tagesgeschäft jeder Führungskraft, ist aber mitunter stark durch subjektive Sichtweisen geprägt. Hier wäre doch KI viel neutraler, unvoreingenommener und vor allem schneller, oder?

Quaquebeke: Feedback ist Handwerk. Und das kann und sollte man lernen. Nicht jede Führungskraft macht das oder ist gewillt, diesem Prozess viel Zeit zu schenken. Hier ist eine KI natürlich unglaublich viel  geduldiger und kann hoch frequentes, niederschwelliges Verhaltensfeedback geben. Sie dürfte bald auch eine viel längere Erinnerung haben und kann sich in der Sprache dem Adressaten anpassen. Zudem steht die KI eigentlich nie im Verdacht, Dinge nur um des eigenen Egos willen zu sagen. Jeder, der mit einer Smartwatch trainiert, weiß, dass diese einem auch Feedback gibt. Man mag zwar schimpfen und manchmal vielleicht die Berechnungsgrundlage in Frage stellen, aber man hält dem Gerät nicht vor, dass es etwas persönlich gegen einen hätte. Es hat hier zuweilen etwas sehr beruhigendes, dass man sich nicht einem anderen Menschen ausgesetzt fühlt.

ZOE: Ein weiteres Beispiel: In einem Team soll zu Beginn des Jahres festlegt werden, wer wann Urlaub nehmen darf. Eigentlich nicht dramatisch, aber immer hochsensibel, weil es u. a. um Fairness und Transparenz im Prozess geht. Wie würde eine KI diese Situation lösen?

Quaquebeke: Hier treffen ja unterschiedliche ethische Perspektiven aufeinander: A) Die beste Lösung für die Meisten. B) Oder gibt es besonders zu berücksichtigende Gründe, wie etwa Familie oder Seniorität. C) Oder jedem das gleiche Recht und daher ein Rotationsverfahren. Es gibt hier kein Richtig oder Falsch. Es braucht eine Entscheidung. Und das können KIs nicht. Es sei denn, es wird ihnen einprogrammiert (Stichtwort «Alignment»), welchem Wertekanon sie folgen sollen. Allerdings könnten Sie die Frage anders stellen. Beispielsweise: Welche Urlaubsregelung führt zu den wenigsten Produktionseinbußen bei gleichzeitig hoher Zufriedenheit der zentralen Leistungsträger*innen. Das wäre eine Gleichung. Die könnte eine KI lösen.

ZOE: Welche Rolle(n) ergeben sich für Führungskräfte in Zeiten von KI bei Entscheidungsfindungsprozessen?

Quaquebeke: Sie werden sukzessive alle Rollen aufgeben, wo Dinge zu lösen sind. Stattdessen werden sie sich darauf konzentrieren, diese Dinge noch besser lösbar zu machen. Also beispielsweise für bessere Daten sorgen. Ansonsten werden Top Führungskräfte maßgeblich für Alignment zuständig sein. Zu schauen, dass die KI-Systeme entsprechend vorgegebener Ziel- und Wertemodelle operieren. Dafür müssen sie erstens immer wieder kontrollieren, dass die Datengrundlage dafür passt und beispielsweise sich keine Vorurteile einschleichen. Denn auch hier gilt «garbage in, garbage out». Und zweitens, sie werden kontrollieren müssen, dass der Lösungsweg der KI nicht irgendwann aus dem Ruder läuft. Beispielsweise, wenn die KI eine Situation so auflöst, dass es am besten wäre, Mitarbeitende richtig auszuquetschen, weil es finanziell  instrumenteller ist, Mitarbeitende auszutauschen statt auf etwaige minimale Produktionsgewinne durch Ausquetschen zu verzichten. Führungskräfte werden also eher zu «Wächtern» der Prozesse als dass sie diese selbst steuern.

ZOE: Soziale Situationen führen immer auch zu Spannungen. Entsteht durch KI nicht auch ein gänzlich neuer Mechanismus in der Bearbeitung von Konflikten?

Quaquebeke: Da bin ich persönlich sehr ambivalent. KIs werden uns in der Interaktion und im Vergleich mit anderen Kollegen*innen und Führungskräften erst einmal deutlich angenehmer erscheinen. Die Gründe habe ich beim Thema Feedback genannt. Wir werden also weniger Konflikte mit KI als mit Menschen erleben. Aber der Mensch wächst an Konflikten. Wie sollen wir wachsen, wenn wir uns nicht mit der KI reiben können? Etwa weil wir denken, dass die eh schlauer ist oder mehr Informationen zur Verfügung hat. Oder aber weil die so aalglatt im Umgang mit uns ist, dass wir gar nicht in den Antagonismus kommen. Woran wachsen wir dann? Wie wachsen wir über uns hinaus? Dazu braucht es Hürden und Konflikte. Hier sehe ich noch nicht, wie diese mit KI natürlich gestaltet werden können. Denn wenn die KI unser Instrument ist, dem wir alles sagen bzw. einprogrammieren können, dann fühlt sich der Konflikt nicht echt oder essentiell an. Wenn stattdessen die KI wirklich so angelegt ist, mit uns in den Konflikt zu gehen, dann stehen wir wahrscheinlich häufig ziemlich dumm da. Und die KI hat hier kein Gespür, das Soziale zusammenhalten zu wollen. Sie ist nicht darauf angewiesen. Wir Menschen würden also häufig «verlieren». Das macht persönliches Wachstum nicht leichter.

ZOE: Was möchten Sie Entscheidungsträger*innen in Organisationen heute empfehlen zu tun, um zukünftig die Potenziale, aber auch Limitationen von KI für sich zu nutzen?

Quaquebeke: Das, was alle sagen, die sich auskennen: Los, raus und selbst damit herumspielen. Lest euch schlau, holt euch Expert*innen, die euch schnell in die wichtigen Diskurse einführen. Dass KI kommt, ist klar. Dass sie Führung und damit viele derzeitige Prozesse in Unternehmen übernehmen wird, ist auch klar. Die Frage wird immer weniger, welche Rolle die KI übernehmen wird, sondern welche Rolle der Mensch noch spielen wird. Das müssen wir herausfinden. Aber das werden wir erst, wenn wir ein Gespür dafür bekommen. Derzeit laufen wir Gefahr, dass Führungskräfte über KI reden wie die Blinden von der Farbe.

Niels Van Quaquebeke
Professor für Führung und Organisationspsychologie, KLU

Oliver Haas
ZOE-Redakteur, Seniorberater der osb international

Dieses Zitat steht stellvertretend für die Vielzahl an misslungenen Veränderungsprojekten in Organisationen. In dynamischen Märkten müssen Unternehmen ständig neue Projekte verfolgen, um sich anzupassen. Scheitern diese Projekte jedoch immer wieder, verliert die Organisation die Fähigkeit, sich aus eigener Kraft anzupassen, und Veränderungsmüdigkeit macht sich in der Belegschaft breit. Die Ursache für das Scheitern solcher Vorhaben liegt häufig in der mangelnden Tiefe und Qualität der Projektplanung. Der Druck ist hoch, schnell zu handeln und ins Tun zu kommen, doch der Schlüssel zum Erfolg ist kontraintuitiv. Projekte in Organisationen sollten weniger das Instrument für überstürzten Aktionismus sein, sondern vielmehr das Endprodukt eines sorgfältigen Verstehensprozesses.

Die Tücken der Agilität

In der heutigen Geschäftswelt, in der Agilität und Flexibilität als Schlüssel zum Erfolg angesehen werden, scheint ein Plädoyer für verbesserte Projektplanung fast aus der Zeit gefallen. Alles ist radikal und schnell. «Fail fast, act quick». Die Methoden der Agilität, die häufig darauf abzielen, Dinge schnell zu machen, stärken oft ungewollt die Vorherrschaft der getriebenen Neurotiker*innen in Organisationen, die im ruhelosen Verändern-wollen den Fokus für das Wesentliche aus den Augen verloren haben (vgl. Hasebrook & Rodde, 2021). So spiegeln Organisationen wider, was auch in der Gesellschaft geschieht: Eine unaufhaltsame Beschleunigung, die unsere Fähigkeit untergräbt, mit angemessener Distanz Prozesse kritisch zu würdigen und zu hinterfragen. Dies führt zu einem Dispositiv des Aktiven: In einem Chaos der ständigen Veränderungen wird der Fokus auf kurzfristige Ergebnis se gelegt und es werden immer häufiger forschende, strategische und radikal adaptive Planungsvorgänge vernachlässigt. Viele Organisationen haben ihre Selbstwirksamkeitserwartung in Bezug auf Veränderungsprojekte verloren und befinden sich in einem Zustand agitierter Depression, wie das Einführungszitat verdeutlicht. Bent Flyvbjerg und Dan Gardner geben einen verstörenden Einblick in die hohe Wahrscheinlichkeit für Projektdesaster und bringen die Kernherausforderung auf den Punkt: «Zu Beginn eines Projekts müssen wir die psychologisch bedingte Eile zu unreifen Ergebnissen unterbrechen, indem wir Mittel und Zweck voneinander trennen und sorgfältig darüber nachdenken, was genau wir erreichen wollen (2023: 50)». Diese Sorgfalt wird in der Projektplanung regelmäßig missachtet, da sie die Umsetzungsenergie zunächst bremst. Doch sie stellt sicher, dass Veränderungsprojekte die richtigen Koordinaten und Lösungsansätze beinhalten.

Die Schlüsselthemen sorgfältiger Projektplanung

Es gibt drei Themenfelder, denen sich Projektverantwortliche während der Planungsphase eines Projektes widmen sollten, um die Realisierungswahrscheinlichkeit zu erhöhen: dem Problemverständnis, der Strategie und den stillen Risikodynamiken.

Problemverständnis
Ein Projekt ist die Antwort auf eine spezifische Problemstellung und sollte den vielversprechendsten Lösungsweg aufzeichnen. Im Kern geht es um die Überwindung dieser Herausforderung, die ohne bewusst koordinierte Veränderungsmaßnahmen – sprich Projekte – ungelöst bleibt. Ein grundlegendes Verständnis der zentralen Ursachen des Problems ist entscheidend. Ohne dieses Verständnis kann ein Projekt nicht effektiv sein und verschlimmert unter Umständen sogar das eigentliche Problem.
Tiefgreifende Organisationsentwicklungsprojekte wie Restrukturierungen, Prozessoptimierungen, Softwareumstellungen oder Kulturentwicklungen haben nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn sie die organisationalen Probleme, die sie zu lösen versuchen, in ihren Wechselwirkungen bestmöglich verstehen. Organisationen sind komplexe soziale Interaktionssysteme, in denen Probleme immer auch machtdynamische Auslöser haben. Diese Ursachen sind selten explizit im Bewusstsein der Akteure verankert und häufig mit Emotionen wie Neid, Scham und Status verbunden. Jedes Veränderungsprojekt in Organisationen ist daher immer auch machtpolitisch zu begründen und zu planen. «Der Change wird auf der Hinterbühne der Organisation entschieden, was vor dem Vorhang gespielt wird, ist oft nebensächlich. Guter Wandel bezieht die implizite Seite der Organisation ein» (Roehl, 2017: 259). Projektverantwortliche sollten bei der Problemanalyse daher möglichst heterogene Perspektiven auf die tieferliegenden Problemstellungen einbeziehen und die Erkenntnisse möglichst explizit machen (siehe Leitfragen im Kasten).

Strategie
Die Schrittfolge von Rumelt (2022), um zu einer guten Unternehmensstrategie zu kommen, ist auch für konkrete Veränderungsprojekte in Organisationen anwendbar. Erstens muss beurteilt werden, welche Probleme wirklich vorrangig und welche zweitrangig sind. Zweitens braucht es eine angemessene Zielbeschreibung, die die Beseitigung der Problemursachen klar benennt, ohne aber die Organisation und die Akteure abzuwerten, die zu dem Problem bisher beigetragen haben. Drittens braucht es eine angemessene Ressourceneinschätzung, die nicht zu dünn aber auch nicht zu ambitioniert ist. «Durchbrüche können nur erreicht werden, wenn die Energie auf das richtige Ziel konzentriert wird» (ebd.). Um zu einer sinnvollen Projektbegründung in Form eines Zielbildes zu kommen, dienen die Leitfragen im Kasten.

Stille Risikodynamiken
Neben den sachlichen und technischen Projektrisiken existieren stets für Projekte selbst auch soziale und psychologische Verzerrungsmechanismen, die sich auf der impliziten Ebene, also auf der Hinterbühne der  Projektakteure abspielen, daher nur schwer zu erfassen und beeinflussen sind. Sie drängen sich den Akteuren nicht auf und sind nur aus Distanz erfassbar. Projektakteure haben immer nur den eigenen subjektiven Referenzrahmen verfügbar, der sich auf individuelle Präferenzen, Erfahrungen und Anreize stützt, wodurch wichtige Lösungswege aus der Planung ausgeschlossen werden können. Erfolgreiche Projektmanager*innen wissen um die subjektiven Referenzrahmen und psychologischen Planungsirrtümer (vgl. Kahneman, 2015), denen Menschen unterliegen. Sie wissen um machtpolitische Spannungsfelder, verborgene Mandate und konvergierende Interessenslagen. Und sie wissen um die systemischen Sogwirkungen von Organisationen, die implizite Spielregeln der Zusammenarbeit etablieren, um Handlungsoptionen der Akteure auszuschließen. Diese impliziten Mandats- und Interessensdynamiken frühestmöglich im Projektverlauf zu klären, ist für Veränderungsprojekte in Organisationen von existenzieller
Bedeutung (zur Unterstützung dienen die Leitfragen im Kasten links).

«Die Notwendigkeit einer soliden Planung ist paradoxerweise zeitgemäßer denn je.»

Fazit
In einer Zeit, in der die Welt sich in einem ständigen Zustand des Wandels befindet, ist die Notwendigkeit einer soliden Planung paradoxerweise zeitgemäßer denn je. Gegen den Strom zu schwimmen und die Kunst der sorgfältigen, wohlüberlegten Planung wiederzubeleben, kann durchaus ein agiles Vorgehen einschließen. Letztendlich ist es aber gerade die umsichtige Planung, die den Grundstein für den Erfolg und eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit von Projekten legt.

Matthias Drevs
Gesellschafter, Kessel & Kessel GmbH

Literatur:

• Flyvbjerg, B. & Gardner, D. (2023). How big things get done: The surprising factors that determine the fate of every project, from home renovations to space exploration and everything in between. New York.
• Hasebrook, J. & Rodde, S. (2021). Die dunkle Seite der Agilität. Belastende Beweglichkeit. ManagerSeminare, 285, 22-29.
• Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.
• Kahneman, D. (2015). Schnelles Denken, langsames Denken [Thinking, fast and slow] (T. Schmidt, Trans., 19th ed.). Pantheon.
• Lovallo, D., Cristofaro, M. & Flyvbjerg, B. (2023). Governing large projects: A three-stage process to get it right. Academy of Management Perspectives, 37(2), 1-19.
• Moore, D. A. & Healy, P. J. (2008). The trouble with overconfidence. Psychological Review, 115(2), 502-517.
• Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology, 2(2), 175-220.
• Roehl, H. & Asselmeyer, H. (2017). Organisationen klug gestalten: Das Handbuch für Organisationsentwicklung und Change Management. Schäffer-Poeschel.
• Rumelt, R. P. (2022, June 23rd). Build a strategy that addresses your gnarliest challenges. Harvard Business Review.
https://hbr.org/2022/06/build-a-strategy-that-addresses-yourgnarliest-challenges

«Ökosysteme stellen die Geschäftswelt auf den Kopf – und machen das Leben leichter». Diese Aussage tätigte Philipp Gmür, zu diesem Zeitpunkt CEO der Helvetia, bei einem Interview im Jahre 2018. Zu dieser Zeit nahm der Ökosystem-Zug in der Schweiz an Fahrt auf. Und Deutschland zog mit leichter Verspätung nach. Helvetia als einer der größten Schweizer Versicherungen investierte über 100 Mio. CHF in die Akquise von Moneypark, um rund um diesen Hypothekenvermittler ihr Ökosystem Wohnen aufzubauen. Eine Initiative, die damals eine der meistbeachteten im Schweizer Versicherungswesen war. Auch andere Player wie die AXA, die Schweizer Post oder BMW Schweiz bauten Ökosysteme auf. Und natürlich singen seitdem auch zahllose Unternehmensberatungen das hohe Lied des Ökosystems. Als die Raiffeisenbank Schweiz 2021 zusammen mit der Mobiliar Versicherung die Plattform Liiva lancierte, tat sie dies mit viel Begeisterung und noch mehr Rauschen im Blätterwald. Das gemeinsam betriebene Ökosystem sollte ganz neue Kundenerlebnisse rund um die Immobilie ermöglichen und den traditionellen Bankriesen in ein neues, digitales, Zeitalter führen.
Um die gleiche Zeit zeigte die internationale Forschung eine ähnliche Entwicklung. Adner (2017) und Jacobides et al. (2018) publizierten ihre vielbeachteten Grundlagenwerke, die das Thema Ökosysteme endlich auf ein sauberes wissenschaftliches Fundament stellten. Nicht zuletzt dadurch machten eine Vielzahl wissenschaftlicher Publikationen das Ökosystem zu einem der «heißesten» Themen in der Managementforschung (Jacobides, 2022).
Auf der anderen Seite häufen sich in letzter Zeit die Rückschläge: Der Schweizer Ökosystem-Pionier Helvetia hat Ende 2023 mit Moneypark den einstigen Ankerpunkt ihres Ökosystems im Konzern aufgelöst. Noch kürzer war die Lebensdauer des Ökosystems der Raiffeisen. Ende 2022 verkaufte die Bank ihre Liiva Anteile an den Partner Mobiliar. Die Schlagworte der Strategie sind nun Effizienz, Fokus und Gewinn rund um das Kerngeschäft. Sind dies lediglich die üblichen Rückschläge eines neuen Management-Konzeptes, das sich in der Praxis erst bewähren muss? Oder sind Ökosysteme ein Konzept am Scheideweg? Wo stehen wir nach fünf Jahren Ökosystem-Hype? Dieser Frage möchte ich nachgehen. Nicht im Sinne einer objektiven wissenschaftlichen Untersuchung. Vielmehr als eine subjektive Sicht, jedoch basierend auf meinen wissenschaftlichen Publikationen, mehr als 40 empirischen Fallstudien und Erfahrungen aus mehr als 20 Beratungsprojekten zum Aufbau und Management von Ökosystemen. Was sich dabei immer wieder zeigt: Erstens sind viele der sogenannten Ökosystem-Initiativen in der Praxis einfach nur alter Wein in neuen Schläuchen. Etikettenschwindel, um sich über ein Hype-Thema einen innovativen Anstrich zu geben. Und die «echten» Ökosystem-Initiativen scheitern typischerweise an fünf Fehlern, die man immer wieder beobachtet und eigentlich leicht vermeiden könnte. Doch der Reihe nach. Gehen wir erst einmal der These mit dem Etikettenschwindel nach.

Ökosysteme: Das Problem mit dem Buzzword

Der Begriff des Ökosystems wurde erstmalig von Moore (1993) ins breitere Licht der Öffentlichkeit gebracht. Doch damit legte er auch die Basis für konzeptionelles Chaos. Denn Ökosysteme als Gruppen von Firmen zu definieren, die sich um eine Innovation herum entwickeln und dabei sowohl in Kooperation als auch Wettbewerb stehen, könnte breiter nicht sein. Praktisch jedes Setting, von klassischen Supply Chains über Netzwerke, Allianzen oder die heutigen digitalen Marktplätze wie Amazon, könnten in diese Definition fallen. Forschungsseitig entstand daraus ein bunter Strauss von Literaturströmungen, die zu einer unübersehbaren Zahl von Definitionen führte. Eine Übersichtsarbeit zur aktuellen Literatur zählt allein für den Begriff «Innovation Ecosystems» 21 verschiedene Definitionen, die vielfach nichts miteinander zu tun haben (Granstrand & Holgersson, 2020). Die Bandreite reicht dabei von Innovationsclustern bis hin zu Entwicklungspartnerschaften. Und daneben gibt es in der Forschung diverse andere Typen – Vom «Knowledge Ecosystem», über das «Plattform Ecosystem» zum «Entrepreneurial Ecosystem». Überspitzt gesagt könnte man fast jedes beliebige Setting mit externen Partnern unter dem Label «Ökosystem» wissenschaftlich publizieren, ohne sich dabei eines offensichtlichen Fehlers schuldig zu machen.
Die Praxis macht sich dies zu nutze. Wenn Ökosysteme solch ein großes, innovatives, Thema sind, wieso sich nicht damit schmücken? Und einfach jede Initiative mit externen Partnern (oder sogar solche ohne Partner) als Ökosystem titulieren. Daher müssen wir genauer hinschauen. Und tatsächlich: Faktisch ist das meiste, was in der Praxis als Ökosystem bezeichnet wird, eine begriffliche Mogelpackung. Versicherungen bauen zum Beispiel das «Ökosystem Wohnen» auf und meinen damit, diverse Leistungen mit und ohne Partner im Bereich Wohnen anzubieten. Man hätte hier früher von Business Development im Marktsegment
Wohnen gesprochen. Verkauft die Versicherung dabei eigene Produkte über die Vertriebskanäle von Partnern, hätte man das früher als Partnervertrieb oder Multi-Channel Sales bezeichnet. Entwickelt sie mit einem Start-up dabei auch noch ein gemeinsames Produkt, hätte man dies früher Open Innovation genannt oder Entwicklungspartnerschaft. Und wenn die Entscheidung in das Marktsegment Wohnen einzusteigen und die nachfolgende Make-or-Buy Entscheidung von einer Unternehmensberatung ausgearbeitet worden wäre, hätte sie dies vermutlich unter dem Label eines «Ecosystem Mappings» verkauft. Früher wäre dies eine Marktsegment Analyse gewesen. Auf der anderen Seite hat ein Co-Working Space heute ein «Vibrantes Ecosystem», das von einem «Head of Ecosystems» geleitet wird. Früher hätte man von einem lebendigen Netzwerk gesprochen und das Management desselben in die Hände eines Community Managers gelegt.
Dank der generischen Definition des Ökosystem-Begriffes durch Herrn Moore (1993), ist dies alles sogar legitim. Natürlich kann man auch in der Praxis all dies als Ökosystem bezeichnen. Aber es bringt nichts. Die Firma wird dadurch nicht innovativer, braucht keine neuen Kompetenzen und verändern wird sich auch nichts. Ein Buzzword zu verwenden, macht uns nicht innovativ. Wir können daher vielfach gar nicht von einem Ökosystem-Hype sprechen. Denn in den meisten Fällen liegen in der Realität gar keine Ökosysteme vor, zumindest keine, die tatsächlich ein inhaltlich neues Konzept darstellen.

Zwei Ökosystem-Konzepte, die ihren Namen verdienen

Um diesem Chaos in Forschung und Praxis Einhalt zu gebieten, veröffentlichten Adner (2017) und Jacobides et al. (2018) grundlegende Arbeiten, die das Thema Ökosysteme endlich sauber, wenngleich sehr wissenschaftlich-abstrakt, fundiert haben. Damit ist eben nicht mehr «alles mit Partnern» ein Ökosystem. Und wir verstehen endlich, was die spezifischen Denkweisen und Herausforderungen dieses Konzeptes sind. In einer vereinfachten, praxisnahen, Sicht können wir die Welt der «echten» Ökosysteme in zwei grundsätzliche Typen unterscheiden: Ökosysteme mit einer Plattform- und solche mit einer Innovationslogik
(Autio & Thomas, 2019; Lingens, 2021). Prominente Vertreter ersteren Konzepts sind der Apple iTunes Store, eBay, Amazon, Facebook oder WhatsApp – allesamt digitale Marktplätze, auch Transaktionsplattformen genannt, auf denen sich Angebot und Nachfrage treffen. Die zugrunde liegende Idee ist die eines quantitativen Netzwerkeffekts, wie er sich schön am Beispiel von Amazon zeigt: Je mehr Händler auf Amazon anbieten, desto besser ist das Angebot und desto interessanter ist die Plattform für die Kunden. Dies führt zu höheren Nutzerzahlen. Das macht den Marktplatz dann wiederum attraktiver für die Verkäufer – und so weiter. Dieser Netzwerkeffekt ist eine Wirkungskette aus Angebot und Nachfrage, die sich gegenseitig verstärken. Kernfragen bei dieser Art Ökosystem drehen sich rund um den Aufbau und das Management des Netzwerkeffektes.
Innovationsökosysteme hingegen zielen auf die Schaffung eines innovativen Wertversprechens, die eine Firma allein nicht realisieren könnte. Wenn aber mehrere Firmen gleichzeitig mit einem gewissen Innovationsrisiko eine gemeinsame Innovation entwickeln, sind sie voneinander abhängig: Kann oder will ein Akteur nicht liefern, scheitert das gemeinsame Vorhaben – unabhängig vom individuellen Erfolg der Anderen. Dies wiederum schafft besonders hohe Koordinationsaufwendungen für alle Beteiligten. Bringt aber auf der anderen Seite neue Wachstums-und Differenzierungsmöglichkeiten. Daher: Je mehr die Bestandteile der gemeinsamen Innovation schon fertig entwickelt sind oder, falls nicht, je kleiner das jeweilige Entwicklungsrisiko, desto weniger brauchen wir ein Innovationsökosystem. In solchen Settings würden wir die Leistungen der Partner einfach über harte Verträge einkaufen und somit die Abhängigkeiten reduzieren. Da ein solches Setting auch gut vorhersehbar wäre, könnten die beteiligten Firmen über klar geregelte Prozesse die Koordinationsaufwendungen reduzieren. Faktisch läge eine klassische Supply Chain vor.
Innovations- wie auch Plattform-Ökosysteme sind daher kein Schwarz-Weiß-Konzept. Je mehr die spezifischen Fragestellungen (Aufbau und Erhalt eines Netzwerkeffekts für eine Transaktionsplattform
versus Entwicklung einer Innovation in einem Setting von Abhängigkeit von mehreren Partnern) vorliegen und Schlüssel für den Erfolg der Initiative sind, desto mehr brauchen wir die jeweiligen Denkweisen und Werkzeuge. Und desto mehr müssen wir deren spezifische Fragestellungen beachten. Und genau hier liegt das Problem.

Mangelndes Verständnis als Grundproblem in der Praxis

Die meisten Firmen verwenden Innovations- und Plattform-Ökosysteme parallel. Aber die wenigsten verstehen die Unterschiede zwischen den Konzepten und wie man diese für sich genommen managen muss. Basierend auf Lingens, Seeholzer, & Gassmann (2022) sehen wir folgende, entscheidende Grundlogik. Damit kann verstanden werden, wieso so viele Ökosysteme in der Praxis scheitern:
Plattformökosysteme bringen Angebot und Nachfrage auf einem digitalen Marktplatz zusammen. Das Wertversprechen an die Kundschaft ist aber nicht das Produkt selbst. Eine Hypothekarplattform liefert keinen neuen Wert, weil sie einem Kunden eine Hypothek verschafft. Schließlich kann er oder sie diese direkt bei der ausgebenden Bank oder Versicherung beziehen – auch ohne die Plattform. Das Wertversprechen ist vielmehr, dass mit möglichst geringen Suchkosten die bestmögliche (hier: billigste) Hypothek gefunden werde kann. Dies macht aber nur Sinn, wenn möglichst alle in Frage kommenden Hypotheken auf der Plattform konsolidiert sind und die Kundschaft somit die freie Wahl hat, das für sie beste Produkt zu den geringsten Suchkosten zu finden. Das Kernziel ist, so schnell wie möglich das gesamte relevante Angebot für ein Bedürfnis oder Produkt auf die Plattform zu bringen. Wir haben daher eine alles-oder-nichts Logik: Entweder wir schaffen es, unsere Plattform zur führenden (oder zumindest einer der führenden) zu machen. Oder wir scheitern.
Dies gilt auch aus zwei weiteren Gründen: Erstens, weil Plattformökosysteme keine starke Unique Selling Proposition (USP) jenseits des Netzwerkeffekts haben. Die Produkte könnten auch direkt vom Anbieter bezogen werden. Die USP entsteht, weil wir dank des Netzwerkeffekts das größte und umfassendste Angebot haben und somit das Wertversprechen der Plattform bestmöglich umsetzen können: Das beste Produkt mit den geringsten Suchkosten zu finden. Daher konnte WhatsApp trotz aller Datenschutz-Probleme ihre Position halten – andere Anbieter haben nicht die gleiche Masse an Nutzern. Zweitens ist der Umsatz des Plattformbetreibers pro Transaktion gering. Er ist lediglich Zwischenhändler und kann einige wenige Prozent des Umsatzes für sich beanspruchen – der Rest geht an die Anbieter.
Auch Innovationsökosysteme haben eine sehr einfache, grundlegende Ökonomie: Wir realisieren eine Innovation, die wir aus eigener Kraft nicht schaffen könnten. Anstatt nun alle nötigen Ressourcen und Fähigkeiten intern aufzubauen und dafür hohe Investments zu tätigen, kooperieren wir mit Partnern, die genau diese Fähigkeiten einbringen. Dies spart uns Investmentkosten. Schafft aber externe Abhängigkeiten. Und damit Koordinationsaufwand sowie eine zusätzliche Komplexität. Damit sind Innovationsökosysteme im Betrieb ineffizienter als klassische in-house Innovationen oder auch Supply Chains (Jacobides et al., 2018). Wir reduzieren also interne Investments, nehmen aber eine höhere zukünftige Ineffizienz in Kauf. Um diese zu kompensieren, müssen wir mit dem Produkt entsprechend mehr verdienen – entweder durch höhere Preise oder durch eine bessere Marktdurchdringung. Für beide muss das Produkt aus Kundensicht besser sein als das, was man über klassische und effizientere Settings erhalten könnte. Das Innovationsökosystem steht und fällt also mit einem überlegenen Wertversprechen. Diese Grundlogik wird in der Praxis meist ignoriert. Das manifestiert sich dann in den folgenden fünf Fehlern, die immer wieder
beobachtet werden können und regelmäßig zum Scheitern der Ökosysteminitiativen führen. Ein Verständnis und damit Vermeiden dieser Fehler ist also ein Schlüssel zum Erfolg des Ökosystem-Konzeptes im Generellen.

Fünf typische Fehler beim Aufbau und Management von Ökosystemen – und wie man sie vermeidet

1. «Wir bauen ein Ökosystem auf, das im Bereich xy alles aus einer Hand bietet.»
Die Idee klingt bestechend. Und ist vermutlich die populärste Vorstellung eines Ökosystems, der so viele Firmen schon gefolgt sind. Anstatt in einem bestimmten Feld, sagen wir Wohnen, eine einzelne Leistung, z. B. eine Hypothek, anzubieten, denkt man lieber in Customer Journeys. Der Kunde oder die Kundin will ja keine Hypothek, sondern wohnen. Und dazu gehört nun mal mehr als nur die Hypothek. Sondern auch die Suche nach geeigneten Objekten, der Einzug, die Renovierung, Versicherung etc. Als einzelne Firma kann man aber nicht all diese Leistungen anbieten, daher baut man ein Ökosystem auf. Die Partner bringen ein, was man selbst nicht kann. Klingt logisch? Definitiv. Wird aber vermutlich scheitern. Wieso? Weil diese Logik die oben beschriebenen Grundlagen des Ökosystem-Ansatzes ignoriert.
Wenn wir entlang der Customer Journey pro Bedürfnis einen oder wenige Anbieter haben, erfüllen wir nicht das Wertversprechen eines Plattformökosystems. Denn wir konsolidieren nicht das aus Kundensicht relevante Angebot pro Bedürfnis. Auf der anderen Seite erfüllen wir auch nicht das Ziel eines Innovationsökosystems: Wir haben ja gar kein überlegenes, besonders innovatives Wertversprechen. Sondern bieten einfach bestehende Produkte an, die auch direkt beim Anbieter bezogen werden könnten. Was ist daher das Wertversprechen eines solchen «Onestop-shops»? Primär geht es um Komfort. Wir ersparen unserer Kundschaft die aufwendige Suche nach allen nötigen Angeboten, indem wir ein Paket anbieten. Zusätzlich könnte man ins Feld führen, dass der Ökosystem-Betreiber eine Empfehlung abgibt, welche Anbieter die besten sind. Ob letzteres wertvoll ist, sei dahingestellt – glaubt der Kunde bzw. die Kundin, dass z. B. eine Versicherung in der Lage ist, den bestmöglichen Anbieter für Renovierungsleistungen zu finden? Vielleicht. Doch selbst wenn: Der Wert von Komfort und Empfehlung ist begrenzt. Wir haben somit nicht die starken Wertversprechen eines Plattform- oder Innovationsökosystems. Allerdings die Nachteile beider Konzepte. Zuerst hohe Koordinationsaufwendungen der Partner entlang der gesamten Customer Journey. Schließlich müssen wir Vertragswerke aufsetzen, Haftungen, Eigentumsrechte und Verantwortlichkeiten klären, IT anpassen oder neu aufsetzen, Branding definieren etc. Hinzu kommen die genannten Abhängigkeiten: Wenn ein Partner schlechte Leistungen bringt, färbt das auf uns ab – schließlich ist er Teil unseres Ökosystems. Wie bei Plattformökosystemen haben wir auch keine USP, da wir nichts bieten, was die Kundschaft nicht auch direkt vom Partner kaufen könnte – oder von anderen Ökosystemen dieser Art. Das Ergebnis ist ein Ökosystem, das zwar alle Nachteile und Kosten, aber nicht die Vorteile beider Konzepte mit sich bringt – und daher meist an dieser Diskrepanz eingeht.
Für erfolgreiche Ökosysteme führt der Weg daher über den Fokus, nicht die Breite (Lingens, Seeholzer & Gassmann, 2023): Wir können in übergreifenden Customer Journeys denken. Fokussieren uns aber im ersten Schritt auf ein konkretes Kundenbedürfnis. Hierfür bauen wir entweder ein Plattform- oder ein Innovationsökosystem auf, je nach Bedürfnis. Sobald dies geschehen ist und wir ein überlegenes Wertversprechen für dieses Bedürfnis erreicht haben, können wir entlang der Customer Journey wachsen und das nächste Bedürfnis in Angriff nehmen. Wir müssen aber bedenken, dass dies dauern wird: Der Aufbau von Ökosystemen, auch für sehr fokussierte Bedürfnisse, dauert mehrere Jahre und ist anspruchsvoll. Jedes einzelne Angebot und Teilökosystem innerhalb dieser übergreifenden Customer Journey muss Sinn ergeben, da es ja für einige Zeit auch für sich am Markt bestehen muss. Und somit nicht nur die Kundschaft, sondern auch das eigene Top Management für sich genommen überzeugen muss. Versuchen wir stattdessen, an der Vision der ganzheitlich abgedeckten Customer Journey breit zu arbeiten, werden wir über Jahre keine vernünftigen Erfolge erzielen – und von den externen wie internen Stakeholdern früher oder später die Quittung bekommen.

«Wir brauchen ein klares und realistisches Verständnis der Probleme, die wir mit dem Ökosystem lösen.»

2. «Wir denken in Ökosystemen – nicht in Zielen.»
Ein Beispiel hierzu: Eine führende Privatbank beschloss, ein Ökosystem aufzubauen und engagierte zur Unterstützung ein Beraterteam. Dieses setzte einen zweitägigen Workshop auf, um das Zielbild für ein solches Ökosystem zu definieren. Die zwei Tage brauchte die Unternehmensführung aber nicht. Nach Tag 1 brach sie die Übung ab. Was war passiert? Schon bei der ersten Diskussion sah das Top Management allerlei Probleme auf sich zukommen, die das Vorhaben torpedieren könnten: Ist unsere IT eigentlich imstande, externe Partner anzudocken? Bekommen die Mitspieler Zugang zu unseren Kundenkarteien? Wie regeln wir das dann mit dem Datenschutz? Wer bekommt das geistige Eigentum an der gemeinsamen Entwicklung? Was machen wir, wenn Partner sich unseriös verhalten? Färbt das dann nicht auf unseren Ruf ab? Diese Fragen sind alle berechtigt. Egal welches Ökosystemkonzept wir verwenden, es wird eine Vielzahl an Herausforderungen mit sich bringen, die Firmen nur in Kauf nehmen, wenn sie den klaren Nutzen sehen. Eine vage Idee von Ökosystemen reicht hierfür nicht. Wir brauchen ein klares und realistisches Verständnis der eigenen Probleme, die wir mit dem Ökosystem lösen oder der Potenziale, die wir mit ihm heben wollen. Und zumindest eine Vision eines Wertversprechens, um diesen Nutzen grob quantifizieren zu können. Fehlen dieses Ziel und Verständnis für den Nutzen, werden die «Neinsager» innerhalb der Firma die Oberhand behalten. Gleichzeitig verhindert dieses Vorgehen, dass ökonomisch sinnlose Ökosysteminitiativen gestartet werden, bei denen die Einnahmen in keiner Relation zum Aufwand stehen. Eigentlich ist diese Denkweise selbstverständlich. Niemand würde z. B. eine interne Restrukturierung vornehmen ohne Verständnis für Nutzen und Kosten. Aber da Ökosysteme so ein Hype-Thema und gleichzeitig aufgrund ihrer Novität für die meisten Firmen in Nutzen und Herausforderungen so schwer greifbar sind, können wir diesen Fehler immer wieder beobachten.

3. «Wir bauen ein Ökosystem auf, indem wir nach geeigneten Partnern suchen und mit ihnen gemeinsam ein Wertversprechen definieren.»
Dieser typische Ansatz sieht so aus wie in diesem realen Beispiel: Eine Bank, ein Versicherungsunternehmen und ein IT-Dienstleister diskutierten darüber, wie sie in einem Innovationsökosystem ein gemeinsames Produkt entwickeln könnten. Automatisch dachte dabei jeder aus seiner Perspektive: Der Bankvertreter wollte unbedingt Hypothekarlösungen einbringen, da sie eines der wichtigsten Produkte seines Finanzinstituts waren. Der Versicherer dachte ähnlich über seine Versicherungen. Und der IT-Dienstleister war mit allem zufrieden, solange dies zu Mehrverkäufen seiner Software führen würde. Das Ergebnis war keine Überraschung: Die Kombination aus einer Hypothek, einer Gebäudeversicherung und einer digitalen Beratungslösung. Alle drei Parteien waren begeistert. Das neue Gemeinschaftsprodukt konnte nur ein Erfolg werden. Wurde es aber nicht. Das zeigte sich bald nach dem Marktgang. Der Markt sah keinen Nutzen in der Bündelung der drei Leistungen, die kein besonderes Bedürfnis stillten. Nach einer längeren Zeit des Leidens beerdigte man das Projekt still und heimlich.
Was war der Fehler? Letztlich war man Opfer der oben beschriebenen ökonomischen Grundlogik: Innovationsökosysteme müssen ihre Ineffizienz durch bessere Produkte (über-) kompensieren. Ist die Kombination aus einer Standardhypothek mit einer Standardversicherung und einer Standard IT-Lösung so viel besser als alles, was am Markt vorhanden ist? Wohl kaum. Nun könnte man argumentieren, dass die drei Partner einfach ein besseres Produkt hätten definieren müssen. Doch das ist schwierig: Wie die Forschung wiederholt nachgewiesen hat, denken Firmen praktisch immer im Rahmen ihrer bestehenden Geschäftsmodelle und -logiken (Gavetti et al., 2012). Es ist schwer möglich, sich aus diesem Denken zu befreien. Treffen sich also mehrere Firmenvertreter zur gemeinsamen Definition eines Wertangebots, ist das Ergebnis im Regelfall das kleinste gemeinsame Vielfache der existierenden Geschäftsmodelle und -logiken der Partner. Und die Wahrscheinlichkeit, dass dies ausgerechnet zu dem Produkt führt, für das die Kundschaft ein Premium zu zahlen bereit ist, ist sehr gering.
Wo startet man also richtig? Bei den Kundenbedürfnissen! Besteht ein Bedürfnis, das so noch nicht gelöst wurde? Können wir auf dieser Basis ein Wertversprechen definieren, für das ein einzelner Kunde oder die Kundin ausreichend Geld in die Hand nehmen würde? Hätten wir somit Aussicht auf genug Ertrag, um trotz der Ineffizienz eines Innovationsökosystems profitabel zu sein? Oder können wir damit eine ausreichend starke Position am Markt entwickeln, um ein Plattformökosystem erfolgreich zu betreiben? Dann entscheiden wir uns für ein Ökosystem und holen genau die Partner dazu, die wir für seine Umsetzung brauchen. Noch einmal: Weder das Ökosystem noch die Partner sind ein Selbstzweck. Sie sind Mittel zum Zweck, um ein überlegenes Wertversprechen zu schaffen, mit dem wir profitabel arbeiten können.

4. «Wir überlegen uns, wie wir ‘Partner ins Ökosystem holen’ können.»
Diese typische Denkweise wurde einmal wieder in einem Workshop mit einem renommierten Akteur aus dem Tourismussektor offensichtlich. Der Kunde ist selbst ein «digital Disruptor» und eines der führenden Portale für Hotelbuchungen. In einem Geschäftsbereich erstellt die Firma Software, die sie an Softwarefirmen lizensiert, die diese wiederum, integriert in andere Lösungen, an Hotels liefern. Kernüberlegung des Head of Ecosystems war, wie man die Softwarefirmen «in unser Ökosystem integrieren kann», um die eigene Position in der Branche zu stärken. Doch diese Frage ist im Kern falsch, und zwar aus zwei Gründen. Erstens: Die aktuellen Partner sind in der aktuellen Lieferkette nötig. Wenn wir jedoch konsequent von der Kundenseite kommen, deren bisher unadressierte Bedürfnisse angehen und für diese Bedürfnisse neue Lösungen gestalten, werden wir für diese neuen Lösungen vermutlich neue Partner brauchen. Welche dies sind und was wir von ihnen benötigen, wird sich basierend auf dem Wertversprechen ergeben. Der Charme des Ökosystem-Konzeptes ist es, aus den Limitationen der bestehenden Ressourcen, Fähigkeiten und Strukturen auszubrechen und rund um ein neues Wertversprechen eine neue Struktur aufzubauen.
Das Denken in aktuellen Partnern und Strukturen ist das Gegenteil dieser Idee. Zweitens stellt sich die Frage nach den Anreizen für die Partner nicht. Denn wir geben ihnen einfach einen Teil der Erträge. Überwiegen diese die erwarteten Kosten, werden sie dabei sein. Auch daher: Der Start ist das Wertversprechen und der daraus resultierende Business Case. Mit diesem können wir Partner motivieren, in unserem Ökosystem mitzuwirken. Dies führt übrigens dazu, dass Ökosysteme meist in Märkten mit geringerer Ungewissheit entstehen und typischerweise schon bekannte Bedürfnisse, allerdings mit innovativen Lösungen, adressieren – denn bei diesen lassen sich die Anreize für die Partner besser aufzeigen (Lingens, Miehé & Gassmann, 2021; Lingens, et al., 2023).

5. «Wir ignorieren kulturelle Barrieren und wollen bestimmte Rollen der Rolle wegen ausfüllen.»
Innovationsökosysteme zielen auf ein neues Wertversprechen ab, das wir als Firma allein nicht realisieren können. Damit führen sie aber automatisch zu radikaler Innovation: Die Firma wird an einem Produkt arbeiten, das neu ist und das sie nicht kennt. Oftmals, wie im Beispiel der Helvetia oder Raiffeisen, wird sie dabei in neue Geschäftsfelder aufbrechen: Eine Versicherung bietet plötzlich Renovierungsleistungen oder Handwerker-Dienstleistungen an. Die Annahme, unsere Belegschaft würden ob dieser Änderungen vor Glück im Kreis tanzen, ist aber meist ein Trugschluss. Wieso sollten Versicherungsverkäufer plötzlich Renovierungsleistungen verkaufen? Oder Bankberater eine Leidenschaft für Immobilienportale entwickeln? Hier erfolgt oftmals eine Änderung von Berufsbildern, täglichen Abläufen oder Identitäten. Auch ein Plattform-Ökosystem ändert das aktuelle Geschäftsmodell massiv: Anstatt eigene Leistungen anzubieten, wird man zum Betreiber eines Marktplatzes – und damit zum Zwischenhändler. Um einen umfassenden Abriss des Marktes zu bieten, wird man vermutlich sogar Leistungen von Konkurrenten verkaufen müssen.
All dies führt zu organisationaler Veränderung. Mindestens jedoch zu einer Ausbildung zu den neuen Produkten und benötigten Methoden. Ignorieren wir diese Change-Barrieren und nehmen wir die Ausbildung unserer Belegschaft nicht ausreichend ernst, wird die Initiative scheitern. An ganz vielen Personen, die nicht können oder nicht wollen. Die Projekte verschleppen. Und am Vertrieb, der die neuen Produkte nicht verkauft und dann behauptet, die Kundschaft wolle das halt nicht.

«Wir können die für uns passende Rolle im Ökosystem auch nach kulturellem Fit auswählen.»

In diesem Sinne sind Ökosysteme sowohl das Problem als auch die Lösung (Lingens, 2021): Es gibt verschiedene Rollen: Nicht nur die des Orchestrators, sondern auch die von Modullieferanten oder der Kundenschnittstelle. Diese können wir ganz gezielt auch nach der Änderungsbereitschaft der Organisation besetzen oder vermeiden. Wenn z. B. unser Vertrieb nicht bereit ist, das Produkt des Ökosystems zu verkaufen und ein Change nicht möglich oder sinnvoll ist, dann sind wir eben nicht die Kundenschnittstelle. Stattdessen geben wir diese Rolle einer anderen Firma, die diese Change-Probleme nicht hat. Wenn unsere Produktentwicklung nicht bereit ist, neue Produkte in agilen Settings mit externen Partnern zu entwickeln und sich hier auch nicht ändern will oder kann, dann sind wir eben nicht Modullieferant. Sondern holen einen besseren Partner dazu. Durch die verschiedenen Rollen im Ökosystem können wir die für uns passende somit nicht nur nach fachlich-faktischen Gründen, sondern auch nach kulturellem Fit auswählen. Schließlich profitieren alle Partner in einem Ökosystem. Aber nur, wenn jeder seine Rolle optimal spielt.

Grobkonzept erfolgreicher Ökosysteme und Ausblick

Was sagt uns das alles nun bezüglich der Eingangsfrage: Wo stehen wir nach fünf Jahren Ökosystem-Hype? Was muss passieren, damit sie ein Leitstern werden und kein Strohfeuer? Erst einmal müssen wir das Buzzword hinter uns lassen. Aufhören, «irgendwas mit Partnern» als Ökosystem zu bezeichnen, sondern verstehen, wovon wir reden. Auf dieser Basis müssen wir die zwei echten Ökosystem-Konzepte, das  Plattform- und das Innovationsökosystem, richtig anwenden und die oben beschriebenen Fehler vermeiden. Der Weg dazu weist immer über das grobe Kochrezept zum Aufbau von Ökosystemen, das sich vermutlich oben schon abgezeichnet hat (siehe auch: Lingens, Seeholzer & Gassmann, 2023): Der Start ist immer das bisher unerfüllte Kundenbedürfnis. Dieses in der Tiefe zu verstehen ist die Grundlage einer jeden Ökosystem-Initiative. So können wir ein Wertversprechen definieren und uns die Frage stellen, ob dieses durch ein Ökosystem umgesetzt werden sollte. Zentrale Fragen sind hierfür, ob es nicht auch allein geht – eine Innovation allein und intern umzusetzen ist immer das einfachste und effizienteste Mittel. Nur wenn dies mangels Fähigkeiten oder Ressourcen nicht funktioniert oder wegen der initialen Investments zu teuer ist, denken wir über Ökosysteme nach. Dafür muss die Marge aus dem zentralen Wertversprechen aber ausreichend groß sein, damit ein Innovationsökosystem Sinn macht. Bei einem Plattformökosystem muss das Erreichen einer dominanten Position im Markt realistisch sein. Ist dies gegeben, können wir uns ans Ökosystem machen.
Dabei werden aber nur die Partner angegangen, die wir wirklich brauchen. Sie werden gerne ins Ökosystem kommen, da sie einen attraktiven Anteil an den Erträgen bekommen. Um dies aufzuzeigen, haben wir vorher das Wertversprechen und den Business Case validiert und getestet. Und über die erwarteten Rückflüsse aus dem Produkt bieten wir einen ausreichenden Anreiz, um nicht nur die Partner, sondern auch das eigene Top Management und unsere Belegschaft bei der Stange zu halten. Bei all diesen sachlichen Überlegungen verlieren wir aber nie die «weichen» Aspekte aus den Augen: Realistischerweise haben wir bei Ökosystemen immer kulturelle Hürden, und typischerweise sind diese in der Realität viel höher als vorher angenommen. Sie zu überwinden wird Zeit und Geld kosten. Je mehr wir also mit einem Ökosystem ins Neuland vorstoßen, desto mehr Zeit und Geld müssen wir dafür einplanen. Und desto stärker muss wiederrum das zentrale Wertversprechen sein. Außer wir delegieren die jeweiligen Rollen im Ökosystem an andere Partner, die dies besser können als wir und einen besseren kulturellen Fit haben.
Dies alles klingt logisch und einfach: Konzepte nur dann anwenden, wenn man sie auch braucht. Verstehen, was die Kernherausforderungen dieser Konzepte sind. Und dann bewährte Baupläne anwenden. Vom Buzzword zum Werkzeug – hier liegt das wahre Potenzial des Ökosystems.

Prof. Dr. Bernhard Lingens
Leiter des Bereichs Innovation und Mitglied des Direktoriums am Institute of Marketing and Analytics der Universität Luzern, Adjunct Associate Professor Aalborg University Business School

Literatur:

• Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management 43 (1): 39-58.
• Autio, E. & Thomas, L. (2019). Value co-creation in ecosystems: Insights and research promise from three disciplinary perspectives. In Handbook of Digital Innovation, S. Nambisan, K. Lyytinen, & Y. Yoo (Eds.). (107-132). Cheltenham, Edward Elgar.
• Gavetti, G., Greve, H. R., Levinthal, D. A. & Ocasio, W. (2012). The behavioral theory of the firm: Assessment and prospects. Academy of Management Annals, 6(1), 1-40.
• Granstrand, O. & Holgersson, M. (2020). Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition. Technovation, 90-91.
• Jacobides, M. G., Cennamo, C. & Gawer, A. (2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal 39(8), 2255-2276.
• Jacobides, M. G. (2022). How to Compete When Industries Digitize and Collide: An Ecosystem Development Framework. California Management Review, 64(3), 99-123.
• Lingens, B. (2021). Ecosystems: Unlocking the potentials of innovation beyond borders. In Connected Business (55-69). Springer, Cham.
• Lingens, B., Miehé, L. & Gassmann, O. (2021). The ecosystem blueprint: How firms shape the design of an ecosystem according to the surrounding conditions. Long Range Planning, 54(2), 102043.
• Lingens, B., Seeholzer, V. & Gassmann, O. (2022). The architecture of innovation: how firms configure different types of complementarities in emerging ecosystems. Industry and Innovation, 29(9), 1108-1139.
• Lingens, B. (2023). How ecosystem management will influence business model innovation: Bridging the gap between theory and practice. Journal of Business Models, 11(3), 97-104.
• Lingens, B., Seeholzer, V. & Gassmann, O. (2023). Journey to the Big Bang: How firms define new value propositions in emerging ecosystems. Journal of Engineering and Technology Management, 69, 101762.
• Moore, J. F. (1993). Predators and prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review 71, 75-86.

In diesen Tagen macht Bill Anderson, CEO des Pharma- und Agrarchemiekonzerns Bayer, medial auf sich aufmerksam. Der US-Amerikaner will Hierarchieebenen und Bürokratie radikal abbauen, um Mitarbeitende zu empowern. Seine nachvollziehbare Kernfrage: Welche Form der Organisation entlockt den Menschen die beste Leistung?

Zugang zur menschlichen Kreativität und Leistungsfähigkeit für Organisationen steht auch im Mittelpunkt dieser Ausgabe und in langer Tradition der Organisationsentwicklung. Ein früher Hoffnungsträger war dabei der Dialog, um Potenziale und Ideen des ganzen Menschen auf Augenhöhe in einem ergebnisoffenen Gespräch zu erschließen. Das Fazit aus den seit über drei Jahrzehnten laufenden – teils naiven – Bemühungen ist allerdings ernüchternd.

Wie sind diese Scheiterns-Erfahrungen aber zu interpretieren? Und: Was sind Perspektiven, um mit einem organisationsangemessenen Dialogverständnis vielleicht doch die menschlichen Potenziale für Organisationen zu erschließen?

Diese Ausgabe der ZOE eröffnen wir mit einer (kleinen) systemtheoretischen Zumutung, in der Widersprüche und Perspektiven eines organisationsangemessenen Dialogverständnisses thematisiert werden. Bernhard Pörksen und Friedemann Schulz von Thun diskutieren anschließend, ob Polarisierung in Zeiten der Gereiztheit prinzipiell schlecht ist und wie Dialog doch gelingt. Daniel L. Shapiro erläutert im Interview die tieferen Ebenen von Konflikten und Verhand­lungen und Gervase R. Bushe und Bob Marshak eröffnen den Blick für das Dialogische in der Dialogischen Organisationsentwicklung. Darüber hinaus finden Sie vielfältige Herangehensweisen, die den Dialog methodisch unterstützen, alter­native Ansätze des Mitarbeitergesprächs und Hinweise zum mitfühlenden Dialog mit sich selbst und anderen in diesem Heft.

Aber zurück zu Bayer: Beobachtende an der medialen Seitenlinie werden gespannt verfolgen, wie Anderson als oberster Hierarch ins selbstwidersprüchliche Spiegelfechten zur Abschaffung der hierarchischen Funktionslogik mit seiner Organisation geht. Ernst­hafter Wandel würde die offensichtlichen Wandelparadoxien an der Nahtstelle zwischen Person und Organisation dialogisch aufgreifen und nicht noch einseitig personal («Wer für Veränderung nicht offen ist, wird es bei Bayer schwer haben») verstärken. Hilfreich wäre dazu ein – zugegeben – anspruchsvoller Dialog, der z. B. für den Selbstwiderspruch bei der Einführung von Empowerment («Sei selbständig!») sensibilisiert, ihn produktiv nutzt und den Umgang damit unterstützt.

In diesem Sinne eine inspirierende Lektüre

wünscht Ihnen herzlichst

Thomas Schumacher