Thomas Müller, Fußballer beim FC Bayern, erklärte den Champions-League-Erfolg seines Teams 2020 damit, dass «wir uns darum streiten, wer den Fehler des anderen wieder gut macht». Auch andere Organisationen wünschen sich diese kollektive Achtsamkeit und dieses Füreinandereinstehen, wenn es um gelingende Kooperation zwischen Geschäftseinheiten, Teams oder Personen geht. Die Organisationspraxis ist oft ernüchternder. Denn: Unser men­tales Modell einer simplen Kooperation à la Bottle-Party («Jede*r bringt etwas mit und am Ende passt es schon») greift zu kurz. In nahezu allen Branchen ist der Komplexitätsgrad durch die Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Sichtweisen und Narrative massiv gestiegen – Stichwort: Corona-Debatte.

Den Themenschwerpunkt haben wir mit viel Lust an der Zusam­men­arbeit zu zweit erarbeitet. Den Auftakt liefert Adam Kahane, der mit seinem Konzept der «stretch collaboration» aufzeigt, wie sich Zusammenarbeit in anspruchsvollen Konstellationen starker Ziel- und Interessenkonflikte gestalten lässt. Beatrix Busse beschreibt am Beispiel der Universität Köln, wie Expertenorganisationen durch ein «Arenenkonzept» Strategien und Kooperationsfähigkeit entwickeln. Monika Wiederhold und Barbara Perner berichten, wie durch eine neue Industriekollaboration innovative, digitale Lösungen für sicheres Reisen in der Covid­-Krise entwickelt wurden. Bei all diesen Herausforderungen bilden nach Jane Dutton und Monica Worline «high-quality connections», d. h. besonders positiv erlebte zwischen­menschliche Begegnungen, eine wichtige, oft vernachlässigte Ressource für Kollaboration.

Außerhalb des Schwerpunkts erwartet Sie ein Blumenstrauß von Themen. In kritischer ZOE-Manier nimmt Maximilian Locher das «Mitnehmen» und «Abholen» im Wandel aufs Korn. Melissa Kowalski und Guido Möllering zeigen das Potenzial von Humor in Orga­nisationen auf, gerade wenn es um Konflikte geht. Drei Bei­träge zum Thema Agilität bieten Orientierung jenseits des Hypes: Herbert Gölzner und Julian Beyer ordnen die Vielfalt agiler Methoden. Sebastian Harrer, Lucie Perrot und Jasmin Drogi berichten über deren Weiterentwicklung bei der ING Deutschland. Sophie Hummel und Ann-Katrin Stehle zeigen anhand von neun Irrtümern, wie Unternehmen agile Methoden konterkarieren – und wie es funk­tionieren kann.

Kooperation ist und bleibt ein grundlegender Prozess für das Überleben und die Entwicklung sozialer Systeme. Mit den Worten von Henry Ford: «Zusammenkommen ist ein Anfang, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.»

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Herzlich, Ihr Thomas Schumacher mit Torsten Schmid

Action learning

Beim Action Learning (Hauser, 2012) arbeitet ein Team an einem für eine Organisation konkreten und relevanten Projekt und reflektiert gleichzeitig den eigenen Lernprozess. Bei dieser Methode des Erfahrungslernens verstehen sich alle Beteiligten als Lernende, die nicht über absolute Wahrheiten verfügen und daher eine offene Haltung einnehmen. Durch die Kombination von Expertenwissen und explorativem Erkunden von Neuland setzen sich die Mitglieder produktiv mit dem Erproben neuer Lösungen auseinander und nutzen regelmäßige Reflexionsphasen, um ihre persönlichen Lerneffekte einzuschätzen. Wird die Mitarbeit an Change-Projekten als Action Learning gerahmt und durch ein anleitendes Coaching begleitet, entsteht durch die explizite Aufforderung zur Exploration von innovativen Lösungen ein motivierendes und lernorientiertes Klima. Ähnlich motivierend wirkt die Mitarbeit in agilen Projektteams, in denen die Projektarbeit durch regelmäßige Reflexionsschleifen (z. B. Retrospektiven) ebenfalls als kollektiver Lernprozess gestaltet wird.

Beteiligung

Es gehört zur gut untersuchten Binsenweisheit des Change Managements, dass die aktive Mitarbeit an Veränderungsvorhaben die Akzeptanz bei den davon Betroffenen erhöht. Doch gut moderierte Beteiligungsformate mit den richtigen Stakeholdern produktiv auszugestalten, ist eine der kniffligsten Herausforderungen für Change Manager*innen. Mit Hilfe von Stakeholderanalysen und Kommunikationsplänen kann entschieden werden, welcher Personenkreis für den Projekterfolg wichtig ist und wie intensiv und häufig, in welcher Rolle und mit welchen Kommunikationsmaßnahmen die Einbindung des Personenkreises in das Projekt erfolgen sollte. Doch Vorsicht: Die Geister, die man durch Einbindungsstrategien ruft, möchten ernstgenommen werden. Werden deren Beiträge zu wenig bei Entscheidungen berücksichtigt oder nicht plausibel erklärt, warum eine Entscheidung doch anders getroffen wurde, entsteht schnell der Eindruck von Pseudopartizipation. Dies kann in Folge mehr Widerstand auslösen, als hätte man niemanden beteiligt.

Comfort Zone

Neue Verhaltensmuster entstehen dadurch, dass man neue Wege geht. Jedoch: Das Austreten aus der Comfort Zone – einem Bereich des Lebens, der durch Routine, Bequemlichkeit und Risikofreiheit geprägt ist – ist anstrengend und erfordert unsere Willenskraft. So unangenehm die ersten Schritte außerhalb der gewohnten und selbstgesteckten Grenzen sein mögen: Sie sind es wert. Wachstum und Entwicklung sind nur möglich, wenn wir uns regelmäßig neuen Aufgaben und Veränderungen stellen. Schon wenn wir kleine Dinge im Alltag anders machen als vorher, kann das dabei helfen, Routinen zu durchbrechen, neue Erfahrungen zu sammeln und die eigene Flexibilität zu erhöhen. Ein anderer Weg zur Arbeit, ein neues Gericht kochen oder eine neue Aufgabe oder Position können dabei helfen. Die Lern- und Wachstumszone beginnt am Ende der Komfortzone. An welcher Stelle öffnen Sie sich für neue Erfahrungen und durchbrechen in nächster Zeit gewohnte Routinen?

Dokumentation

Es ist ein sich selbst verstärkender Prozess: Motivation entsteht, wenn wir Fortschritte sehen können. Fortschritte können wir nur erkennen, indem wir Ergebnisse dokumentieren und im Zeitverlauf vergleichen. Zur Verstärkung dieses Kreislaufs dienen z. B. Tagebücher oder Tracking-Apps, in denen wir unsere messbaren Fortschritte visualisieren. Das steigert die Motivation, sich erneut anzustrengen und damit persönlichen Zielen, die Übung und Disziplin benötigen, näher zu kommen (wie z. B. die sportliche Aktivität zu erhöhen). Auch in Organisationen trägt die Visualisierung von Ergebnissen im Zeitverlauf dazu bei, dass Ansporn und Veränderungsmotivation entstehen, gute Ergebnisse zu halten oder schlechtere Ergebnisse zu verbessern. Außerdem beflügelt ein konstruktiver Austausch zu Erfolgsrezepten mit Gleichgesinnten die eigene Motivation, etwas auszuprobieren.

Empowerment

Die Übertragung von Verantwortung und Handlungsspielraum an Mitarbeitende, um damit deren Grad an Autonomie und Selbstbestimmung zu erhöhen, setzt neue Kräfte frei und motiviert zu selbständigem Handeln. Das belegen Untersuchungen zur Self Determination Theory von Deci & Ryan und zum Empowerment orientierten Führungsstil (vgl. Schermuly, 2016). Außerdem zeigt sich, dass Mitarbeitende umso innovativer sind, je selbstbestimmter sie handeln können. Gerade in Veränderungssituationen geht es häufig darum, das Vertrauen in die eigenen Ressourcen so zu stärken und Gestaltungsräume zu öffnen, damit auch komplexen Aufgaben und Umbrüchen selbständig und kreativ begegnet wird. Allerdings sollte man darauf achten, sich und andere nicht mit der übertragenen Verantwortung zu überfordern.

Feedbackprozesse

Richtig dosiert und übermittelt ist Feedback eine mächtige Intervention, um Veränderungen zu motivieren. Über Survey-Feedbackprozesse oder 360-Grad-Feedbacksysteme können organisationale und individuelle Stärken und Entwicklungsfelder identifiziert werden. Da wir nach der kognitiven Dissonanz-Theorie ein natürliches Bestreben danach haben, einmal erkannte Defizite oder Missstände zu beseitigen, stimuliert Feedback die Motivation, sich zu verbessern und Veränderungsmaßnahmen anzusetzen. Allerdings macht dabei der Ton die Musik. Rückmeldungen über Fähigkeiten, Verhalten und Wirkung sollten wertschätzend und beschreibend statt wertend vorgebracht werden. Feedback muss dazu eng an die Aufgabenrelevanz gekoppelt sein und die Frage beantworten «WAS kann WIE besser gemacht werden?». Das sollte im besten Fall mit konkreten Beispielen unterstützt werden. Bill Gates formulierte einmal treffend: «We all need people who will give us feedback. That’s how we improve».

Growth Mindset

Die Forscherin Carol Dweck hat entdeckt, dass es unterschiedliche Herangehensweisen an Herausforderungen gibt. Während die einen sofort denken «… kann ich nicht», denken andere «… ach, dann lerne ich das halt.» Welcher dieser Gedanken mit höherer Wahrscheinlichkeit auftaucht, entscheidet das Mindset, mit dem wir durch die Welt gehen. Wer ein Growth Mindset, also Wachstumsdenken, hat, der ist überzeugt, seine Fähigkeiten weiterentwickeln und Dinge lernen zu können. Fehler werden dabei als Möglichkeit gesehen, dazuzulernen. Personen mit einem Fixed Mindset, dem statischen Denken, sind davon überzeugt, dass es rein vom Talent abhängt, ob man etwas kann oder nicht. Gelernt wird nur, um positives Feedback zu bekommen, während Fehler als Bedrohung oder Abwertung der eigenen Person gesehen werden. Mit der Übernahme eines Growth Mindset verfolgen wir eine Denkweise, die unsere Offenheit gegenüber Neuem und unseren proaktiven Umgang mit Veränderungen fördert.

Herdentrieb

Wie zahlreiche sozialpsychologische Experimente belegen: Menschen haben die Neigung, sich mit ihrer Meinung und Verhalten der Gruppe, der sie sich zugehörig fühlen, anzupassen. Diese Art der Gruppendynamik kann im Change-Prozess genutzt werden. Hat man die Mehrheit der Gruppenmitglieder oder auch einflussreiche «Herdenführer» im Boot, werden Gruppenmitglieder leichter für anstehende Veränderungen zu motivieren sein.

Incentives

Es ist nicht zu leugnen: Ein Teil von uns tickt nach dem Homo Oeconomicus Prinzip. Menschen reagieren auf Belohnungen und Anreizsysteme. Ist eine Veränderung mit positiven Anreizen verbunden, sind wir motivierter, diese mitzugehen. Im inneren Dialog überprüfen wir ständig die Chancen und Risiken, die mit Veränderungen verbunden sind. Monetäre Anreize, die an die Erreichung von Veränderungszielen gekoppelt sind, großzügige Abfindungen, die Mitarbeitende veranlassen, zu gehen, oder Stay-on Boni, die für Veränderungen relevante Schlüsselpersonen in der Firma halten, sollen bei der  Veränderungsmotivation nachhelfen. Jedoch gilt es, Incentives mit Bedacht einzusetzen. Untersuchungen zeigen, dass die intrinsische Motivation durch Anreizsysteme beeinträchtigt werden kann und nur noch das getan wird, was auch bezahlt wird. Zugleich sollte man Anreizsysteme so transparent anlegen, dass deutlich wird, was genau belohnt wird und was getan werden kann, um den Anreiz zu erhalten, damit es nicht zur Demotivation derer kommt, die keine Incentives erhalten.

Juristischer Rahmen

Gesetze sind ein wesentlicher Hebel, um im großen Rahmen Veränderungen herbeizuführen. Erst mit den gesetzlichen Regularien zum Nichtraucherschutz konnte ein deutlicher Rückgang in der Raucherquote von Jugendlichen und jüngeren Erwachsenen erreicht werden. Das gesetzliche Verbot für Einweg-Plastik ab Juli 2021 oder auch die Einführung des CO2-Preises für Heizöl, Erdgas und Diesel werden Verbraucher*innen und Unternehmen dazu veranlassen, klimafreundlichere Lösungen zu nutzen. Rechtliche Gesetzgebung wie das Recht auf Teilzeit oder Homeoffice beschleunigen neue Arbeitskulturen. Aber auch verbindliche Policies in Organisationen tragen dazu bei, Veränderungsmotivation dafür zu schaffen, bestimmte Maßnahmen zu realisieren (wie z. B. Compliance Vorgaben oder die Berücksichtigung von Quoten bei Einstellungen und Beförderungen).

Kommunikation

Eine gute Change-Kommunikation trägt dazu bei, das Warum, das Was und das Wie von  Veränderungsmaßnahmen zu verdeutlichen. Ist unklar, warum eine Veränderung notwendig ist, was genau verändert werden soll, und mit welchem zu erwartenden Ergebnis und wie das genau von statten gehen soll, können wir Veränderungen nicht nachvollziehen und uns schlechter mit ihnen identifizieren. Gleichzeitig stellt sich bei jeder Veränderung die Frage, welche Auswirkungen für uns persönlich damit einhergehen und ob das eher bedrohlich oder wünschenswert erscheint. Deshalb sollte eine gute Change-Kommunikation emotional ansprechende Argumente beinhalten, um den Betroffenen den individuellen Nutzen für sie selbst und für andere wichtige Anspruchsgruppen deutlich zu machen, damit sie sich der Initiative auch emotional und motivational anschließen können.

Learning Journey

Es ist motivierend zu sehen, dass andere Personen oder Organisationen schon das geschafft haben, was noch vor uns liegt. Daher inspirieren Learning Journeys auf vielfältige Weise unsere Veränderungsmotivation. Wir können uns durch Vor-Ort-Besuche ein Bild davon machen, wie es ist, wenn ein neues Organisationsmodell, eine andere Arbeitskultur, ein digitalisierter Workflow oder eine neue Customer Journey schon umgesetzt wurden. Mit den relevanten Akteuren können Best-Practice Erfahrungen ausgetauscht werden, um eigene Fehler in der Umsetzung zu vermeiden. Was davon in der eigenen Organisation oder von einem selbst übernommen werden kann und sollte, ist der begleitende Gedanke jeder Learning Journey. Eine anschließend differenzierte Auswertung der Erlebnisse hilft Entscheidungen zu treffen und die eigene Veränderungsmotivation («… ich/wir können das auch») zu verstärken.

Motivierende Gesprächsführung

In zahlreichen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass die Technik der motivierenden  Gesprächsführung die Veränderungsbereitschaft einer Person signifikant steigern hilft. Ursprünglich wurde dieser Beratungsansatz von Miller & Rodnick entwickelt, um Suchtklient*innen mit geringer Veränderungsbereitschaft im persönlichen Gespräch zu einer Behandlung zu motivieren. Jedoch kann die Technik leicht auf andere Kontexte übertragen werden, in denen es darum geht, innere Ambivalenzen zu erforschen, aufzulösen und intrinsische Veränderungsmotivation zu fördern. Bei der motivierenden Gesprächsführung wird explizit auf ein konfrontatives Vorgehen verzichtet. Vielmehr konzentriert man sich darauf, die Gründe für oder gegen die Veränderung in einer Atmosphäre von Akzeptanz und Anteilnahme zu erforschen, Ambivalenzen deutlich zu machen und die persönliche Motivation bzw. Änderungsbereitschaft für ein bestimmtes Ziel zu stärken.

Nudging

Sogar mit einem Nobelpreis wurde das von dem US-Ökonomieprofessor Richard Thaler entwickelte «Nudging»-Konzept geehrt, das Menschen zu gewünschten Verhaltensveränderungen anstößt. Dem zugrunde liegt die Idee, dass der Mensch Entscheidungen nicht immer rational trifft und nicht ausschließlich seinen eigenen Nutzen optimieren will. Stattdessen können Menschen auch durch bewusst gestaltete Informationen oder unterschwellig wirkende, psychologisch durchdachte Maßnahmen dazu bewegt werden, etwas Bestimmtes einmalig oder dauerhaft zu tun oder zu lassen. Wird zum Beispiel die Organspende als Normalfall gesetzt und muss man sich schriftlich dagegen äußern, wenn man dies nicht will, steigt die Zahl der Organspender*innen deutlich an. Oder: eine Fliege in einem Urinal verführt Männer beim Urinieren dazu, auf diese zu zielen. Essgewohnheiten werden verändert, wenn die Platzierung von gesunden Lebensmitteln im Buffet in Griffnähe ist. Nudging verändert also  Entscheidungssettings und macht eine Wahloption wahrscheinlicher. Man spricht aber nur dann von einem Nudge, wenn die Entscheidungsfreiheit nicht eingegrenzt wird und das Entscheidungssetting transparent ist. Das bedeutet als politisches Instrument sollten Nudges sichtbar sein oder in der Öffentlichkeit diskutiert werden, damit sie nicht als Manipulation gesehen werden.

Optionen sondieren

Love it, change it or leave it. Das selbstreflektierte Durchdenken dieser drei sehr einfachen Handlungsoptionen und ihrer Konsequenzen kann bereits helfen, um Entscheidungen zu treffen, wenn man sich in einer Situation gefangen fühlt, man eigentlich etwas verändern sollte, jedoch nicht weiß, wohin die Reise gehen soll. Was müsste ich verändern, damit ich mit der Situation besser zurechtkäme und was wären die längerfristigen Konsequenzen? Was könnten ich oder andere tun, um die Situation zu verändern, und was wären dabei Chancen und Risiken? Was müsste ich tun und was würde passieren, wenn ich mich aus der Situation herausbewege? Das Betrachten dieser drei Handlungsvarianten hilft, die Richtung der Veränderung zu bestimmen und die Motivation und einen Leitfaden für das weitere Vorgehen zu erarbeiten.

Prozessfairness

Eine wesentliche Erkenntnis der Fairnessforschung ist die Entdeckung des «Fair Process Effekts» (Folger, Rosenfield, Grove & Corkran, 1979). Dieser besagt, dass eine Person eher bereit ist, eine für sie ungünstige Entscheidung zu akzeptieren, wenn sie den Prozess, der zu der Entscheidung geführt hat, als gerecht empfindet. Um einen Prozess als fair zu empfinden, sind drei Faktoren besonders entscheidend: Mitsprache bei Entscheidungen zu haben, die die eigene Person betreffen, die Hintergründe von Entscheidungen verstehen zu können und die transparente Information über Vorgehensweisen und Prozessschritte. Ohne Prozessgerechtigkeit sind selbst von den Mitarbeitenden befürwortete Veränderungen oft schwer zu erreichen. Daher ist bei der Architektur von Veränderungsvorhaben auf die Gestaltung von fair gestalteten Prozessschritten zu achten, um Akzeptanz und Motivation für Veränderungen zu erhalten.

Qualifizierung

Verändern sich Rollen und Aufgaben, verändern sich auch die Anforderungen. Damit Betroffene sich für neue Aufgaben und Rollen gut gewappnet fühlen, sollten sie die Möglichkeit erhalten, die benötigten Fähigkeiten zu erlernen und ihr Rollenbewusstsein auszubauen. Qualifizierungsmaßnahmen on- oder off-the-job, verbunden mit der durch Coachingprozesse angeleiteten Reflexion der Erwartungen an die neue Aufgabe und Rolle, können fachliche und soziale Kompetenzen stärken und eine positive Einstellung gegenüber Veränderung, Wachstum und Weiterentwicklung fördern.

Real Time Strategic Change Konferenz

Mit der Methodologie der Real Time Strategic Change-Konferenz (Bonsen et al., 2008) geht es darum, die Teilnehmenden durch einen strukturierten Analyse- und Diskussionsprozess für die strategischen Ziele des Unternehmens und für die aktuelle Beteiligung an Veränderungsinitiativen zu gewinnen. Dabei durchlaufen alle Teilnehmenden mehrere Diskussionsrunden, in denen sie miteinander und mit der Führungsspitze in zwei bis drei Tagen folgende Agenda gestalten: 1) Überblick zur aktuellen Situation vermitteln, um die Augen für bestehende Probleme zu öffnen (z. B. wie sehen die Kund*innen die Firma wirklich? Welche internen Veränderungen sind unvermeidlich? 2) strategische Ziele und Programme vorstellen, 3) diskutieren, wie diese zur Lösung der bestehenden Probleme beitragen können und 4) Ziele und Lösungen definieren und zusammentragen, um daraus Maßnahmen für die zukünftige Zusammenarbeit zu planen. Durch die gemeinsame Reflexion der Notwendigkeit und der zu ergreifenden Maßnahmen wird das Verständnis für die Veränderung und die Motivation, sich aktiv daran zu beteiligen, verstärkt.

Szenariotechnik

Ziel von Szenarien ist es, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu analysieren und zusammenhängend darzustellen (vgl. Roehl & Minx, 2012). Die Grundlage für die Entwicklung von Szenarien bilden Annahmenbündel, deren Eintreffen sehr wahrscheinlich ist. Ziel ist es, die in Szenarien dargestellten verschiedenen möglichen Zukünfte durchzuspielen, um für bestimmte Entwicklungen Gegenmaßnahmen einplanen zu können. Durch die Antizipation und die Vorherschau auf mögliche Entwicklungen entsteht ein gemeinsames Verständnis für das, was kommt, und zugleich ein «sense of urgency», um zukünftigen Entwicklungen schon vorausschauend mit passenden Veränderungsmaßnahmen zu begegnen. Die Szenariotechnik eignet sich daher gut, um Veränderungsmotivation für notwendige  unternehmerische Entscheidungen und Maßnahmen auf der Basis gemeinsam reflektierter möglicher Zukünfte zu schaffen.

Konsequente

Terminierung

Jeder von uns kennt das Phänomen. Wir haben vieles im Kopf, das wir eigentlich strategisch gerne in Angriff nehmen wollen und was unser (Arbeits-)leben verändern würde. Doch dafür finden wir im Alltag einfach keine Zeit. Indem wir uns für bestimmte Veränderungsaktivitäten feste Termine setzen, um konsequent in diesem Zeitraum wichtige notwendige Schritte dafür durchzuführen, treiben wir uns bewusst an, unseren Zielen näher zu kommen. Das wiederum fördert unsere Motivation, weiter dran zu bleiben. Auch für organisationale Veränderungen schafft ein Zeitplan die Möglichkeit, vorherzusehen, wann welcher Veränderungsschritt gegangen wird und was wann von jemandem erwartet wird. Metaphorisch betrachtet liefert ein realistischer Zeitplan den Beat für den Veränderungsprozess.

Unterstützungssysteme

Alles fällt leichter, wenn man sich in einen unterstützenden Kontext eingebettet fühlt. Zahlreiche empirische Belege (z. B. Sarason, 2013) beweisen, dass soziale Unterstützung bei der Bewältigung von herausfordernden und belastenden Situationen hilft. Selbsthilfegruppen basieren auf dieser Erkenntnis und helfen dabei, die Motivation zu stärken, um individuelle Veränderungsziele, beispielsweise Gewichtsabnahme, zu verfolgen oder um kritische Lebensereignisse zu bewältigen. Um Mitarbeitende beim Umgang mit Veränderungen ihrer Aufgaben und Rollen in organisationalen Veränderungssituationen zu ermutigen und zu stärken, sind Führungskräfte in der Verantwortung, ein unterstützendes Umfeld zu schaffen. Dieses reicht von praktischen Tipps zur Problemlösung bis hin zur emotionalen Unterstützung durch Gesprächsmöglichkeiten, wie z. B. Intervisionsgruppen, in denen über Veränderungshürden und deren Bewältigung offen gesprochen werden und über eine verständnisvolle und ermutigende Gesprächsatmosphäre Veränderungsmotivation geschaffen werden kann (Lippmann, 2012). Damit die Unterstützung durch Führungskräfte auch auf fruchtbaren Boden fallen kann und nicht als Mikromanagement interpretiert wird, sollte auf ein angemessenes Timing, Rollenklarheit und eine adäquate Taktung der Unterstützung geachtet werden, wie in einer Studie von Fisher, Amabile und Pillemer (2021) dargestellt wird.

Vision

Jede Organisation kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich Mitarbeitende mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofür ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat (z. B. Hurst, 2016). Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeitenden ableitet. Daher enthält eine wirksame Vision emotionale Botschaften (z. B. Walt Disney: «We make people happy»). Zahlenbasierte oder rein wirtschaftliche Visionen («Wir sind Marktführer in …») können diese Identifikationskraft nicht entfalten. Die Vision bildet den Wesenskern eines Unternehmens ab, neudeutsch: den Purpose, der für lange Zeit eine verlässliche Konstante bietet. Eine starke Vision gibt Antworten auf folgende Fragen: Warum tun wir das, was wir heute tun? Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen? Welche Werte würden wir auch dann verfolgen, wenn das Unternehmen turbulenten Zeiten ausgeliefert ist oder wenn es ein (scheinbarer) Nachteil im Wettbewerb wäre? Wird eine Veränderungsmaßnahme im Einklang mit höherstehenden Werten wahrgenommen und zahlt damit gefühlt auf die Erreichung der Vision ein, kann sie leichter mitgetragen werden.

Widerstandsanalyse

Werden Veränderungen als überraschend, unbequem oder bedrohlich erlebt, ist es sehr wahrscheinlich, dass wir darauf zunächst mit Ablehnung und Abwehr reagieren. Häufig entsteht diese Ablehnung aus einer Kombination von rational belegbaren Argumenten zu möglichen Einbußen, Mehraufwänden und Risiken, die mit der Veränderung verbunden sind, und emotionalen Ängsten, die Veränderung nicht bewältigen zu können. Oft sind den Betroffenen die Beweggründe für die Ablehnung der Veränderung selbst nicht vollumfänglich klar. Diese mangelnde innere Geordnetheit wiederum prägt das Argumentationsverhalten und führt bisweilen zu emotional aufgeladenen Diskussionen. Um herauszufinden, welche Faktoren maßgeblich die Abwehrreaktion prägen, gibt es nur einen Weg: ins Gespräch kommen und über eine fragende Haltung die Ursachen dafür miteinander zu eruieren. An welcher Stelle fehlen Informationen? Welche Fragen oder Zweifel bestehen zum weiteren Vorgehen? Bei welchen Themen wird Unterstützung gewünscht? Auf der rationalen Ebene der Abwehr kann durch informative Change-Kommunikation zu den Hintergründen, zum geplanten Vorgehen, zum erwarteten Nutzen bzw. Folgen der Veränderung für den betroffenen Personenkreis und zu Unterstützungsangeboten der Organisation das Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung erhöht werden. Wesentlich schwieriger, jedoch umso wichtiger ist es, die emotionalen Blockaden oder Widerstände besprechbar zu machen. Wie sieht die persönliche Nutzenanalyse aus? An welcher Stelle werden Mehraufwände, Einbußen, Risiken vermutet? Wo liegen Befürchtungen? Wo bestehen etwaige Zielkonflikte?

E

Xploration und KompleXitätsreduktion

Erscheinen uns Veränderungssituationen oder -ziele zu komplex oder zu langwierig zu erreichen, neigen wir dazu, zu kapitulieren,
bevor wir überhaupt angefangen haben. Wenn wir jedoch die anzugehenden Veränderungen gemäß der Salamitaktik in kleine bewältigbare Schritte zerlegen und mit einem explorativen Mindset die ersten Schritte probehalber angehen, kann sich die Veränderungsmotivation im Prozess des Ausprobierens entwickeln. Eine explorative Herangehensweise bedeutet, dass man sich nicht von Anfang an verpflichten muss, die Veränderung bis ans Ende zu gehen, sondern es einem zugestanden wird (oder wir es uns selbst zugestehen), nach einiger Zeit wieder aufhören zu dürfen, wenn sich unüberwindbare Hürden zeigen oder sich die gewünschten Ergebnisse nicht einstellen. So kann die Bereitschaft, z. B. bei einer Umstrukturierung eine veränderte Rolle oder Aufgabe anzunehmen, dadurch entstehen, dass z. B. für ein paar Tage im neuen Aufgabenfeld bzw. im neuen Team hospitiert wird, um dann zu entscheiden, ob man dorthin wechseln möchte. Die Implementierungsphase einer organisationalen Veränderung kann bewusst explorierend gestaltet werden, wenn angekündigt wird, dass in einem Evaluationsgespräch offen darüber gesprochen wird, ob die neue Vorgehensweise übernommen werden soll oder an welchen Stellen Anpassungen von Nöten sind. Dieser zugestandene Explorationsraum verbunden mit Entscheidungsfreiheit, verstärkt die Offenheit, Neues auszuprobieren.

Yoga

Wenn sich Dinge verändern, fühlt sich das manchmal so an, als würden wir den Boden unter den Füßen verlieren, und dieses Gefühl löst Angst aus. Yoga, Meditation und andere Entspannungstechniken sowie regelmäßige sportliche Aktivitäten können dabei helfen, negative Gedanken zu unterbrechen und Ängste zu reduzieren. Wir lernen uns mit und durch unseren Körper selbst zu beruhigen, unsere Gedanken zu steuern und auf neue oder belastende Situationen mit größerer Gelassenheit zu reagieren. Manchmal braucht es auch «nur» die richtige Atemtechnik, um zu erkennen, dass wir darauf vertrauen können, dass nach dem Ausatmen von ganz allein das Einatmen geschieht – unabhängig von jeder Veränderung um uns herum.

Ziele

Die von Locke und Latham intensiv erforschte Zielsetzungstheorie gehört zu den am besten belegten Motivationstheorien. Indem wir uns Ziele setzen, bündeln wir unsere Kräfte und fokussieren unsere Anstrengungen auf ein bestimmtes Ergebnis, sind in der Lage unser Vorgehen in Etappen und Zwischenziele einzuteilen und können unsere Fortschritte kontinuierlich monitoren. Daher ist das Setzen von Zielen und die Definition von dazugehörigen Umsetzungsmaßnahmen eine Voraussetzung, um intendierte Veränderungen in die Realisierung zu bringen. Werden herausfordernde Ziele erreicht, beflügelt das die Selbstwirksamkeit und die Bereitschaft sich weiteren Zielen zu stellen und ein High Performance Cycle setzt sich in Gang. Dabei ist jedoch die richtige Gestaltung von Zielen zu beachten, damit sie motivatorische Kraft entfalten können. Unrealistische Ziele werden gar nicht erst begonnen und Ziele, die mit den eigenen Werten im Konflikt stehen, nicht konsequent verfolgt.

Montagmorgen, kurz vor 9 Uhr. In wenigen Minuten beginnt mein Workshop mit der Leitungsebene eines mittelständischen Unternehmens. Ich schaue nochmal über den Ablauf, als mir jemand von hinten auf die Schulter klopft: «Gut, dass Sie hier sind. Wir haben ein echtes Führungsproblem.» In kurzen Hauptsätzen skizziert mir mein Gegenüber ein düsteres Bild der im Unternehmen gelebten Führungspraxis. Sie enden mit einem aufforderungsvollen «Das wird sich ja jetzt alles mit Ihnen ändern.» Während die ersten Teilnehmer­innen und Teil­nehmer den Raum betreten, werde ich nochmal behutsam zur Seite genommen. «Schauen Sie mal wie sich die Müller macht. Die hat Potenzial. Bei dem Schmidt habe ich ja kein gutes Gefühl. Fühlen Sie dem ruhig mal auf den Zahn.» Ich spüre ein un­gutes Gefühl in mir aufkommen: «Wissen Sie, ich mache Füh­rungskräfteentwicklung, kein Assessment.» Stirn­runzeln und Regungslosigkeit bei meinem Gegenüber. Ich lege nach: «Ich kann den Leuten hier nicht sagen, dass Sie sich öffnen sollen, bewerte sie aber nebenbei und lege Ihnen dann die Ergebnisse vor.» «Doch, das können Sie und das erwarte ich auch.» Ich halte kurz inne, in mir arbeitet es: Wenn ich diesen Workshop jetzt absage, springt mir der Kunde vermutlich ab. Wenn ich dem vorgeschlagenen Vorgehen zustimme, belüge ich mich selbst. Ich entscheide mich: «Dann bin ich die falsche Person und wir müssen den Termin heute leider platzen lassen.»

Kennen Sie solche Situationen? Momente, in denen wir an der Schwelle stehen. Augenblicke, in denen wir uns mit Bedenken und Ängsten konfrontiert fühlen, gleich­zeitig aber auch den Drang haben, uns diesen zu widersetzen und über uns hin­aus zu wachsen. Sich zu trauen, etwas zu wagen. Kurz gesagt: Mutig zu sein. Doch was heißt das überhaupt? Mut wird meist etwas Positives und Aktivierendes zugewiesen. Etwas Heldenhaftes. Ist das wirklich so? Sind Menschen, die mit niederen Absichten Regeln brechen, nicht auch mutig? Wie entsteht Mut und ist er erlernbar? Vielleicht ist Mut ja vielmehr eine Zuschreibung von außen als eine Wirkung, die man sich selbst zuschreibt? Sie merken, Mut ist ein vielschichtiges und damit ideales Thema, um mit dem Blick auf Menschen in Organisa­tionen einmal genauer hinzuschauen.

Deshalb haben wir in dieser Ausgabe das Thema Mut aus sehr unterschiedlichen Perspektiven in den Fokus genommen. Was in unserem Gehirn vor sich geht, wenn wir uns mutig verhalten, erläutert eindrucksvoll Prof. Peter Falkai, Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie. Mit Stephen Shedletzky, «Igni­ter» bei Simon Sinek, schauen wir optimistisch auf Mut in der Führungsarbeit, nur um von Manfred Kets de Vries zu erfahren, dass Führungskräfte heute eher zutiefst verunsichert sind und sich zunehmend als entmutigt erleben. Dass Mut gerade in Krisenzeiten flüchtig ist, lernen wir anhand eines konkreten Veränderungsprojekts von Marcus Quinlivan.

Unternehmerisches Handeln wird meist mit mutigem Handeln gleichgesetzt. Ob dies tatsächlich der Fall ist, prüfen jeweils Nadine Kammerlander und Reinhard Sprenger. Was haben der Leiter einer Intensivstation, ein CNN-Reporter und ein Stuntman gemeinsam? Genau: Mut sitzt in ihrem im beruflichen Alltag quasi immer unsichtbar mit am Tisch. Ganz beson­ders gefreut haben wir uns auch, dass «Bürokratie-Exorzist» Gary Hamel seinen Blick auf die menschenzentrierte Organisation der Zukunft mit uns geteilt hat.

Zurück im Seminarraum: «Nun gut. Aber wie es gelaufen ist sagen Sie mir danach schon, oder?» «Sehr gerne», bestätige ich, «ich schaue nach dem Workshop bei Ihnen vorbei.»

Ich wünsche Ihnen eine ermutigende Lektüre!

Herzlich, Ihr

Oliver Haas

ZOE: Sie beschäftigen sich mit Ambidextrie sowohl praktisch im Kontext von Produktentwicklung, als auch theoretisch im Rahmen Ihrer Forschung sowie in einem eigenen Blog. Was reizt Sie an diesem Thema?

Duwe: In der Industrie 4.0, in deren Umfeld ich seit vielen Jahren arbeite, treffen bekannte Geschäftsmodelle, Technologien und Organisationsstrukturen auf eine neue digitale Welt, die völlig anders funktioniert: Sie ist schnelllebiger, software- und datengetrieben, mit veränderten Geschäftsmodellen und spannenden neuen technologischen Möglichkeiten. Die beiden Welten könnten unterschiedlicher kaum sein und dennoch verfolgen viele Industrieunternehmen beides: ein erfolgreiches Kerngeschäft und zugleich die Vorbereitung auf eine digitale, datengetriebene Zukunft. Mich treibt es an, für diesen Spagat alltagstaugliche Lösungen zu finden, welche es Menschen in Unternehmen erleichtern, durch die unterschiedlichen Anforderungen zu navigieren und beide Welten erfolgreich zu gestalten.

ZOE: Was sind Treiber von Ambidextrie in einer Organisation?

Duwe: Einer der Haupttreiber der Ambidextrie ist gegenwärtig die digitale Transformation mit ihrem hochdynamischen Markt- und Technologieumfeld. Führungskräfte steuern die heutige Welt und ebnen gleichzeitig den Weg für neues digitales Business. Übertragen auf den Innovationsprozess in Unternehmen bedeutet es, bestehende Produkte und Technologien weiterzuentwickeln und zugleich datengetriebene neue Lösungen, Geschäftsmodelle und die passenden Organisationsstrukturen für die Zukunft, sprich digitales Know-how, als Kernkompetenz aufzubauen.

In meinem Alltag trifft beispielsweise künstliche Intelligenz auf den traditionellen Werkzeugmaschinenbau. Neben intelligenten Maschinen für die Bearbeitung von Blech entstehen in der Werkzeugmaschinensparte datenbasierte Lösungen für den automatisierten Produktionsprozess. Datenspezialisten arbeiten Hand in Hand zusammen mit den Domänenexperten im Maschinenbau. Sie sprechen im Alltag zwar völlig verschiedene Sprachen, kennen sich in völlig unterschiedlichen Fachgebieten aus, von mechanischer Konstruktion über Cloud Engineering und Data Science. Dennoch arbeiten sie gemeinsam daran, den Produktionsprozess für den Kunden immer weiter zu optimieren. Um Mehrwert aus Daten zu generieren, brauchen Sie zwingend diese enge Zusammenarbeit zwischen den Fachdisziplinen.

ZOE: Ihr Hintergrund ist verkürzt gesagt die Industrie 4.0. Was bedeutet Ambidextrie in Ihrer täglichen Führung?

Duwe: Ambidextrie bedeutet für mich, in der Führungsarbeit die verschiedenen Welten, Sprachen und Geschwindigkeiten zusammenzuführen. Im Umfeld von Industrie 4.0 und der vernetzten Produktion haben Sie die bestehenden Produkte und Lösungen Seite an Seite mit software- und datengetriebenen Lösungen und Geschäftsmodellen. Ist man beispielsweise in der Produktentwicklung zu zukunfts- und innovationsgetrieben, müssen möglicherweise die bestehenden Initiativen gestärkt werden. Liegt der Fokus dagegen zu stark auf Kosten und Effizienz, gilt es dafür zu sorgen, dass die neuen, jungen Pflanzen wachsen können. Beidhändigkeit in der Führung bedeutet zusätzlich, dass Sie je nach Innovationskontext – Exploitation oder Exploration – unterschiedlich agieren. Es ist ein Wechselspiel aus absoluter Klarheit, was zu tun ist einerseits, und andererseits dem Schaffen von Räumen für Neuland, Kreativität und Innovation. Schließlich geht es darum, die Teams aus beiden Welten immer wieder zusammenzuführen und gegenseitigen Austausch und Lernen zu ermöglichen. Denn in der Industrie 4.0 brauchen Sie beides, das Daten-Know-how und das Domänenwissen. Im Wettbewerb um die besten Lösungen für den Kunden geht es im Kern um die Vernetzung der bestehenden Welt und des bestehenden wertvollen Know-hows mit einer neuen datengetriebenen Welt.

ZOE: Sie sehen den Schlüssel zum Umgang mit dem Dilemma der Beidhändigkeit vor allem in der Kommunikation. Was meinen Sie damit?

Duwe: Kommunikation ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente, das Sie im Alltag haben. Durch Kommunikation versetzen Sie Menschen und ganze Organisationen in Bewegung. Auch Beidhändigkeit erreichen Sie im Führungsalltag am einfachsten über Ihre Kommunikation. Sie können dazu auf zwei grundsätzliche Naturen von Kommunikation zurückgreifen: eine vermittelnde, sehr klare Top-down-Kommunikation. Durch diese Art der Kommunikation geben Sie feststehende Richtungen und Inhalte vor. Die formale, zentral gesteuerte Kommunikation hilft bei der Navigation durch das Umfeld der Exploitation – wenn bekannt ist, was zu tun ist, wenn es um effizientes Ausführen geht. Sie haben als Führungskraft die Antworten parat.

Wenn Sie als Organisation jedoch Neuland betreten wollen, geht es im Führungsalltag nicht mehr um das Antwortengeben, sondern um das Fragenstellen und das Vernetzen von Menschen. Sie führen, indem Sie Möglichkeiten für Kommunikation und Begegnung schaffen, damit Menschen unterschiedlicher Disziplinen sich treffen und austauschen können – sei es in gemeinsamen Workshops, in der Zusammenarbeit mit externen Partnern, Start-ups, Universitäten etc. Um möglichst unterschiedliche Perspektiven, Herangehensweisen, und Fachrichtungen zusammenzubringen und damit völlig neue Lösungen entstehen zu lassen, benötigen Sie einen offenen, moderierenden, verbindenden Führungsstil.

ZOE: Sie sind Verfechterin einer kontextuellen Ambidextrie – im Gegensatz zu einer strukturellen Trennung von Kern- und Explorationsgeschäft. Warum liegt für Sie hier die Verbindung von Kern- und Explore-Geschäft?

Duwe: Alle Ansätze sind wichtig und haben ihre Berechtigung. Es mag absolut passend sein, neue Geschäftsideen in einem geschützten Raum fernab vom Kerngeschäft entstehen zu lassen oder für den Aufbau des digitalen Business duale Strukturen innerhalb des Unternehmens mit getrennten Organisationseinheiten zu schaffen. Der Schritt der Abspaltung vollzieht sich meist sehr leicht. Spätestens jedoch, wenn Kerngeschäft und digitales Business stärker ineinander greifen oder daraus Gesamtlösungen für den Kunden entstehen, so wie es in der vernetzten Produktionswelt meist der Fall ist, muss eine solche Trennung der Welten auf den Prüfstand.

Im Alltag erleben Sie nun, dass Menschen mit dem bekannten und dem neuen Business gleichzeitig und gleich gut umgehen sollen. Insofern bin ich Verfechterin dieses Ansatzes, einfach weil es in der digitalen Transformation und zur Erreichung des größtmöglichen Kundennutzens zur zwangsläufigen Aufgabe der meisten Führungskräfte wird, beide Welten zu verbinden.

ZOE: Was ist für Sie die derzeit spannendste Entwicklung rund um das Thema Ambidextrie?

Duwe: Drei Beobachtungen finde ich besonders spannend: Das erste Feld ist die Erforschung der beidhändigen Führung auf der persönlichen Ebene des Einzelnen. Die kontextuelle Ambidextrie bietet ja vorrangig Lösungen, die außerhalb des Einzelnen liegen – indem man im Alltag beispielsweise nach dem jeweiligen Handlungskontext unterscheidet und entsprechend unterschiedlich agiert. Aber welche individuellen Persönlichkeitsmerkmale helfen dem einzelnen Mitarbeitenden, der einzelnen Führungskraft dabei, beidhändig zu agieren? Welche Eigenschaften fördern beidhändige Führung?

Das zweite Feld ist die Erforschung von Ambidextrie in Verbindung mit Resilienz von Menschen und Systemen. Für mich ist in schwierigen Ausnahmesituationen Beidhändigkeit das Führungsinstrument der Wahl, also wenn Stabilität, Klarheit und hohes Reaktionsvermögen im «Hier und Jetzt» mit gleichzeitiger Vorausschau in eine neue, unbekannte Zukunft kombiniert werden müssen. Inwiefern zahlt die Fähigkeit, flexibel und beidhändig zu (re)agieren, auf die Widerstandsfähigkeit einzelner Menschen oder auf die Stabilität ganzer Organisationen ein?

Das dritte Feld ist Ambidextrie im Krisenmanagement: Wie meistern Unternehmen den Trade-Off zwischen drastischen Einsparmaßnahmen in der Krise und der vorausschauenden Zukunftssicherung für die Zeit danach? Wie meistert man bei hohem Druck auf das Kerngeschäft und einer angespannten Ressourcensituation diesen Spagat?

Die drei genannten Themenfelder beobachte ich derzeit besonders und bin gespannt auf zahlreiche Forschungsarbeiten und Praxisbeispiele dazu in den nächsten Jahren.

Dr. Julia Duwe
Expertin für Digital Leadership und Ambidextrie, Head of R&D Production, Platforms, Smart Factory Entwicklung TRUMPF Werkzeugmaschinen, Ditzingen

Wir leben in einer Zeit politischer Korrektheit bei gleichzeitiger Polarisierung (Stichwort Corona-Leugner), in einer Ära der Filter- und Verschwörungs-Blasen und einer zunehmenden Empörungs-, Skandalisierungs- und Cancel-Kultur.

Umso wichtiger erscheint uns heute das produktive Streiten – gerade im organisationalen Kontext und beim Management von Veränderungen. Denn Konfliktvermeidung ist im Kontext der Organisationsentwicklung eine verpasste Chance, um Perspektiven sinnvoll zu kombinieren und bessere Wandelwege zu finden. Doch auch das Gegenteil, wie aggressive oder übermäßig emotionale Konflikteskalation, belastet Beziehungen in Organisationen oft nachhaltig.

Deshalb müssen wir uns und andere dazu befähigen, ergiebig zu streiten und Dissens als Ressource zu nutzen. In diesem Heft propagieren wir dafür einen Design Ansatz, bei dem die Streitsituation bewusst so gestaltet wird, dass unterschiedliche Sichtweisen zu besseren Lösungen führen können. Streit, Dissens und Konflikt werden als potenzialreiche Lern- und Verbesserungschance gesehen, statt als mühevolle, peinliche oder unnötige Qual. Streit wird vom erbitterten Klingenkreuzen (Schlagabtausch) zum partnerschaftlichen Tanz (flexibler Positionswechsel).

Damit dies gelingen kann, braucht es Dissens-Kompetenz, welche wir Ihnen in dieser Ausgabe der ZOE durch Koryphäen, Methodenberichte und Kurzimpulse vermitteln möchten. Reinhard Sprenger erzählt uns dazu von der Magie des Konfliktes. Klaus Doppler lehrt uns den konstruktiven Umgang mit Andersheiten und Heiko Roehl resümiert typische Dissens-Desaster, die jede*r kennen sollte. Im Gespräch mit Carmen Thomas lernen wir das wichtige Konzept der Reaktanz kennen, sowie Wege, wie wir Blindwiderstand durch geschickte Kommunikation reduzieren können. Ein weiteres konstruktives Werkzeug für präziseres Streiten präsentieren wir in der Werkzeugrubrik anhand von Argumentationskarten.

Neben diesen und weiteren Beiträgen zum Schwerpunktthema, finden Sie in dieser Ausgabe zudem spannende Artikel zu narrativen Ansätzen in der Organisationsentwicklung, zu neuen Arbeitswelten und zum klärenden Konzept der Stufenentwicklung.

Lernen Sie also nicht nur unser Thema, sondern vielleicht auch sich selbst besser kennen in dieser Ausgabe der ZOE. Welcher Streittyp sind Sie und welche Ihrer Streitroutinen sollten eine frühlingshafte Erneuerung erfahren?

Wir wünschen Ihnen eine kontroverse, dissensreiche und damit äußerst anregende Lektüre.

Herzlichst, Ihr

Martin J. Eppler