Die meisten Organisationen haben inzwischen in Folge der Pandemie Regelungen zum mobilen Arbeiten fest etabliert. In der Praxis sehen wir dabei ein breites Spektrum: Manche fordern zwei bis drei Tage pro Woche im Büro, andere mindestens einen Tag pro Woche, und wieder andere erlauben völlig freie Arbeitsort-Wahl. Wissensarbeiter*innen schätzen diese Flexibilität bei der Tagesgestaltung. Viele würden eher den Arbeitgeber wechseln als sie wieder aufzugeben. Das Rad wird sich sicher nicht mehr zurückdrehen in die Vor-Corona-Zeit, in der das Arbeiten aus dem Homeoffice nur in besonderen Ausnahmefällen «gewährt» wurde.
Was bedeutet das für die Führung dieser hybriden Teams, die zum Teil im Büro und zum Teil mobil arbeiten, an wechselnden Tagen und zu unterschiedlichen Zeiten? Die Situation stellt Führungskräfte aktuell vor vielfältige neue Fragen: Wie halte ich das Team zusammen, wenn die Leute an verschiedenen Tagen ins Büro kommen und nur ganz selten alle gleichzeitig da sind? Wie stelle ich sicher, dass alle gut informiert sind und keine*r abgehängt wird? Wie sorge ich für starken Teamgeist und hohe Produktivität?

Die großen Herausforderungen beim Führen hybrider Teams
Seit dem Frühjahr 2022 arbeitet virtuu intensiv mit unterschiedlichen Organisationen daran, wie sie die hybride Zusammenarbeit optimal ausgestalten können. Dabei erheben wir jeweils zur Vorbereitung von Führungskräfte-Workshops bei den Teilnehmenden, welche spezifischen Herausforderungen sie beim Führen hybrider Teams erleben. In einem kurzen Online-Fragebogen geben sie dazu in einem ungestützten Freitext die Themen und Fragen an, die bei ihnen im Vordergrund stehen. Dadurch bekommen wir einen guten Eindruck davon, welche Probleme die Führungskräfte in ihrem Führungsalltag vorrangig beschäftigen. Im Zeitraum von April 2022 bis Mai 2024 wurden die Daten von 434 Führungskräften aus 16 Organisationen in unterschiedlichen Branchen im deutschsprachigen Raum erhoben und die Themenfelder im Multirater-Verfahren kategorisiert. Die Ergebnisse dieser Studie von virtuu zeichnen ein klares Bild von den Führungsfragen, die nun beim Übergang in die neue hybride Arbeitsrealität adressiert werden müssen (vgl. Abbildung 1).

Entwicklungen bei den Herausforderungen
Interessant dabei ist, wie sich die Schwerpunkte bei den Herausforderungen über die Zeit verschoben haben. Insgesamt bleibt es bei denselben Top 10 Herausforderungen, jedoch ändern sich die Rangplätze bei den Top 5. Während anfangs vor allem Fragen rund um die Arbeitsorganisation im Vordergrund standen, rücken nun die eher emotionalen Führungsthemen stärker ins Blickfeld (vgl. Abbildung 2).

Das bestätigt sich in den Workshops bei den Diskussionen mit den Führungskräften. Für einige der organisatorischen Aufgaben, die sie anfangs bei der Umstellung auf das hybride Arbeiten als schwierig erlebt haben, sind inzwischen Lösungen gefunden, sodass nun die nächste Ebene der Herausforderungen, der Umgang mit emotionalen Fragen, sichtbarer wird: Wie stärken wir die persönlichen Beziehungen und das Wir-Gefühl im Team, um Abwanderung zu verhindern? Wie stellen wir sicher, dass jeder im Team alles Wichtige mitbekommt und sich nicht abgehängt fühlt?
Die freien Antworten der Führungskräfte vermitteln, was sie aktuell bewegt:
• Wie stärke ich das Zusammengehörigkeitsgefühl, wenn alle nur sehr selten gleichzeitig im Büro sind und die meisten Meetings online stattfinden?
• Wie motiviere ich meine Teammitglieder dazu, öfter zurück ins Büro zu kommen?
• Wie erkenne ich, ob Einzelne überlastet oder unterfordert sind oder sich einfach nur wegducken?
• Wie stelle ich sicher, dass alle wichtigen Informationen auch bei allen ankommen, ohne die Leute mit zu vielen Informationen oder Meetings zuzuschütten?

Das Risiko der Sozialen Erosion
In den Aussagen erkennt man deutlich, dass die Führungskräfte die Gefahren einer «Sozialen Erosion» wittern, wie Josephine Hofmann vom Fraunhofer Institut für Arbeit und Organisation das so treffend bezeichnet. Wenn diese Führungsfragen nicht kompetent gelöst werden, lauern verschiedene Risiken: Ein Zerbröseln des Teamspirits mindert die Qualität der Kollaboration im Team – und schwächt damit insgesamt die Performance der Organisation. Ein reduziertes Zugehörigkeitsgefühl der Einzelnen führt zu nachlassender Bindung an Team und Organisation und steigert die Gefahr unerwünschter Abwanderung. Einzelne Teammitglieder erleben ungesunde Arbeitsverhältnisse und Überlastung. Gerade wenn ein starkes soziales Netzwerk fehlt, können sie Stress weniger gut bewältigen und leichter in einen Burn-Out abgleiten.

Das Risiko der Ineffektivität
Unter den Top 10 werden auch Problemfelder benannt, die die effektive Zusammenarbeit auf Distanz massiv stören können:
• Ineffektiver Informationsfluss: Dadurch werden die Effizienz von Prozessen, Austausch von Wissen und Entstehen von Innovation teils erheblich behindert.
• Ineffektive Meetings: Gerade bei Online-Meetings oder hybriden Besprechungen machen die Teilnehmenden zu wenig mit, es fehlt an Aufmerksamkeit und Austausch, wodurch Meetingzeit sinnlos verschwendet wird.
• Ineffektive Nutzung der Tools für die Zusammenarbeit: Es ist zu wenig bekannt, wie Tools effizient genutzt werden können, es gibt zu viele Kommunikationskanäle, die uneinheitlich eingesetzt werden und dadurch entweder zu Informationsüberlastung oder zu Informationsmangel führen.
• Ineffektives Selbstmanagement: Es fällt vielen schwer, die eigene Führungsarbeit gut zu organisieren, für die eigene Resilienz zu sorgen und eine gesunde Grenze zwischen beruflich privat zu ziehen.
All diese Risiken gefährden nicht nur den persönlichen Führungserfolg, sondern vor allem auch die Schlagkraft der Organisation.

Der Handlungsbedarf
Die Befragungsergebnisse und Diskussionen in den Führungs-Workshops machen deutlich, dass Führungskräfte nach dem pandemiebedingten fundamentalen Umbruch in der Arbeitswelt schon eine große Lernreise zurückgelegt haben. Und gleichzeitig stehen sie noch vor vielen offenen psychologischen Führungsfragen. Teamleiter*innen und Teams sind gut beraten, nun ihre Kompetenzen und Routinen noch einmal deutlich zu verfeinern, um den Übergang von Präsenzkultur zu Ergebniskultur und zum Erhalt eines starken Teamspirits trotz Distanz zu schaffen.
Wenn das nicht gelingt, werden auch alle anderen Herausforderungen rund um Transformation, Innovation, Kreativität, Produktivität und Talent Management nur sehr schwer zu bewältigen sein. Ein hybrides Team, das sich im Alltag in Missverständnissen, Doppelarbeit, mühsamen Informationsaustausch und energiefressenden Meetings verzettelt, wird kaum hohe Performance und starkes Mitarbeiterengagement erreichen.
Das Meistern der Herausforderungen erfordert Input, Lernzeit und Experimentierfreude auf allen Ebenen der Organisation: Aufgabe des Top-Managements ist es, die Bedeutung des Upskilling der Führungspraktiken zu thematisieren und zu vermitteln. Es muss dafür finanzielle und zeitliche Ressourcen bereitstellen und entsprechende organisationsweite Initiativen starten und begleiten. Dazu gehört insbesondere auch, das Technologie-Know-how für asynchrone Kommunikation zu stärken. Jede Führungskraft muss ihre Führungskompetenz im Hinblick auf die neue Arbeitswelt kritisch auf den Prüfstand stellen und deren Weiterentwicklung priorisieren – mit Feedbackrunden, Trainings, Coaching und Selbstreflexion. Auf der Ebene des Teams muss die Führungskraft sich zusammen mit dem Team Zeit für die offene Diskussion der eigenen Arbeits- und Kommunikationsregeln nehmen, gemeinsam passgenaue und flexible Lösungen erarbeiten und diese kontinuierlich verfeinern.

«Reduziertes Zugehörigkeitsgefühl führt zu nachlassender Bindung an Team und Organisation.»

Lösungsansätze zum effektiven Führen hybrider Teams
Worauf kommt es nun beim Upskilling auf der Ebene der Führungskräfte an? Um effektive Zusammenarbeit, hohes Engagement und tiefe Bindung in hybriden Teams zu erreichen, wirken insbesondere die folgenden Stellhebel:
Die Führungskraft sollte ausreichend Zeit für den persönlichen Austausch mit jedem einzelnen Teammitglied einplanen. Durch diese persönliche Nähe vermittelt sie der Person Wertschätzung und signalisiert, dass ihr das Wohlergeben der Person am Herzen liegt. Dabei sollte sie besonderes auf die Gefahr des Proximity
Bias achten.

Ebenso sollte die Führungskraft ausreichend Gelegenheit für den persönlichen Austausch der Teammitglieder untereinander schaffen, um deren Beziehungen und den Teamspirit zu stärken. Dafür bieten sich natürlich vor allem gemeinsame Präsenztage an. Aber auch in Online-Meetings sollte sie dafür konkrete Gelegenheiten einplanen, z. B. in der Check-In-Phase der Besprechung.
Konkrete Ideen, wie man in Online-Meetings persönlichen Austausch und aktive Beteiligung anreizen kann, sind:
• Die Agenda des Meetings so planen, dass mehr Zeit für Diskussion als für monologartige Präsentation vorgesehen ist.
• Vor allem zu Beginn alle auf Kamera begrüßen und dafür sorgen, dass sich alle sehen können.
• Zeit für den Check-In einplanen und durch gezielte Warm-Up-Fragen auf die persönliche Ebene gehen. Eine aktivierende Möglichkeit dafür ist zum Beispiel die Frage: «Was war für dich ein Highlight seit unserem letzten Treffen?», bei der jede Person Einblick in ihre beruflichen oder persönlichen positiven Momente geben kann. Bei kleineren Gruppen kann man dazu jede Person einzeln sprechen lassen. In größeren Teams kann man jeweils nur zwei bis drei Personen verbal einbinden. Alternativ kann man über den Chat oder über Umfragen die Stimmung abfragen, z. B. auch unter Verwendung von Emojis.
• Für die Diskussion die vielfältigen Funktionalitäten des Online-Besprechungsraums voll ausreizen (Chat, Umfragen, Whiteboard, Kleingruppen etc.) und durch eine kompetente Moderation für Beiträge von allen, auch von den Introvertierteren, sorgen.
• Klare Spielregeln für die Beteiligung in Meetings vereinbaren, z. B. «wer dabei ist, macht mit» oder «bei Störungen melden » oder «Redebeiträge angemessen kurz halten», um die Dominanz einzelner Vielredner in Grenzen zu halten.
• Am Ende des Meetings die Teilnehmenden mit einem «emotionalen Finale» in einer Check-Out-Runde verabschieden.

Für den anfangs genannten Austausch kann man Zeit gewinnen, indem man die fachliche Kommunikation im Team so effizient wie möglich gestaltet. Die Führungskraft sollte die Teamarbeit über klare Ziele und Aufgaben steuern, den Status dazu für alle jederzeit transparent machen und dann vor allem jede Gelegenheit nutzen, um die Teamerfolge zu feiern und so den Teamspirit zu stärken. Und die Führungskraft sollte sich ihre veränderte Führungsrolle bewusst machen: Mehr denn je kommt es bei der Teamarbeit auf Distanz darauf an, die Motivation der Teammitglieder durch inspirierende gemeinsame Ziele («Purpose») hochzuhalten und sie dafür auch durch die persönliche Begeisterung und ein überzeugendes Leadership Statement anzuzünden.
Im Folgenden sind drei der Stellhebel ausführlicher dargestellt.

Gemeinsame Präsenzzeit gut dosieren und sinnvoll nutzen
Wie kann ich Mitarbeitende motivieren, «freiwillig» ins Büro zu kommen? Wie überzeuge ich sie vom Mehrwert einer Präsenzkultur? Wann und wofür kann ich sie sinnvollerweise auch mal «reinbeordern»? Wie gestalten wir die Tage im Büro sinnvoll?
Diese Fragen bewegen viele Führungskräfte, wenn es um die Ausgestaltung der Anwesenheit im Büro geht. Es bringt ja nur wenig, wenn die einzelnen Teammitglieder an unterschiedlichen Tagen reinkommen und dann die Zeit mit Kopfhörern auf den Ohren vorwiegend in Online-Calls verbringen. Gleichzeitig stößt es meist auf großen Widerstand, wenn die Anwesenheit an bestimmten Tagen erzwungen wird.
Eine Tatsache ist unbestritten: Es ist extrem hilfreich für Teamspirit und Team-Performance, wenn sich das ganze Team in regelmäßigen Abständen trifft, um die Beziehungen untereinander zu pflegen, Vertrauen aufzubauen und gemeinsam Themen zu bearbeiten. Dafür muss die Führungskraft Zeit und Rahmen schaffen und insbesondere auch die informelle Kommunikation untereinander ermöglichen – bei gemeinsamen Aktivitäten, Mittagessen, Kaffeepausen. Das bedeutet, die gemeinsamen Teamtage bewusst zu gestalten und zu moderieren, und nicht einfach auf zufällige Begegnungen im Flur oder an der Kaffeemaschine zu hoffen.
Die Häufigkeit hängt von den Aufgaben und dem Entwicklungsstand des Teams ab. In den meisten Fällen reicht es aus, so einen Teamtag einmal pro Monat zu planen. Bei sehr «jungen» Teams kann es öfter sein, bei geografisch weit verstreuten Teams reicht vielleicht einmal alle zwei Monate, oder einmal im Quartal oder zwei- bis dreimal im Jahr. Entscheidend ist hier weniger die Quantität als vielmehr die Qualität der  Interaktionen an diesen Teamtagen: Ist die Führungskraft präsent, fokussiert, ansprechbar und inspirierend? Und schafft die Agenda für diesen Tag genügend Möglichkeiten für die Stärkung des Zugehörigkeitsgefühls sowohl auf der emotionalen als auch der fachlichen Ebene?

Konkrete Ideen für die Gestaltung eines inspirierenden Teamtages sind:
• Viel Zeit für informellen Austausch, z. B. in großzügigen Pausen, beim Mittagessen oder einer After-Work-Veranstaltung mit gemeinsamen Abendessen.
• Gelegenheit für intensiven persönlichen Austausch oder Teambuilding im gesamten Team.
• Rituale zum Feiern besonderer Momente der Teammitglieder, wie Geburtstage, Hochzeiten, Nachwuchs, Jubiläen und zum Eintritt oder Austritt von Teammitgliedern.
• Feiern von Erfolgen oder besonderen Meilensteinen des Teams und damit Stärkung des Werkstolzes.
• Austausch zu Wissen und Erfahrungen rund um die Aufgaben des Teams.
• Gemeinsames Lernen von neuen fachlichen oder persönlichen Kompetenzen.
• Workshops zum Lösen konkreter Probleme.
• Kreativ-Workshops oder explizite «Innovation Days».
• Networking mit anderen Teams der Organisation, zu denen wichtige Schnittstellen bestehen.

Wenn die Teammitglieder einen deutlichen Mehrwert bei diesen Präsenztagen erleben, wird es leichter für die Führungskraft, die Anwesenheitspflicht zu erklären und durchzusetzen. Sozialer Kitt und Teamspirit sind nicht nur «nice-to-have», sondern essenzielle Bestandteile effektiver Zusammenarbeit, die man durchaus einfordern kann.

Kommunikationsformen gezielt wählen und einsetzen
Viele Teams stöhnen darüber, dass sich bei ihnen ein unproduktives Online-Meeting an das andere reiht, und «man dabei überhaupt nicht mehr zum Arbeiten kommt». Das ist ein Indiz dafür, dass hier die Führungskraft nicht systematisch zusammen mit dem Team geklärt hat, was bei der Zusammenarbeit auf Distanz am besten synchron und was asynchron kommuniziert wird. Synchrone Kommunikation bedeutet, dass Personen gleichzeitig zum Austausch zusammenkommen: Entweder in Präsenz im Büro oder virtuell in Online-Meetings, Telefonaten oder auch hybriden Meetings. Asynchrone Kommunikation bedeutet, dass Information und Wissen zeitnah, aber nicht gleichzeitig ausgetauscht werden: Über Mail, Dokumente, Chat, Online Kalender, MS TEAMS-Kanäle, Notizen-Apps, Online Tools zum Steuern von Projekten, Workflows, Tickets, Kundenbeziehungen usw.

Synchrone Kommunikation ist intensiver, aber auch wesentlich aufwändiger als asynchrone Kommunikation. Schließlich müssen sich dafür alle Beteiligten zeitlich koordinieren und Platz in allen Kalendern dafür freischaufeln. Sie ist immer dann sinnvoll, wenn im Team etwas tief und persönlich diskutiert werden soll. Sie ist das Mittel der Wahl, wenn es um Teambuilding geht oder komplexe Fragen zu klären sind.
Asynchrone Kommunikation ist flexibler und wesentlich weniger aufwändig. Jedes Teammitglied kann Information jederzeit und ortsunabhängig senden und empfangen – dadurch ist diese Kommunikationsform auch inklusiver. Sie ist für den Austausch einfacher Informationen, wie z. B. Statusupdates, einfache Fragen, Verfügbarkeitsklärung, Sammlung von Input geeignet. Für einen Großteil der alltäglichen Informationen im Team ist sie das Mittel der Wahl und bietet riesige Produktivitätspotenziale. Was der Stand bei welcher Aufgabe ist, kann jeder selbst in ein Online Kanban Board wie z. B. den MS Planner oder Trello eintragen – und dann wissen alle jederzeit darüber Bescheid. Man kann sich also die langweiligen Status-Update-Runden in Meetings sparen und stattdessen gleich zum Kern der Sache kommen: Was ist toll gelaufen, welche Erfolge können wir feiern? Wo hakt es und wie können wir gemeinsam daran arbeiten, dass diese Hindernisse überwunden werden?

«Nicht einfach auf zufällige Begegnungen im Flur oder an der Kaffeemaschine hoffen.»

Hybride Teams erfolgreich führen – das heißt also zunächst, bewusst zu klären, welche Kommunikationsform wann im Team verwendet wird. Und dann alle im Team fit zu machen für produktive asynchrone Kommunikation, z. B. über strukturierte Beiträge in MS Teams-Kanälen statt über ineffiziente interne E-Mails mit vielen cc-Adressaten, über aktuelle Aufgabenlisten und über informellen Austausch in persönlichen Chats. Entscheidend dabei ist, so wenige Tools wie möglich zu nutzen – und pro Informationstyp jeweils nur einen festgelegten Kanal. Es wird oft unterschätzt, wie wichtig effektive Kommunikation für den Teamgeist ist. Sie bildet den Hygiene-Faktor, durch den Reibungen, Missverständnisse, Frustrationen und Doppelarbeit gerade bei der Zusammenarbeit auf Distanz vermieden werden können.

Den Proximity Bias vermeiden
Ein gefährlicher blinder Fleck bei der hybriden Zusammenarbeit ist für viele noch der «Proximity Bias». Darunter versteht man den typischen menschlichen Urteilsfehler, diejenigen Personen, die sich in der Nähe befinden, positiver zu beurteilen als diejenigen, die nicht direkt um einen herum sind, und sie bei der Zusammenarbeit zu bevorzugen.
Auf die hybride Teamarbeit bezogen: Mit den Personen, die uns täglich im Büro begegnen, sprechen wir mehr, wir sehen, was sie tun, und wir fragen sie öfter um Rat. Wenn Aufgaben zu verteilen sind, haben wir sie eher im Sinn und geben sie ihnen deshalb eher als anderen, die remote arbeiten. Daher ist es eine natürliche Folge, dass wir sie im Hinblick auf ihre Leistung und ihr Engagement besser einschätzen. Für die Führungskraft bildet sich dabei schnell der Eindruck, dass die Personen im Office produktiver und kompetenter sind als die Kolleg*innen im Homeoffice, die sie nicht direkt im Blick hat.
Viele Führungskräfte sind sich dieses Biases leider nicht bewusst. Gerade wenn sie selbst viel im Büro arbeiten, sind sie besonders gefährdet, Leistungen der remote Arbeitenden nicht fair zu beurteilen. Deren Fähigkeiten werden dann nicht voll genutzt – und das Team bleibt in der Performance hinter dem eigentlichen Potenzial zurück. Das führt schließlich zu Frustration bei denen, die weniger gesehen werden und unfaire Einschätzungen und Benachteiligung erleben – oft auch mit der Konsequenz, dass sie zu anderen Teams oder Arbeitgebern abwandern.
Um diese Gefahren zu verringern, ist es entscheidend, sich als Führungskraft der Tendenz zu diesem Urteilsfehler bewusst zu werden und dem Proximity Bias gezielt entgegenzuwirken: Die Führungskraft sollte genau verfolgen, ob sie mit jedem im Team wirklich regelmäßig kommuniziert und dabei niemanden vernachlässigt, am besten mit dem systematischen Führen einer Checkliste. Die Meetings mit allen Teammitgliedern sollte sie möglichst «auf Augenhöhe» abhalten – also alle entweder in Präsenz oder im Video-Call. Dabei sollte sie hybride Meetings vermeiden, bei denen ein Teil der Leute im physischen Besprechungsraum sitzt und ein anderer Teil remote zugeschaltet ist. Denn diese Situation führt schnell zu einer «Zweiklassengesellschaft», wenn sie nicht extrem gut moderiert wird. Wichtige Informationen sollte sie ihren Leuten im Büro nicht «mal schnell über den Flur zurufen», sondern darauf achten, alle relevante Kommunikation online zu teilen (z. B. über MS TEAMS-Kanäle). Dann sind auch die Homeoffice-Arbeitenden immer gleich gut informiert und eingebunden. Sie sollte klare Kriterien für die Leistung ihrer Teammitglieder festlegen und diese systematisch bei der Leistungsbeurteilung anwenden. So kann sie die einseitige Bevorzugung der Personen in ihrer physischen Nähe vermeiden.

Fazit
Inzwischen haben sich die hybriden Arbeitsformen in den meisten Organisationen fest etabliert. Höchste Zeit also, die Führungsmannschaften für die damit einhergehenden psychologischen und technischen Führungsanforderungen fit zu machen – und das auf den drei Ebenen Mindset, Skillset und Toolset. Das wird nur gelingen, wenn HR, Business, Facility Management und IT in gemeinsamen Projekten zusammenarbeiten, um die radikale Umwälzung der Arbeit optimal auszugestalten.
Ohne solche cross-funktionalen Initiativen wird es Organisationen nicht gelingen, wirksame Transformation und Innovation voranzutreiben.

Alexandra Altmann
Geschäftsführerin virtuu/MYNDS GmbH

Tim Winter
Head of Talent Management and Development im Cluster Deutschland/Schweiz, DB Schenker

Tanja Czibulinski
Mitinitiatorin der Mission 365, Managerin Klaus Fritzsching Stiftung, Testo SE & Co. KGaA

KI ist ein Sammelbegriff für verschiedene Methoden und Anwendungen, die es Maschinen ermöglichen, aus Daten zu lernen, zu verstehen und zu handeln. KI kann dabei viele Aufgaben erledigen, die bisher von Menschen durchgeführt wurden – und das oft schneller, genauer und kostengünstiger. Dabei kann die KI Routineaufgaben übernehmen, die den Arbeitsalltag vereinfachen, oder zum Beispiel Prozesse über Anwendungen hinweg automatisieren. Beispielsweise beschreibt der Job-Futoromat des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit – ein webbasiertes Tool unter https://job-futuromat.iab.de –, dass 25 Prozent der Tätigkeiten von Unternehmensberater*innen schon heute aufgrund von digitalen Technologien automatisierbar sind.

Was kann generative KI?
Generative KI unterscheidet sich von herkömmlicher KI durch die Fähigkeit, neue Inhalte zu erstellen (generieren). Während herkömmliche KI-Modelle auf die Analyse und Interpretation vorgegebener Datenmengen beschränkt sind, kann generative KI eigenständige Ideen, Designs, Texte oder Lösungen hervorbringen, die auf bestehenden Daten basieren, aber eben darüber hinausgehen. Diese Fähigkeit ermöglicht die Entwicklung von innovativen Ideen und Lösungsansätzen und macht generative KI zu einem bedeutsamen Einflussfaktor auf Beratungsarbeit in Organisationen. Wenn wir in diesem Kontext also von KI sprechen, beziehen wir uns in erster Linie auf generative KI.
Beispiele für den Einsatz von KI im Organisationsberatungskontext:
• Organisations- und Kulturdiagnose: Qualitative Daten aus Interviews oder Umfragen können von KI in kürzester Zeit transkribiert, kodiert, kategorisiert, visualisiert und miteinander in Bezug gesetzt werden. Dies erleichtert die Verarbeitung von großen und qualitativen Datenmengen in kurzer Zeit und die Anwendung auf diagnostische Prozesse. Zudem eröffnet KI die Möglichkeit, Primär- sowie Sekundärdaten für die Diagnose zu nutzen.
• Recherche und Zusammenfassung von Themen: KI kann aus großen Datenmengen lernen und komplexe Muster erkennen, um innovative Lösungen sowie kreative Ideen zu generieren, die menschliche Entscheidungsprozesse übertreffen können (bspw. die zentralen Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen über die vergangenen zehn Jahre). Dadurch ist es möglich, sich schnell einen differenzierten Überblick über relevante Themenfelder zu verschaffen sowie kollektive Handlungsmuster einer Organisation zu identifizieren.
• Konzeption und Design von Interventionen: Bei der Konzeption von Beratungsinterventionen aber auch Workshops oder Trainingsmaßnahmen lassen sich über KI konkrete Abläufe oder Vorgehensmodelle generieren, die zur Anregung genutzt und weiter adaptiert werden können.
• Moderation und Dokumentation: Mit den Möglichkeiten von KI lassen sich Beiträge von Diskussionsteilnehmenden erfassen, verarbeiten und verfügbar machen. Dadurch können die Stimmen vieler Teilnehmender nicht nur sichtbar, sondern auch schnell zusammengefasst und strukturiert werden. Fotoprotokolle lassen sich anhand von KI nicht nur auslesen, sondern auch inhaltlich analysieren, so dass in Kürze die essenziellen Kernbotschaften daraus abgeleitet werden können.
• Coaching: KI-Systeme sind in der Lage, Daten über eine Person zu sammeln und zu analysieren, um ein besseres Verständnis ihrer Persönlichkeit, ihrer Stärken und Schwächen zu erlangen. KI kann Persönlichkeitsprofile erstellen, Verhaltensmuster erkennen, Feedback zu Fragestellungen geben und individuelle Lernpfade anbieten. Auf dieser Grundlage kann das System personalisiertes Feedback und maßgeschneiderte Lernpläne bereitstellen, um die persönliche und berufliche Entwicklung zu fördern (siehe zum Thema Coaching und KI auch das Gespräch mit Nicky Terblanche in dieser Ausgabe).

Was kann KI (noch) nicht?
KI ist bisher nicht in der Lage, alle Aspekte der Beratung zu ersetzen oder zu verbessern. Sie hat einige Grenzen und Schwächen, die es für Beraterinnen und Berater erfordert, kritisch und reflektiert mit ihr umzugehen. Einige Beispiele für das, was KI im Organisationskontext nicht kann, sind:
• KI kann nicht die Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen aller Stakeholder abwägen oder einbeziehen und kann auch nicht die ethischen, sozialen und politischen Implikationen von Entscheidungen und Handlungen berücksichtigen: KI kann zwar Vorschläge und Empfehlungen anbieten, aber nicht die Verantwortung für die Konsequenzen übernehmen.
• KI kann keine sozialen Verstehensprozesse und Lernprozesse anstoßen, zu denen es den Dialog und die Auseinandersetzung braucht: KI kann zwar Daten analysieren und Muster erkennen, aber nicht die Bedeutung und den Sinn hinter den Daten verstehen oder vermitteln. KI kann nicht die Emotionen, Werte und Motive der Beteiligten erfassen oder beeinflussen und kann nicht die Vielfalt, die Komplexität und die
Dynamik von Situationen und Problemen erfassen oder gestalten.

«KI kann zwar Empfehlungen anbieten, aber nicht die Verantwortung für die Konsequenzen übernehmen.»

• KI kann nicht garantieren, dass die produzierten Antworten tatsächlich richtig sind; schließlich beruht KI ausschließlich auf verfügbaren Daten, die in ihrer Kombination durchaus Fehler, Unwahrheiten und Vorurteile produzieren können.
• KI kann keine vertrauensbasierte, zwischenmenschliche Kommunikation ersetzen, die in Organisationen nicht selten das «soziale Schmiermittel» für erbrachte Leistungen ist.
• KI kann keine sozialen Spannungen und Konflikte generieren, sondern ist in erster Linie lineare und ausgewogene Informationsvermittlung.
• KI hat das Potenzial organisationale Entscheidungsprozesse mit Blick auf Effizienz und Schnelligkeit zu verbessern, ist aber nicht in der Lage das soziale Miteinander in der Entscheidungsfindung zu antizipieren oder gar zu gestalten. Entsprechend aussagelos ist KI bezüglich sozialer Folgeprozesse bei Entscheidungsfindungen. Potenzielle Gefahren sind somit ungesteuerte Entscheidungsprozesse sowie damit verbundene
Aspekte der Ethik, Moral oder Fairness bei Entscheidungen.

Erste Anregungen für die Praxis von Beratung
Aus den obigen Beispielen lassen sich einige Anregungen ableiten, die die Rolle und den Wert von Beratung in einer Welt mit KI beschreiben. Diese Impulse sind nicht als absolute Wahrheiten zu verstehen, sondern als Anstöße zum Nachdenken und Diskutieren. Mit der kontinuierlichen und emergenten Weiterentwicklung von KI wird sich deren Bedeutung für Beratung ganz sicher in nächster Zukunft weiter ausdifferenzieren.
• Verschiedene Beratungsfelder sind unterschiedlich betroffen: Je nach Grad der Standardisierung, der Komplexität und der Emotionalität der Beratungsaufgabe kann KI mehr oder weniger hilfreich oder schädlich sein. Während klassische Fachberatung vermutlich deutlich mehr von KI beeinflusst werden wird, werden all diejenigen, die sich mit Prozessbegleitung, der Gestaltung von sozialen Lernerfahrungen und systemischer Beratung beschäftigen, als Beraterinnen und Berater weniger von KI betroffen sein bzw. diese vor allem als Arbeitserleichterung nutzen können.
• KI ist ein Tool und keine Lösung: KI ist ein Werkzeug, das Beraterinnen und Berater nutzen können, um ihre Arbeit zu vereinfachen, zu verbessern oder zu erweitern. KI ist aber nicht die Lösung für Probleme oder die Garantie für Erfolg. So wäre es bspw. unseriös, eine KI-basierte Kulturanalyse als gesetzt zu interpretieren (So ist es!), ohne hierzu eine begleitete dialogische Verarbeitung der Ergebnisse durchzuführen.
• Beratung sorgt für Intention und Kontextualisierung: KI kann zwar Daten liefern und verarbeiten, Verträge aufsetzen, aber nicht die Frage stellen, warum und wofür diese Daten gebraucht werden. Beratung kann die Intention und die Kontextualisierung von Daten sicherstellen, indem sie die Auftraggeber und die Zielgruppen einbezieht, die Bedarfe und die Erwartungen klärt und die Ergebnisse und die Wirkungen evaluiert. Beratung kommt dabei auch die Aufgabe zu, Ergebnisse der KI in einem zweiten oder dritten Arbeitsschritt zu validieren und ggf. auf den Kontext zu adaptieren. Dafür muss Beratung in der Lage sein, durch Daten generierte probabilistische Aussagen zu verstehen, zu analysieren und zu kommunizieren.

«Entscheidungen im Kontext von Ungewissheit bleiben menschliche sinnstiftende Kommunikationsprozesse.»

• Entscheidungsprozesse neu gestalten und verhandeln: Generative KI schafft neue, zusätzliche Entscheidungsanlässe und eine neue Entscheidungsdichte in Organisationen. Damit stellt sie bisherige Entscheidungsprozesse in Frage bzw. verlangt von Entscheidungsträger*innen, diese Prozesse neu zu gestalten und zu verhandeln. Rollen und Verantwortlichkeiten in der Entscheidungsfindung müssen somit neu kalibriert werden, damit KI-Systeme klug in die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse integriert werden. Dabei hat Beratung die Aufgabe, das Klientensystem nicht nur über diese Fragen zu informieren, sondern bei der Etablierung neuer Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Kurz gesagt: Entscheidungen im Kontext von Ungewissheit und Mehrdeutigkeit sind und bleiben menschliche sinnstiftende Kommunikationsprozesse.
• Widersprüche und Paradoxien bewusst sichtbar und besprechbar machen: KI basiert auf dem Austausch von Daten und Informationen, die eine bestimmte Funktion oder einen bestimmten Nutzen erfüllen. Damit sind KI-basierte Lösungsansätze in erster Linie transaktional und kontextfrei, was dazu führt, dass sie bspw. organisationale Widersprüche und Paradoxien ausblenden. Es ist somit die Aufgabe von Beratung
diesem Umstand entgegenzuwirken und einer vermeintlichen Trivialisierung und schnellen Lösungs- und Entscheidungsfindungen entgegenzutreten. Dies zeigt sich bspw. in der Ausgestaltung von Handlungsstrategien im Umgang mit Konflikten, die sich nicht durch KI lösen lassen, sondern situations- und kontextsensitiv behandelt werden müssen. Hier hat Beratung die Aufgabe, Klient*innen nicht nur auf die Gestaltung von sozialen Kommunikations- und Interaktionsprozessen aufmerksam zu machen, sondern diese vor ungewollten Folgeprozessen einer rein auf Transaktionalität ausgerichteten Vorgehensweise aufmerksam zu machen.
• Für tiefgreifende Veränderungen liefert KI lediglich die Basis: Die Unterscheidung zwischen transaktional und transformational ist nicht nur eine Frage des Grades, sondern auch der Qualität der Beratung. Transformationale Beratung zielt darauf ab, neue Möglichkeiten zu schaffen oder zu entdecken, indem sie Lern- und Veränderungsprozesse anregt, die den Status quo hinterfragen oder verändern und bei Bedarf auch tiefgreifend sind. Transformationale Beratung ist entsprechend oft proaktiv, langfristig und prozessorientiert. KI kann nicht die Rolle eines Beratenden übernehmen, der die Fragen stellt, die Perspektiven wechselt, die Werte klärt, gruppendynamische Prozesse im Blick behält, Konflikte besprechbar macht und moderiert, die Beziehungen pflegt, das ganze System in den Blick nimmt, den Prozess hält, die Visionen entwirft, die Strategien entwickelt, die Maßnahmen umsetzt und die Erfolge feiert. KI kann diese Rolle nur unterstützen, indem sie Daten liefert, Muster erkennt, Vorschläge macht, Feedback gibt, Prozesse dokumentiert und Ergebnisse auswertet.
• Beratung hat/nutzt die innere Landkarte und die Erfahrung der Beraterinnen und Berater: KI kann nicht auf die persönliche und professionelle Erfahrung und das Wissen des Beraters/der Beraterin zugreifen. Beratung sollte daher noch bewusster die innere Landkarte nutzen, um soziale Kontexte und Dynamiken besprechbar und für Klientensysteme nutzbar zu machen.

Reaktionen der Beratung
Die obigen Anregungen zeigen, dass KI sowohl eine Chance als auch eine Herausforderung für die Beratungsbranche ist. KI kann viele Aufgaben übernehmen, die bisher von Beraterinnen und Beratern durchgeführt wurden, bietet aber auch neue Möglichkeiten und Erleichterungen für die Beratungspraxis. Wie können und müssen sich Beraterinnen und Berater auf diese Veränderungen vorbereiten und reagieren? Einige mögliche Schritte sind:
• KI konsequent als Ergänzung der eigene Beratungspraxis etablieren: Am Ende entscheidet der Mensch und KI ist die Unterstützung: Beraterinnen und Berater sollten sich nicht von KI abhängig machen oder ersetzen lassen, sondern sie als eine Unterstützung und eine Ergänzung ihrer Arbeit sehen. Dabei sollten sie die Gestaltungshoheit und die Verantwortung für Beratungsprozesse behalten und dabei KI klug als ein
mögliches Hilfsmittel einsetzen. Gleichzeitig sollten Beraterinnen und Berater KI konsequent in den eigenen Arbeitsalltag integrieren, um die Effizienzen in der eigenen Arbeit zu heben – schließlich tun das Kund*innen auch.
• Beratung braucht andere Fortbildungen und anderes Lernen: Beraterinnen und Berater sollten sich kontinuierlich weiterbilden und lernen, um mit der Entwicklung von daten- und technologiebasierten Entwicklungen wie KI Schritt halten zu können und sie sinnvoll einzusetzen. Gleichzeitig wächst der Anspruch an Beratung gerade in den Bereichen, die nicht technischer Natur sind; daher sollten sie sich auch methodisch, konzeptionell und persönlich qualifizieren, um die Kompetenzen und Haltungen zu entwickeln, die KI nicht bieten kann. Zudem sollten Beraterinnen und Berater über ein grundlegendes Verständnis der Funktionsweise von KI-Systemen und der zugrunde liegenden Technologien verfügen. Dies hilft ihnen, die Möglichkeiten und Grenzen von KI besser zu verstehen und die richtigen Tools für ihre Arbeit auszuwählen.
• KI eröffnet neue Beratungsanlässe und -felder: Beraterinnen und Berater müssen die von KI generierten Daten überprüfen und bewerten, bevor sie als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage verwendet werden. Dies gilt auch für andere Beratungssituationen, in denen KI-basiertes Wissen als Basis für z. B. ein Trainingskonzept genutzt wird und die Beratungsaufgabe darin besteht, dieses zu validieren. Außerdem wird es für die Beratung wichtig sein, Kunden-Organisationen bei der Nutzung von KI zu begleiten – beispielsweise in Bezug auf die Auswirkungen von KI auf Führungshandeln oder wenn KI etwas als Entscheidungsgrundlage liefert und dies als absolut präsentiert, ohne dass es nachvollziehbar ist. Neben den neuen Beratungsanlässen werden neue Beratungsfelder entstehen, die sich mit dem Einsatz von KI im Arbeitsalltag von Organisationen befassen. Auf der individuellen Ebene wird es dabei darum gehen, Menschen darin zu unterstützen, KI-Kompetenzen zu entwickeln und diese im Arbeitsalltag effektiv einsetzen zu können. Auf der organisationalen Ebene wird Beratung Organisationen darin unterstützen, zu klären in welchen Bereichen und auf welche Weise KI in den Organisationen implementiert wird und ob deren Einführung auch den Zweck der Organisation unterstützt. Zudem wird Beratung bei der Implementierung von KI im organisationalen Alltag unterstützen.

Die Rolle von Beratung in einer Welt mit KI ist also nicht obsolet, aber sie muss sich noch mehr zu technologischen und datenbezogenen Entwicklungen verhalten. Das bedeutet, dass sich Beratende selbst wie die meisten anderen Berufsgruppen mit den Implikationen von KI auf ihr Tätigkeitsfeld selbstreflektiert und -kritisch auseinandersetzen müssen, um auch zukünftig mit den Anforderungen im Klientensystem Schritt halten zu können. Denn eines sollte mittlerweile deutlich geworden sein: KI ist weder Trend noch Hype, sondern stellt eine einschneidende Zäsur in der organisationalen Wertschöpfung dar, mit der es sich als Beraterin und Berater lohnt auseinanderzusetzen – kontinuierlich.

«KI ist weder Trend noch Hype, sondern eine einschneidende Zäsur in der organisationalen Wertschöpfung.»

KI-Tools für die Beratungsbranche
Zum Abschluss dieses Artikels möchten wir einige KI-Tools vorstellen, die für die Beratungsbranche sinnvoll sein können. Diese Tools sind nicht als eine abschließende oder verbindliche Liste zu verstehen, sondern als eine Auswahl von Beispielen, die die Vielfalt und das Potenzial von KI für die Beratungspraxis zeigen. Tools, die wir ausprobieren und die gerade stark diskutiert werden. Darunter sind Tools, die eher übergreifende Funktionen erfüllen und dadurch auch viele Einsatzmöglichkeiten haben, und andere, die eher in spezielle Anwendungsfelder und zu speziellen Anwendungsanlässen ihre Anwendung finden (vgl. Abbildung 1).

Chat GPT 4.0: ChatGPT 4.0 ist ein leistungsstarkes Modell für natürliche Sprachverarbeitung, das auf der Transformer-Architektur basiert. Es kann verschiedene Arten von Text generieren wie z. B. Dialoge, E-Mails oder Essays, indem es den Kontext und die Absicht des Benutzers berücksichtigt.
Gemini (Google Bard): Gemini ist ein innovatives Modell für natürliche Sprachverarbeitung, das auf der Graph-Neural-Network-Architektur basiert. Es kann nicht nur Text generieren, sondern auch Text verstehen, indem es die semantischen und logischen Beziehungen zwischen den Worten erkennt. Gemini ist in der Lage, verschiedene Arten von Text zu analysieren und zu produzieren.
Microsoft Copilot: Microsoft Copilot ist ein KI-Tool, das in die Office Suite eingebettet ist. Es erlaubt das Erzeugen von Texten in Word oder auch das Zusammenfassen von langen E-Mail-Verläufen in Outlook. Auch kann es in MS-Teams Meeting-Minutes erzeugen und unterstützt bei der Erstellung von Präsentationen und Analysen.
Kialo: Eine KI-gestützte Plattform, die strukturierte und rationale Diskussionen über verschiedene Themen ermöglicht. Sie nutzt Argumentationsmodelle, um Pro- und Contra-Argumente zu sammeln, zu bewerten, zu visualisieren und zu vergleichen.
Qualtrics: Ein KI-gestützter Service, der umfangreiche und aussagekräftige Feedbacks von verschiedenen Stakeholdern anbietet. Er nutzt Umfrage- und Analysetechniken, um qualitative und quantitative Daten zu sammeln, zu verarbeiten, zu visualisieren und zu interpretieren.
LexisNexis: Ein KI-gestützter Service, der umfassende und aktuelle Informationen aus verschiedenen Quellen aus dem juristischen Umfeld anbietet. Er nutzt Textanalyse, um relevante Daten zu suchen, zu filtern, zu bewerten und aufzubereiten und ist ein Beispiel für ein Fachberatungstool.
Zoom: Zoom ist ein KI-gestützter Service, der einfache und effektive Online-Meetings und Webinare anbietet. Er nutzt Sprach- und Bilderkennung, um die Kommunikation, die Interaktion, die Moderation und die Dokumentation von Online-Veranstaltungen zu erleichtern.
Howspace: Eine KI-gestützte digitale Arbeitsplattform, die speziell für die Beratungsbranche entwickelt wurde. Sie ermöglicht Beratern und Beraterinnen, Workshops, Schulungen und andere Veranstaltungen online, virtuell und hybrid durchzuführen, indem die Plattform Tools für die Zusammenarbeit, die Kommunikation und das Engagement bereitstellt. Gleichzeitig ist es möglich, mit dem Tool Analysen wie Organisationsanalysen und Befragungen durchzuführen. Man kann zudem in mehreren Sprachen parallel arbeiten.
DeepL und DeepL Writer: DeepL ist ein Online-Übersetzungsdienst, der künstliche Intelligenz nutzt, um Texte in mehreren Sprachen zu übersetzen. DeepL wurde 2017 von dem deutschen Unternehmen DeepL GmbH gestartet und basiert auf einem neuronalen Netzwerk, das mit einem großen Korpus von qualitativ hochwertigen Texten trainiert wurde. Es bietet Übersetzungen für 26 Sprachen an und soll laut unabhängigen Tests die Genauigkeit und Natürlichkeit anderer Übersetzungsdienste wie Google Translate oder Microsoft Translator übertreffen. DeepL Writer ist eine ergänzende Webanwendung, die es Benutzern ermöglicht, Texte in verschiedenen Sprachen zu schreiben, zu überprüfen und zu verbessern. Dazu bietet DeepL Writer zusätzliche Funktionen wie Stil-, Rechtschreib- und Grammatikprüfung, Synonymvorschläge, Wortzählung und Sprachausgabe.
DALL-E 3: Ein mit ChatGPT verknüpftes Tool, um Bilder zu generieren. So können schnell und einfach Visualisierungen für Themen und Inhalte erzeugt werden.
Beautiful.ai: Beautiful.ai ist ein Online-Tool für Präsentationen, das es einfach macht, ansprechende und professionelle Folien zu erstellen. Mit Beautiful.ai kann man aus Hunderten von vorgefertigten Vorlagen wählen, die sich automatisch an den Inhalt anpassen. Man kann auch eigene Designs erstellen, Bilder, Videos, Diagramme und Animationen hinzufügen und die Präsentation mit anderen teilen oder herunterladen.
Sora: Sora ist ein innovatives Tool, das auf ChatGBT basiert und es ermöglicht, einfach und schnell Videos aus Text zu erstellen. Dabei kann aus verschiedenen Stilen und Vorlagen gewählt werden.
Zapier: Zapier ist eine Software, die es ermöglicht, verschiedene Webanwendungen miteinander zu verbinden und automatisierte Workflows zu erstellen. Mit Zapier kann man zum Beispiel Gmail mit Dropbox verknüpfen, um automatisch E-Mail-Anhänge zu speichern, oder Twitter mit Google Sheets, um Tweets in einer Tabelle zu erfassen. Zapier unterstützt über 3.000 Anwendungen und bietet eine einfache Schnittstelle, um Zaps zu erstellen, ohne Code schreiben zu müssen.
Perplexity: Perplexity ist eine KI-gestützte Suchmaschine, die fortschrittliche Technologien zur Verarbeitung natürlicher Sprache und zum maschinellen Lernen einsetzt, um Nutzern direkte und umfassende Antworten auf ihre Fragen zu liefern. Dabei benennt das Tool die Quellen und man kann mit ihm wie mit einem Chatbot agieren. Dabei kombiniert es eigentlich die Funktionen von ChatGBT und Google.
Fireflies: Fireflies ist ein KI-gestütztes Tool, das für die automatische Transkription von Meetings und Gesprächen entwickelt wurde. Mit Fireflies.ai können Meetings aufgezeichnet, transkribiert und durchsucht werden, um wichtige Informationen schnell zu finden. Das Tool integriert sich in gängige Konferenzplattformen wie Zoom, Google Meet und Microsoft Teams und ermöglicht es, Transkripte in Echtzeit zu teilen und zu bearbeiten.

«Beratung in einer Welt mit KI muss sich mehr zu technologischen und datenbezogenen Entwicklungen verhalten.»

SimCoach: SimCoach.org ermöglicht traumatisierten Veteranen, anonym und unkompliziert mit einem virtuellen Assistenten in Kontakt zu treten. SimCoach kann dabei das Verhalten der Nutzer beobachten, daraus lernen und mit Hilfe eines Chatbots einen adaptiven Dialog führen. Dadurch kann der virtuelle Assistent auf die individuellen Bedürfnisse und Reaktionen der Nutzer eingehen und sie bei Lernen und Zielerreichung unterstützen. SimCoach ist ein Beispiel für ein Tool, das für Coaching genutzt werden kann – wenn auch aktuell noch nur für einfache und standardisierte Fragestellungen.
pdf.ai: pdf.ai hilft Texte zu verstehen. Zu hochgeladenen pdf-Dokumenten können Fragen beantwortet werden, Zusammenfassung erstellt und Informationen gefunden werden. Dies bietet sich zum Beispiel für die wissenschaftliche Recherche an.

Claus-Bernhard Pakleppa
Geschäftsführender Gesellschafter p4d GmbH

Oliver Haas
ZOE-Redakteur, Seniorberater der osb international

Literatur:

• Herger, M. (2023). Kreative Intelligenz. Wie ChatGPT und Co die Welt verändern werden, Plassen.
• Kornwachs, K. (2023). KI und die Disruption der Arbeit – Tätigkeiten jenseits von Job und Routine, Hanser.
• Future Forum Bonn #1 (2024). Neu im Team: ChatGPT, Microsoft Copilot und mehr, Veranstaltung am 21.2.2024 in Bonn mit Expert*innen zum Thema KI.

Viele Unternehmen haben ihre Möglichkeiten, Wachstum zu erzielen, in den vergangenen Jahren ausgereizt. Seien es effizientere Vertriebsstrukturen, neue Märkte oder der Kauf von Marktanteilen durch Fusionen und Übernahmen: Die Zahl der Optionen wird kleiner; Optimierungspotenziale sind immer häufiger abseits bewährter Strategien und Vorgehensweisen zu finden. Dazu kommt: Viele Megatrends und Herausforderungen unserer
Zeit – etwa bei den Themen Nachhaltigkeit, Künstliche Intelligenz oder Fachkräftemangel – profitieren über das eigene Engagement hinaus von der Zusammenarbeit über Firmengrenzen hinweg.
Vor diesem Hintergrund hat sich das Mindset vieler Verantwortlicher in den vergangenen Jahren verändert. Zielte ihr Handeln bislang in erster Linie auf das Erreichen individueller Vorteile ab, um so die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, ändern nun immer mehr Akteure ihre Strategie, weil sie wissen, dass sie diese isolierte Vorgehensweise bei der Lösung der anstehenden Probleme nicht weiterbringen wird. Sie setzen nun verstärkt auf Kooperation, da neue Ideen und Lösungsansätze am besten in der Zusammenarbeit entstehen. Und zwar vor allem dann, wenn komplementäre Inhalte und Kompetenzen von unterschiedlichen Partnern zusammenkommen. Neben sehr heterogenen Konstellationen sehen wir neuerdings zusätzlich verstärkt das Zusammenwirken von Wettbewerbern.
Diese Partnerschaften haben wenig mit denen gemeinsam, die wir aus der Vergangenheit kennen: Kooperationsmodelle, bei denen jede Partei ihr Wertschöpfungsmodell weitgehend unverändert beibehält, mit einer Zusammenarbeit, die im Grunde eine Lieferantenbeziehung darstellt und bei der die Teilnehmer nicht auf Augenhöhe agieren. Und sie haben auch nichts mit Formen der Zusammenarbeit zu tun, die vor allem dazu dienen, dem Geschäftsmodell des großen Partners mithilfe der Ideen und zu Lasten des Kleineren neues Leben einzuhauchen.

Neue Wertschöpfungsnetzwerke

Stattdessen entsteht, inspiriert durch neues, auf Kooperation setzendes Denken, etwas ganz Eigenes. In einer Welt, in der unter anderem infolge der Digitalisierung und praktisch eliminierter Transaktionskosten die Grenzen zwischen Unternehmen und Branchen immer stärker verschwinden, erschließen Wertschöpfungsnetzwerke eine grundlegend neue Form und Dimension der geschäftlichen Zusammenarbeit. Anstelle von Innovationen, die aus der bestehenden Lieferkette heraus initiiert und realisiert werden, generieren Business Ecosystems einen Mehrwert, der auf der Grundlage nur der eigenen Kompetenzen und Ressourcen eines Unternehmens wohl niemals zu erreichen ist. Unternehmen, die sich weigern, sich in solchen Netzwerken zu engagieren, etwa weil sie fürchten, die Kontrolle über ihr Geschäft zu verlieren, riskieren also, enorme Wachstumschancen zu verschenken.
Zahlreiche Gespräche und Diskussionen mit unseren Kunden-Organisationen bestätigen diese Einschätzung. So haben wir im vergangenen Jahr einen globalen Roundtable zu diesem Thema veranstaltet. Der Tenor war eindeutig: Die Fähigkeit, in Ökosystemen zusammenzuarbeiten, wird für den künftigen Erfolg von Unternehmen entscheidend sein. In Zukunftsfeldern wie der Wasserstoffwirtschaft ist beispielsweise schon absehbar, dass der Umsatz einzelner Player langfristig praktisch vollständig davon abhängen wird, ob das Unternehmen in ein funktionierendes globales Business Ecosystem eingebunden ist. Auch der technologische Wandel – Stichwort Künstliche Intelligenz – und der Fachkräftemangel werden dazu führen, dass Unternehmen wohl immer mehr zur Zusammenarbeit «gezwungen» sind. Diese Notwendigkeit zu erkennen ist das eine. Die erforderlichen Strukturen zu schaffen, um vom technologischen Wandel profitieren und Zukunftsmärkte erschließen und gewinnbringend mitgestalten zu können, ist das andere.

Was ist ein Business Ecosystem?

Ein Business Ecosystem beschreibt die Zusammenarbeit von mehr als zwei Akteuren in einem besonderen Netzwerkmodus. Das können Unternehmen, Start-ups, Forschungseinrichtungen oder auch andere Organisationen sein. Ihr gemeinsames Ziel ist es, in absehbarer Zeit ein für alle Beteiligten positives (meist monetäres) Nutzen-Kosten-Verhältnis herzustellen. Wenn es sich bei dem erklärten Ziel um eine aktuell durch die einzelnen Akteure (noch) nicht erreichbare neue Lösung handelt, wird von einem Innovation Ecosystem gesprochen.
Von Business Ecosystems klar abzugrenzen sind verschiedene andere Kooperationsmodelle wie:
• Plattform Ökosysteme, bei denen ein Unternehmen möglichst viele andere Unternehmen zur Nutzung der eigenen Lösung einlädt,
• 1:1-Kunden-Lieferantenbeziehungen,
• Industrieübergreifende Initiativen wie Catena-X und Manufacturing-X sowie
• Forschungskooperationen im vorwettbewerblichen Umfeld.

Vor allem drei Merkmale sind es, die Business Ecosystems kennzeichnen und von anderen Formen der Kooperationen differenzieren:
1. Das Ziel der Zusammenarbeit besteht in der Entwicklung eines neuen, besseren Kundenangebots. Das gemeinsame Nutzenversprechen bildet also den Nukleus.
2. Es existiert ein akzeptierter Orchestrator, der den Prozess koordiert, die verschiedenen Interessen zusammenführt und dafür sorgt, dass das geplante Wertversprechen erreicht wird.
3. Die Teilnehmer begegnen sich auf Basis des eigenen Wertbeitrags auf Augenhöhe und ohne Unterscheidung nach Umsatz oder Marktmacht.

Neben dem monetären Nutzen gibt es zahlreiche weitere Gründe für den Aufbau oder die Teilnahme an einem Business Ecosystem. Dazu zählen beispielsweise der mögliche Einstieg in bisher nicht erreichbare Themenfelder. Auch der mit der Teilnahme verbundene Motivationsschub und die Weiterbildung der Beschäftigten können wichtige Triebfedern sein. Weitere Anreize sind der potenzielle Reputationsgewinn durch Auszeichnungen und Innovationserfolge sowie die Tatsache, dass Unternehmen durch die Mitwirkung an einem Ökosystem «automatisch» an aktuellen Entwicklungen partizipieren und somit die «Fear of missing out» verhindern können. Diese Zusammenarbeit führt zu einem Angebot, das keine der Parteien allein entwickeln oder anbieten könnte. Damit setzt das Konzept des Business Ecosystems wesentlich grundlegender an als traditionelle Formen der Kooperation. Es eröffnet Evolutionspfade über Branchen- und Unternehmensgrenzen hinaus und erschließt bislang ungehobene Wachstums- und Differenzierungspotenziale, weil Unternehmen gleichberechtigt zusammenarbeiten können, ohne dass die Transaktionskosten die dabei erzielten Margen sofort wieder aufzehren.
Zwar bildet die Kundschaft und deren Bedürfnisse nach wie vor den Ausgangspunkt. Im Gegensatz zu früher stellt sich aber nicht die Frage, ob die internen Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens ausreichen, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Die Frage ist vielmehr, welche Aspekte ein Unternehmen eigenständig angehen kann und bei welchen es mit anderen zusammenarbeiten muss, um die Wünsche seiner Kunden und Kundinnen in vollem Umfang zu erfüllen.

Warum frühere Ansätze gescheitert sind

Das Thema an sich ist nicht neu. In den vergangenen 20 Jahren haben viele Unternehmen Partnerschaftsmodelle aufgebaut. Das entsprechende Schlagwort damals lautete «Open Innovation», und die Zahl der mit Partnern abgeschlossenen MOUs («Memorandum of Understanding») galt als wichtige Erfolgsgröße. Im Zuge des wachsenden Kostendrucks wurden viele dieser Modelle allerdings wieder eingestellt. Nicht zuletzt, weil kein erkennbarer Nutzen erzielt wurde.
Eine maßgebliche Ursache dafür, dass frühere Anläufe häufig gescheitert sind, ist die fehlende strategische Bedeutung der Zusammenarbeit. Die aber muss gegeben sein, wenn am Ende ein gewinnbringendes Geschäftsmodell entstehen soll. Das eine oder andere Unternehmen hat sich bei seinen partnerschaftlichen Aktivitäten allerdings «verzettelt» und schlicht nicht darauf geachtet, dass jedem Investment ein klar definiertes Ergebnis gegenüberstehen muss. Einfach nur «dabeisein wollen» ist keine tragfähige Strategie.
In vielen Fällen fehlten also eine klare Zielsetzung, Strategie und ein «Fahrplan» für die Zusammenarbeit im Ökosystem. Fragen wie: «Warum engagiere ich mich als Unternehmen, was verspreche ich mir davon?», «Auf welche meiner strategischen Ziele, Initiativen, Handlungsfelder zahlt die Zusammenarbeit ein?», «Welche strategischen Ziele kann ich überhaupt nur durch Zusammenarbeit erreichen?» wurden und werden auch heute oft nicht umfassend und plausibel genug beantwortet. Die Verankerung der Ökosystem-Aktivitäten in der Strategie und Planung bildet aber die Quintessenz erfolgreicher Netzwerkaktivität und damit letztendlich künftigen Unternehmenserfolgs.
Ein weiterer Grund für das Scheitern von Business Ecosystems sind mangelnde Expertise und fehlende Ressourcen (vgl. Abbildung 2). Viele Beschäftigte in traditionellen Industrieunternehmen haben schlicht nicht die Kompetenz und Erfahrung, die es braucht, um ein Ökosystem professionell zu managen. Stattdessen werden die Ökosysteme «nebenbei» orchestriert. Der hohe Koordinationsbedarf, der Kapital und Kapazitäten bindet, wird chronisch unterschätzt. Auch eine Verlagerung von Tätigkeiten auf die Seite des Partners reduziert nicht automatisch den Aufwand im eigenen Haus, sondern steigert den Koordinationsbedarf eher noch. Doch statt in professioneller Hand landet diese Aufgabe häufig als «Zusatzarbeit» bei nicht ausreichend qualifizieren Stellen, die sich plötzlich in der Rolle des Moderators
zwischen den Partnern wiederfinden.
Häufig fehlen den Akteuren die erforderlichen Kompetenzen (etwa in den Bereichen Recht oder Geistiges Eigentum), wenn es darum geht, sich auf rechtliche Rahmenbedingungen, Geschäftsmodelle, Zuständigkeiten, Kundenschnittstellen oder Architekturen zu verständigen. Dies gilt auch für die dafür erforderlichen Prozesse und Verantwortlichkeiten, Verhandlungskompetenz und Expertise im Ökosystem-Management.

Eine weitere Herausforderung: Viele bekannte Methoden von Führung und Zusammenarbeit funktionieren im Ökosystem nicht wie gewohnt, denn die Kulturen der verschiedenen Teilnehmer unterscheiden sich häufig fundamental. Partner engagieren sich, wenn ein spürbarer Nutzen entsteht, weil gemeinsam ein neues, besseres Wertangebot für die Kundschaft entsteht. Verschiedene Denk- und Herangehensweisen sind dabei nicht störend, sondern bilden den notwendigen Nährboden. Steuerung durch klassische Ansagen ist in diesem Kontext wenig zielführend. Gefragt ist vielmehr eine kooperative und offene Herangehensweise
der beteiligten Akteure – und zwar so, dass die unterschiedlichen Interessen gut ausbalanciert sind und alle Seiten kontinuierlich im Austausch bleiben.

Lebenszyklus von Business Ecosystems

Erfolgreiche Business Ecosystems durchlaufen in der Regel einen Lebenszyklus in vier Phasen: Planung, Aufbau, Zusammenarbeit und Abwicklung. Bei der Planung steht das gemeinsame Ziel im Mittelpunkt. Außerdem werden die zur Erreichung dieses Ziels erforderlichen Partner festgelegt. Nur, wenn alle Mitwirkenden vom positiven Nutzen-Kosten-Verhältnis überzeugt sind, besteht eine realistische Chance auf Erfolg. Im Zentrum der Aufbau-Phase steht die Festlegung von Spielregeln der Kooperation sowie das Einholen eines klaren Commitments der Beteiligten.
Die Dauer der Zusammenarbeit kann sehr unterschiedlich ausfallen. Sie ist abhängig von der Komplexität und dem Aufwand, der für das Erreichen des gemeinsam festgelegten Ziels erbracht werden muss. Der wirtschaftliche Erfolg entsteht durch das gemeinsame Ausschöpfen der Ergebnisse. Nur in den wenigsten Fällen lässt sich dieses Ausschöpfen verstetigen. Häufiger kommt es dagegen zu einer Abwicklung des Ökosystems in Form einer der folgenden Varianten:
• Übergang in ein Plattform-Ökosystem, in das weitere Unternehmen zur Skalierung eingeladen werden,
• Entwicklung einer Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen den beteiligten Partnern oder
• Auflösung des Ökosystems, unter Umständen verbunden mit einer Veräußerung der Ergebnisse.
Um dem hohen Bedarf an Koordination und Orchestrierung gerecht zu werden, haben erfolgreiche Unternehmen ihr Ökosystem-Management inzwischen professionalisiert. Dies kann entweder durch die Einführung neuer oder durch die Erweiterung bestehender Rollen erfolgen. Ziel muss es sein, klare Rahmenbedingungen für die Arbeit in Business Ecosystems zu schaffen.

Fazit

Die Beschäftigung mit Business Ecosystems hat das Stadium der Forschung und Kultivierung in Stabsstellen großer Konzerne verlassen. Kaum ein Unternehmen, das langfristig erfolgreich wirtschaften
will, kann es sich erlauben, auf eine Ecosystem-Strategie mit entsprechenden Strukturen, Prozessen und Ressourcen zu verzichten. Kleineren Unternehmen, Start-ups und Forschungseinrichtungen
erschließen Ökosysteme neue Möglichkeiten, in Kooperation mit Großunternehmen Wachstumsfelder zu gestalten, wenn diese einen entsprechenden Mehrwert bieten. Die folgenden sechs Punkte gilt es zu berücksichtigen:
1. das Wertangebot,
2. die «Architektur» des Ökosystems, also die Auswahl der Partner,
3. das Geschäftsmodell (so stellt sich bei datenbasierten Business Modellen etwa die Frage, wem was gehört),
4. Prozesse, Zusammenarbeit und die Art der Integration der verschiedenen Unternehmenskulturen,
5. die Erfolgsmessung/KPI-Systeme,
6. die Einbindung aller notwendigen Disziplinen wie Vertrieb, Einkauf, Controlling/Finanzen, Recht, Verträge, Geistiges Eigentum, Forschung und Entwicklung, Technologie, etc.

Dr. Steffen Gackstatter
Partner Operations/Innovation, Roland Berger

Dr. Julia Duwe
Partnerin Operations, Roland Berger

ZOE: Wie beeinflusst all die Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität der heutigen Zeit Ihre Verhandlungsarbeit?

Shapiro: Meine große Neugierde gilt dem menschlichen Geist und der menschlichen Natur. Ich denke, die Welt ist sicherlich kompliziert, und mit der Technologie und der Vernetzung, die wir erleben, ist das Leben in vielerlei Hinsicht noch komplizierter geworden. Dennoch bleibt die menschliche Natur aus meiner Sicht weitgehend gleich. Mein Interesse gilt der Frage, wie wir die menschliche Natur verstehen können, um mit dem umzugehen, was die Umwelt uns auferlegt.

ZOE: Gibt es Trends oder Veränderungen in der Art und Weise, wie Sie Dialoge und Verhandlungen beobachten?

Shapiro: Wir haben sicherlich globale Muster in der Struktur von Konflikten und in der Art und Weise, wie mit ihnen umgegangen wird, festgestellt. Der Kalte Krieg ist ein Beispiel dafür, wie zwei Weltmächte in einen bipolaren Konfliktansatz verwickelt waren. Es überrascht nicht, dass sich die Verhandlungsforschung zu diesem Zeitpunkt hauptsächlich auf die Spieltheorie und rationale, interessenbasierte Verhandlungsansätze konzentrierte.

Dann ging der Kalte Krieg zu Ende, und die Welt erlebte eine Zunahme von identitätsbasierten Konflikten, die oft innerstaatlicher und regionaler Natur waren. Dementsprechend veränderte sich auch das Feld der Verhandlungsführung, und das Interesse an der Rolle der sozialen Identität und des Konfliktmanagements nahm zu.

In den frühen 2000er Jahren bemerkte ich dann einen neuen Trend, den ich damals als politischen Tribalismus und politische Polarisierung bezeichnete. Mit dem Aufkommen des Internets und bald darauf der sozialen Medien sowie dem Fall der Trennlinie des Kalten Krieges wurde die Welt sozial, technologisch und wirtschaftlich so vernetzt wie nie zuvor, und dies schuf neue Trennlinien. Ich begann, diesen Trend in verschiedenen internationalen Foren zu diskutieren und darüber zu schreiben – aber so offensichtlich wie sich die politische Polarisierung heutzutage anfühlt, war sie in den ersten Jahren dieses Jahrhunderts kein großes Thema. Ich erinnere mich sogar daran, dass ich versuchte, in einer großen Fachzeitschrift zu diesem Thema zu veröffentlichen und mein Artikel prompt abgelehnt wurde.
Heute, etwa 20 Jahre später, sehen wir die politische Polarisierung als einen wichtigen globalen Trend. Das politische Umfeld entwickelt sich mit der Zeit, und wir in der Wissenschaft scheinen sein Schatten zu sein, der ihm folgt, wohin auch immer er geht, und versuchen, die neuen Formen der Komplexität in der Welt zu verstehen.

ZOE: Sie reflektieren über Konflikte und Verhandlungen auf politischer und gesellschaftlicher Ebene. Sehen Sie diese Trends auch in Ihrer Arbeit mit Organisationen?

Shapiro: Bis zu einem gewissen Grad denke ich, dass das Wort Polarisierung nur eine neue Art ist, das zu umschreiben, was wir im Bereich der Konfliktlösung schon immer getan haben: nämlich mit Menschen umzugehen, die sehr polarisierte Ansichten zu einem Thema haben. Die Streitparteien halten an ihren Positionen fest, und die Herausforderung besteht darin, ihnen zu helfen, die Nuancen, die Ungewissheit, die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede, die nicht konkurrierend sind, zu erkennen. In gewisser Weise denke ich, dass wir in diesem Bereich schon immer darüber nachgedacht haben. Wir verpacken es jetzt neu, indem wir es als moderne Formen von Konflikten – Polarisierung – bezeichnen, und es gibt sicherlich Nuancen im Umgang mit Polarisierung, die für dieses Phänomen einzigartig sind. Aber im Allgemeinen glaube ich, dass die Verhandlungstheorie, die über viele Jahre hinweg entwickelt wurde, auch in der heutigen Zeit sehr relevant ist.

ZOE: Sie unterscheiden drei Ebenen in Ihrem Ansatz, wenn Sie mit diesen polarisierten Situationen arbeiten. Können Sie diese kurz erläutern?

Shapiro: Ich unterscheide drei grundlegende Ebenen für Verhandlungen und Konfliktlösungen. Ebene eins ist die Rationalität. Hier geht es darum, dass wir den Konflikt als ein zu lösendes Problem betrachten. Israelis und Palästinenser haben zum Beispiel viele Probleme miteinander. Wie gehen sie mit diesen Problemen um? Der beste rationale Verhandlungsansatz, den ich kenne, ist die interessenbasierte Verhandlungsführung, die von meinen Kollegen des Harvard Negotiation Projects entwickelt wurde und in dem Buch «Getting to Yes» dargestellt ist. Dieser Ansatz rät den Parteien, über ihre Positionen hinauszugehen und die zugrunde liegenden Interessen zu erkunden. Sobald sie die Breite und Tiefe der zugrundeliegenden Interessen verstanden haben, können die Parteien Optionen für beiderseitige Vorteile entwickeln. Ich wende diese Methode regelmäßig in meiner Beratung mit streitenden Parteien auf hoher Ebene an und helfe ihnen dabei, Optionen zu entwickeln, die besser sind als ihre Ausweichmöglichkeiten.

ZOE: Die zweite Ebene betrifft die Emotionen?

Shapiro: Ja, wie geht man mit der komplexen emotionalen Landschaft in Verhandlungen um? Diplomaten aus zwei streitenden Ländern können ein potenzielles Abkommen ausarbeiten, das alle rationalen Fragen anspricht, aber wenn es einen anhaltenden Groll gibt, kommt das Abkommen möglicherweise nicht zustande. Dies ist ein einfacher, aber aussagekräftiger Punkt, der durch empirische Untersuchungen gestützt wird: Selbst eine objektiv großartige Vereinbarung kommt möglicherweise nicht zustande, wenn die Emotionen nicht wirksam angesprochen werden. Im Laufe der Jahre haben wir im Harvard Negotiation Project daran gearbeitet, einen praktischen Rahmen zu schaffen, um die emotionale Dimension von Verhandlungen zu berücksichtigen.

«Es geht um etwas Tieferes als nur um Gefühle, nämlich um Identität.»

ZOE: Es gibt aber noch eine weitere Ebene?

Shapiro: Es gibt eine tiefere Ebene – die Identität. In den frühen 1990er Jahren habe ich in Ost- und Mitteleuropa an der Lösung von Konflikten gearbeitet, unter anderem in Serbien, Kroatien und Mazedonien, als diese Region gerade implodierte. Und ich stellte fest: Es kommen Experten aus der internationalen Gemeinschaft hierher, um sich mit den wirtschaftlichen Problemen zu befassen, um bei den politischen Herausforderungen zu helfen, um bei den militärischen Übergängen zu helfen, die hier stattfinden. Aber wie geht man mit dem menschlichen Übergang um? Mir wurde klar, dass es hier um etwas Tieferes geht als nur um Gefühle, nämlich um Identität. Wie geht man mit Konflikten um, wenn die Identität eine große Rolle spielt?

ZOE: Hier kommt also die Theorie der relationalen Identität ins Spiel?

Shapiro: Die Theorie der relationalen Identität ist eine einfache Idee, die sich aus einem Rätsel ergab, das ich nicht lösen konnte: Wie können Parteien in identitätsbasierten Konflikten jemals zu einer Lösung kommen, ohne dass es zu einem regelrechten Völkermord, einer Auslöschung der einen Seite durch die andere kommt? Wenn man davon ausgeht, dass Identität eine feste Größe ist, gibt es im Extremfall keinen anderen Ausweg. Entweder man akzeptiert sie oder man löst sie auf. Durch meine internationale Arbeit und ein tiefes Eintauchen in die Forschungsliteratur über Identität wurde mir dann klar, dass es viele verschiedene Arten von Identität gibt. Eine Art von Identität bezeichne ich als Kernidentität. Sie bezieht sich auf die Merkmale, die Sie als Person oder Gruppe ausmachen. Das sind Ihre Überzeugungen, Rituale, Werte, emotional bedeutsame Erfahrungen und so weiter. Ihre Kernidentität ist ziemlich fest. Ich kann meine Werte oder Überzeugungen ändern, aber das ist nicht einfach, und es gibt viele Widerstände dagegen.
Mein intellektueller Durchbruch war, als mir klar wurde, dass wir noch eine andere Art von Identität haben, die fließender ist – die Beziehungsidentität. Diese bezieht sich auf die Merkmale, die definieren, wer ich im Verhältnis zu Ihnen bin. Während meine Kernidentität ziemlich fest ist, ist meine Beziehungsidentität viel fließender. Wenn Sie an eine Ehe denken, hat jeder Ehepartner seine eigenen Werte – das ist Teil seiner Kernidentität und lässt sich nur schwer ändern. Aber sie können viel tun, um ihre Beziehungsidentität so zu verändern, dass jeder sich emotional näher und freier fühlt, so zu sein, wie er es in seiner Ehe gerne wäre. Für mich wurde die Idee der Beziehungsidentität extrem spannend, weil ich erkannte: Wenn wir die grundlegenden Bestandteile einer Beziehung herausfinden können, können wir Methoden entwickeln, um die strukturelle Essenz belasteter Beziehungen zu verändern.

ZOE: Das ist auch der Punkt, an dem der Begriff des Raums zwischen den Konfliktparteien ins Spiel kommt? Das scheint für den Ansatz, den Sie bei der Konfliktlösung verfolgen, wesentlich zu sein.

Shapiro: Absolut, mein Interesse liegt darin, was den Raum zwischen den Parteien definiert. Es gibt mich, es gibt Sie, und dann gibt es unsere Beziehung. Wie definiert sich dieser Raum zwischen uns? Wir alle nehmen diese Phänomene wahr, aber wir geben ihnen selten einen Namen und verstehen sie nur selten. Wir alle haben schon einmal die Erfahrung gemacht, dass wir uns mit einem engen Kollegen  zusammensetzen und ein gutes Verhältnis zu ihm haben, und dann gehen wir in eine andere Sitzung mit einem Kollegen, den wir verachten, und spüren plötzlich dieses hässliche Gefühl in uns. Dieser Beziehungsraum ist getönt, gefärbt, auf unterschiedliche Weise gemalt, und das hat meine Neugierde geweckt. Was ist es, das diesen Raum psychologisch definiert? Einige der Theorien, die ich seither entwickelt habe, haben versucht, einige dieser Faktoren herauszufinden.

ZOE: Welches sind die Identitätsfaktoren, die wir bei der Konfliktlösung oder in einem guten Dialog beachten müssen?

Shapiro: Ein wichtiges Element ist die Zugehörigkeit – die emotionale Verbindung. Gute Mediatoren und Mediatorinnen arbeiten sehr effektiv daran, den Parteien zu helfen, die Verbindung wiederherzustellen, zumindest so weit, dass eine produktive Problemlösung möglich ist. Ein weiteres wichtiges Element ist die Autonomie – Menschen möchten sich in einer Beziehung frei fühlen, so zu sein, wie sie wollen. Sie mögen es nicht, wenn man ihnen etwas aufzwingt. Diese beiden Variablen – Zugehörigkeit und Autonomie – scheinen für das Konzept einer Beziehung von wesentlicher Bedeutung zu sein, ganz gleich, ob man die Dynamik einer Ehe oder sogar die Beziehungen zwischen identitätsbasierten Gruppen untersucht.

ZOE: Wie können Manager*innen oder Beratende bei organisatorischen Spannungen, Paradoxien und Konflikten die relationale Identität praktisch nutzen, um Unterstützung zu bieten und Organisationen zu helfen, voranzukommen?

Shapiro: Wenn ich in eine Organisation gerufen werde, neige ich dazu, meine Intervention anhand der drei Verhandlungsebenen zu strukturieren. Auf der ersten, der rationalen Ebene, helfe ich Führungskräften, die Grundlagen interessenbasierter Verhandlungen zu verstehen, indem ich sie dabei unterstütze, eine Sprache und Instrumente zu entwickeln, um optimale Ergebnisse zu verhandeln.

ZOE: Die zweite Verhandlungsebene adressiert dann wohl das Verstehen der emotionalen Dimension?

Shapiro: Der Schlüssel dazu liegt meiner Meinung nach darin, Organisationen zu helfen, Emotionen nicht mehr als Gefahr oder Hindernis, sondern als potenziellen Vorteil zu betrachten. Das Grundgerüst, das ich zum Thema Emotionen lehre, heißt Core Concerns Framework. Vor vielen Jahren haben Roger Fisher und ich ein Buch mit dem Titel «Beyond reason» veröffentlicht. Darin warfen wir die entscheidende Frage auf: «Wie sollte man mit Emotionen umgehen, wenn man verhandelt?» Wir stellten fest, dass die meisten Verhandlungsführer nicht weiterkommen: Einerseits kann niemand seine Emotionen loswerden. Sie sind Teil unserer menschlichen Natur. Aber gleichzeitig ist der Umgang mit Emotionen äußerst kompliziert! Die meisten von uns haben nicht den Luxus der Zeit, die Sigmund Freud hatte, als er jahrelang mit Patienten oder Patientinnen auf der Couch arbeitete und Träume, Wünsche und Ängste sezierte. Verhandlungsführer haben diese Zeit nicht – und sie müssen sich neben den Emotionen mit vielen anderen inhaltlichen Fragen befassen. Roger und ich haben das Core Concerns Framework als praktische Methode für Verhandlungsführer entwickelt, um die Macht der Gefühle zu nutzen. Das Modell zeigt, wie positive Emotionen in einer Verhandlung stimuliert werden können. Die Auswirkungen sind enorm: Die Parteien werden innovativer, geben mehr Informationen weiter, engagieren sich stärker für den Prozess und das Ergebnis und sind einander gegenüber loyaler. Die Beziehung verbessert sich – selbst in strittigen Situationen. Man erhält all diese erstaunlichen Vorteile, wenn man die positiven Emotionen einbringen kann.

ZOE: Sie konzentrieren sich also weniger auf Emotionen, sondern auf Grundbedürfnisse?

Shapiro: Ganz genau. Das ist die verborgene Kraft des Modells! Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf einige wenige Grundbedürfnisse, die in Verhandlungen viele Emotionen auslösen. Roger und ich haben fünf  Grundbedürfnisse formuliert, von denen wir festgestellt haben, dass sie am stärksten zur Verbesserung von Verhandlungen beitragen: Wertschätzung, Autonomie, Zugehörigkeit, Status und Rolle. Wenn man mit diesen fünf Kernanliegen effektiv umgehen kann, stimuliert man positive Emotionen und erzielt positive Auswirkungen auf die Beziehung und das inhaltliche Ergebnis. Dieses Modell hat sich als äußerst effektiv erwiesen, von den höchsten Ebenen der Regierung und der Wirtschaft bis hin zu den Erfahrungen des täglichen Lebens.

ZOE: Sie stellen den einzelnen Menschen in den Mittelpunkt. In Organisationen haben wir unter anderem Rollen, Hierarchien und formale Rahmenbedingungen. Wie beeinflusst das Ihre Arbeit?

Shapiro: Jedes Mal, wenn ich eine Organisation berate, erkenne ich, dass ich ihre Welt, ihre Kultur, ihre Art, Dinge zu tun, betrete – und das wird zu einer nützlichen Information für die Diagnose potenzieller Quellen von Konflikten und Dysfunktionen. Ich erinnere mich, dass ein Kollege und ich vor Jahren gebeten wurden, eine Bank zu beraten. In einer ihrer wichtigsten Abteilungen hatten die Mitarbeitenden Konflikte miteinander, es gab passiv-aggressives Verhalten, und all das stand der Effizienz der Organisation im Wege. Der Leiter der Abteilung lud uns zu einer Beratung ein und sagte zu uns: «Mein Team muss Verhandlungsgeschick lernen! Sie sind nicht geschickt genug!» Mir war sofort klar, worauf er die Schuld schob: auf die Fähigkeiten seiner Untergebenen. Während unseres Workshops beobachtete ich außerdem die Interaktionen dieser wohlmeinenden Führungskraft mit ihrem Team. Es wurde deutlich, dass alle ihn als autoritäre Führungskraft betrachteten und Angst hatten, etwas zu sagen, was seiner Meinung zuwiderlaufen könnte. Sie wollten ihren Job und ihr Ansehen in der Organisation nicht verlieren.
Was sollten wir als Berater nun tun? Wir wurden hinzugezogen, um ein Verhandlungstraining anzubieten, nicht um den Leiter der Einheit zu coachen. Ich fühlte mich aber ethisch verpflichtet, meine Beobachtungen mit ihm zu teilen. Als wir den Workshop nach dessen Ende mit ihm nachbesprachen, führten wir ein behutsames Gespräch unter vier Augen, um ihm die potenziellen Auswirkungen seines sehr  entschiedenen Führungsstils auf die Arbeitskultur und das Arbeitsumfeld der Abteilung zu verdeutlichen. Das Bewusstwerden dieses Zusammenhangs gab ihm nun die Möglichkeit, sich zu entscheiden, wie er in Zukunft führen wollte.

ZOE: Bei all Ihrer Erfahrung mit komplizierten Gesprächen – was ist das Wesentliche an einem guten Dialog?

Shapiro: Bei einem guten Dialog geht es darum, sich die Sichtweise des anderen anzuhören – wirklich zu versuchen, ihn auf einer tiefen Ebene zu verstehen – und seine eigene Sichtweise respektvoll zum Ausdruck zu bringen. Das hört sich so einfach an – aber in der Realität eines Konflikts ist das extrem schwierig zu bewerkstelligen. Ein Beispiel dafür ist eine Übung, die ich im Laufe der Zeit entwickelt habe, die so genannte Stämme-Übung. Das erste Mal haben wir sie Mitte der neunziger Jahre in der Praxis erprobt, als es so aussah, als würde sich Mazedonien möglicherweise auf eine innenpolitische Krise mit möglicher Gewalt zubewegen. Wir wurden eingeladen, mit einigen der lokalen politischen Führer, Lehrer und anderen zu arbeiten, um ihnen zu helfen, die gefährliche Dynamik zu erkennen, auf die sie sich zubewegten, und um sie zu unterstützen, einen besseren Weg zu finden. Wir teilten die Teilnehmenden nach dem Zufallsprinzip in acht verschiedene Gruppen ein. Jede Gruppe hatte die Aufgabe, ihre eigene Stammesidentität zu schaffen. Wir gaben ihnen eine Reihe von Fragen, um ihre Kernidentität zu definieren. Eine Stunde später kamen sie zurück und wir ließen sie ihre Stammesidentität mit dem Rest der Gruppe teilen. Dann wurde das Licht im Raum komplett schwarz und ein intergalaktischer Außerirdischer – jemand, der wie ein Außerirdischer gekleidet war – platzte in den Raum und sagte:«Ich bin ein intergalaktischer Außerirdischer. Ich bin gekommen, um die Erde zu zerstören. Ich werde euch eine Gelegenheit geben, diese Welt vor der völligen Zerstörung zu retten. Ihr müsst euch alle für einen Stamm entscheiden, der für immer der Stamm von allen sein wird, sonst wird die Welt zerstört.» Drei Runden später war die Welt zerstört.
Obwohl alle die Welt retten wollten, obwohl alle Teilnehmenden den Wert des guten Zuhörens und der Problemlösung kannten, entstand in diesem Raum die Dynamik des Konflikts – und die Welt explodierte. Sie waren schockiert. Als sie ihre Erfahrungen Revue passieren ließen, erkannten sie, dass diese Übung in vielerlei Hinsicht einen Mikrokosmos der Welt darstellte, auf die sie sich im wirklichen Leben zubewegten. Es war ein Weckruf, der diese lokalen Führungskräfte dazu motivierte, sich mehr für die Friedenskonsolidierung in ihrem Land einzusetzen.
Ich habe diese Übung seither Dutzende Male mit Gruppen unterschiedlichster Art auf der ganzen Welt durchgeführt, und fast immer wurde die Welt zerstört. Das hat mich tief getroffen. Denken Sie darüber nach: Im Laufe von buchstäblich 60 Minuten bilden Menschen eine fiktive Identität, mit der sie sich so sehr identifizieren, dass sie sich lieber an diese Identität klammern, als die Welt zu retten.

ZOE: Eine ziemlich entmutigende Erfahrung?

Shapiro: Die Übung hilft den Menschen, all die psychologischen Fallen zu erkennen, die Konflikte mit sich bringen können. Wir müssen nicht in diese Fallen tappen. Wir müssen uns ihrer bewusst sein und ihnen bewusst entgegenwirken. Die Übung mag im Moment entmutigend sein, aber die Lektionen sind eine Quelle der Hoffnung für einen besseren Umgang mit Konflikten im wirklichen Leben. Die wichtigste Lektion ist meines Erachtens, dass, wenn wir uns in unserer Identität bedroht fühlen, eine Reihe von emotionalen Dynamiken entstehen, um unsere Identität zu schützen. Aber dieselbe Dynamik kann die Beziehung zu unserem Gegenüber oft zutiefst schädigen und eine potenzielle Partnerschaft in eine feindselige Situation verwandeln. In dem Buch «Verhandeln» habe ich fünf dieser emotionalen Dynamiken identifiziert, die uns zu einer spalterischen Haltung verleiten. Ich nenne sie die «Fünf Verlockungen der trennenden Denkweise». Wenn Sie sich dieser Dynamiken bewusst sind, können Sie ihnen entgegenwirken.

ZOE: Was sind diese fünf Verlockungen?

Shapiro: Die erste ist das, was ich «Schwindel» nenne. Damit meine ich eine Bewusstseinsverschiebung, bei der wir emotional völlig in einen Konflikt hineingezogen werden. Wenn ich etwas sage, das Sie wirklich beleidigt, können Sie sehr schnell in ein Schwindelgefühl geraten. Es ist, als ob Sie in der Mitte eines Tornados festsitzen. Sie können nicht über die Grenzen des Tornados hinaussehen. Jetzt gibt es kein rationales Denken mehr – man steckt im Schwindel fest.

ZOE: Was wäre ein Beispiel?

Shapiro: Die Polarisierung in den Vereinigten Staaten. Versuchen Sie einmal, einen Demokraten und einen Republikaner, die unterschiedlich gewählt haben, zusammen an den Tisch zu bringen, um über Politik zu sprechen. Innerhalb von Sekunden schlägt der Blitz ein, und ihnen wird schwindlig. Sie hören nicht mehr zu. Selbst wenn sie rational zuhören wollen, sind sie im Schwindelgefühl gefangen.

ZOE: Was ist die zweite Verlockung?

Shapiro: Der Zwang zur Wiederholung. Einfach ausgedrückt: Wenn wir uns in unserer Identität bedroht fühlen, neigen wir dazu, dieselben dysfunktionalen Verhaltensmuster, die wir schon unzählige Male zuvor gezeigt haben, zu wiederholen. Wir streiten, kämpfen, brüllen, schreien oder behandeln den anderen mit Schweigen. Je mehr wir uns unserer dysfunktionalen Muster bewusst sind, desto bewusster können wir entscheiden, ob wir sie wiederholen oder ob wir neue Verhaltensweisen ausprobieren, die konstruktiver sind.

ZOE: Was ist die dritte Verlockung, und können Sie ein organisationales Beispiel nennen?

Shapiro: Tabus sind soziale Verbote. Was darf ich nicht sagen oder tun? Wenn man ein Tabu bricht, wird man oft von der Gesellschaft oder einer institutionellen Macht bestraft. Zurück zu meinem Beispiel vorhin in der Bank bei der Zusammenarbeit mit dem Bankdirektor: Ich habe ein Tabu gebrochen, indem ich dem Direktor der Abteilung meinen Rat angeboten habe. Er hatte mich nicht um diesen Rat gebeten. Damit riskierte ich, dass er mich nicht mögen und mich dafür beschimpfen könnte, dass ich den Rahmen meiner Rolle sprengte. Aber ich fühlte mich ethisch verpflichtet, ihm meine Beobachtungen mitzuteilen. Ich bin ein Risiko eingegangen und habe ein Tabu gebrochen, zu einem Zweck, den ich für sinnvoll hielt.

ZOE: Und die vierte Verlockung?

Shapiro: Das ist ein Angriff auf das Heilige. Das ist ein Angriff auf das, was Ihnen zutiefst wichtig ist, seien es religiöse, spirituelle oder säkulare Überzeugungen oder Werte. Wenn Sie das Gefühl haben, dass ich das angegriffen habe, was Ihnen heilig ist – dann wird unsere Beziehung plötzlich feindselig. Wir bewegen uns auf diese trennende Denkweise zu.

ZOE: Welche ist die fünfte Verlockung?

Shapiro: Ich nenne sie Identitätspolitik. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird unter dem Begriff Identitätspolitik verstanden, dass es sich um eine Minderheitengruppe handelt, die sich um eine bestimmte Identität versammelt und mit Hilfe der Politik versucht, für ihre Rechte und Gleichstellung einzutreten. Das ist nicht ganz das, was ich meine. Meine Version von Identitätspolitik ist viel allgemeiner und pragmatischer. Für mich entsteht Identitätspolitik immer dann, wenn man versucht, mit Hilfe der Identität politische Entscheidungen zu beeinflussen. Politische Führer bedienen sich oft der Identitätspolitik, wenn sie sagen: «Wir müssen uns alle vereinigen!» Normalerweise ist dieses «Wir» eine Auswahl von Gesellschaftsmitgliedern, die sie unter einer politischen Identität vereinen wollen, um einen politischen Zweck zu erreichen. Das «Wir» ist exklusiv. Man kann Identitätspolitik zum Guten oder zum Schlechten nutzen. Mandela nutzte sie zum Guten, und zwar auf eine sehr integrative Weise. Er wies darauf hin, dass «wir» – jeder in der Gesellschaft – uns zusammenschließen müssen, um die Gesellschaft zu verändern. Er und Erzbischof Tutu stützten sich auf die Philosophie des Ubuntu, dieses wunderbare traditionelle afrikanische Konzept, das besagt, dass die Menschheit miteinander verbunden ist, um die Gesellschaft in der Zeit nach der Apartheid zu vereinen.

ZOE: Wie werden die Menschen auf diese Verlockungen aufmerksam?

Shapiro: Indem man den Rahmen lehrt. In meinem Buch «Verhandeln» beschreibe ich jede einzelne Verlockung ausführlich und mein Ziel ist es, dass das Modell so weit wie möglich verbreitet wird. Je mehr Menschen diese Konzepte verstehen, desto mehr Macht haben sie, ein bisschen mehr Frieden in unsere Welt zu bringen. Ich habe das Modell bei vielen scheinbar unlösbaren Konflikten mit Erfolg eingesetzt. Ich erinnere mich an einen Workshop, den ich vor nicht allzu langer Zeit mit einer Gruppe von israelischen und palästinensischen Diplomaten leitete und in dem wir über diese Verlockungen sprachen. Eine Woche nach dem Workshop erhielt ich eine E-Mail von einer der Diplomatinnen. Sie schrieb mir, dass sie an einem offiziellen diplomatischen Tisch mit der anderen Seite saß und die meiste Zeit ein freundschaftliches und produktives Gespräch führte. Doch plötzlich seien sie bei einem der heikleren Themen angelangt. Sie sagte, dass sie plötzlich merkte, dass sie in einen Schwindel gezogen wurde. Doch anstatt einfach nur zu reagieren und sich zu wehren, wurde sie sich ihrer eigenen emotionalen Dynamik bewusster. Sie berichtete dann, dass sie sich selbst eine wichtige Frage stellte: «Will ich mich wirklich dem Schwindel hingeben?» Sie beschloss, dies nicht zu tun. Sie schrieb mir, dass es ihr Ziel sei, sich auf einige politische Ziele zu einigen, und dass eine zu starke Emotionalisierung am Verhandlungstisch sie daran hindern würde, dieses Ziel zu erreichen. Kurz gesagt, das Bewusstsein für den Schwindel half ihr, ihre Ziele zu erreichen. Ich war beeindruckt von ihrem Verhandlungsansatz. Sie war in der Lage, am Verhandlungstisch effektiver zu sein, weil sie nun über eine Sprache verfügte – ein Wort namens Schwindel –, um ihre emotionale Erfahrung zu benennen, was ihr wiederum die bewusste Kontrolle darüber gab, ob sie sich deren Auswirkungen beugen wollte. Sie entschied sich dagegen, was sich letztendlich positiv auf den Verhandlungsprozess auswirkte.

ZOE: Vielen Dank für Ihre Zeit und das Gespräch.

Daniel L. Shapiro
Founder and Director, Harvard International Negotiation Program; Associate Professor of Psychology, Harvard Medical School/McLean Hospital; Deputy Director, Harvard Negotiation Project, Harvard Law
School

Prof. Dr. Thomas Schumacher
ZOE-Redakteur, Professor für Organisation und Führung an der KH Freiburg, Programmleiter und Co-Leiter Management Lab an der HBM Unternehmerschule der Universität St. Gallen, Partner osb international, Verwaltungsrat Max Zeller Söhne AG

Literatur:

• Fischer, R. & Shapiro, D. (2005). Beyond Reason. Using Emotions as You Negotiate, Penguin Books.
• Fischer, R. & Shapiro, D. (2019). Erfolgreicher verhandeln mit Gefühl und Verstand, 2. Aufl., Campus.
• Shapiro, D. (2018). Verhandeln. Die neue Erfolgsmethode aus Harvard, Campus.

ZOE: Torsten, hier in Berlin schütteln viele Leute verständnislos mit dem Kopf, wenn es um die öffentliche Verwaltung in der Stadt geht – sie hat keinen guten Ruf. Du begleitest als Coach Veränderungsprozesse sowohl in Unternehmen als auch in der öffentlichen Verwaltung. Inwiefern unterscheidet sich denn der Umgang mit Veränderung in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung?

Dubbermann: Die Herausforderungen und Dynamiken rund um Veränderung sind in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung letztlich die gleichen. Der eigentliche Unterschied liegt im wirtschaftlichen Ziel der Organisation und damit meist auch der Veränderungen: Privatwirtschaftliche Unternehmen sind gewinnorientiert. Die öffentliche Verwaltung ist hingegen vor allem der Qualität und Rechtssicherheit ihrer Produkte verpflichtet.

ZOE: Wie kommt es denn, dass die öffentliche Verwaltung dabei als veränderungsträge wahrgenommen wird?

Dubbermann: Es stimmt ja, Veränderungen in der Verwaltung stoßen oftmals auf Widerstände. Das hat allerdings in aller Regel nichts mit persönlicher Verweigerungshaltung, mangelnder Motivation oder Unlust zu tun. Quelle von Widerstand ist oftmals die – berechtigte – Sorge um die Güte und Rechtssicherheit von Verwaltungsprodukten, also Bescheiden, Verfahren etc. Verwaltung ist dem Recht und Gesetz verpflichtet, insofern ist die Rechtssicherheit hier ein hohes Gut. Meiner Erfahrung nach sind die besagten Vorbehalte gegen Veränderung daher oft angebracht.

ZOE: Aber woher kommt denn üblicherweise der Anstoß für Veränderung?

Dubbermann: Antreiber für große Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung kommen oft aus dem politischen Raum und ergeben sich aus der jeweiligen politischen Agenda. Das sind schon zwei recht unterschiedliche Perspektiven. Beide haben aber ihre Berechtigung und Wichtigkeit: Die Politik als Antreiber, um auf gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren, und die Verwaltung als Hüterin der rechtssicheren Umsetzbarkeit.

ZOE: Aber die Politik ist doch sicher nicht der einzige Treiber von Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung. Welche Rolle spielen einzelne, engagierte Führungskräfte?

Dubbermann: Im Einzelfall spielen sie eine große Rolle, zumal wenn sie noch eher neu an der jeweiligen Stelle sind, dann gibt es immer wieder Führungskräfte, die sich energisch für bestimmte Veränderungen einsetzen. Klar, dass sie sich dabei an den Rahmen ihrer rechtlichen Aufgabenstellung halten müssen, aber mit so einer Rahmensetzung haben es Führungskräfte ja in jeder anderen Organisation ebenso zu tun. Und dann gibt es natürlich noch eine dritte Gruppe, die Veränderungen anstößt. Man darf nicht vergessen, welchen Stellenwert Mitglieder für eine selbstverwaltete Verwaltung haben.

ZOE: An welche Art von Selbstverwaltung denkst Du dabei?

Dubbermann: Nehmen wir zum Beispiel die gesetzliche Sozialversicherung, in der ich lange tätig war. Dort spielen die Arbeitgeber und die Versichertengemeinschaft eine enorme Rolle, sie haben sehr wohl eigene Interessen. Die wollen z. B., dass ihre Beiträge nicht allzu sehr steigen bei trotzdem guten Leistungen.

ZOE: Anlässe für Veränderung in der öffentlichen Verwaltung gibt es also verschiedene. Welche Reaktionen erlebst Du denn bei den Menschen, die in der öffentlichen Verwaltung arbeiten, wenn es um umfassende Change-Prozesse geht?

Dubbermann: Grundsätzlich ist allen Beteiligten klar, dass die politischen Machtverhältnisse sich alle vier, fünf oder sechs Jahre ändern können und dass damit Prioritätenwechsel einhergehen – das bedeutet dann eben auch Veränderungen für die öffentliche Verwaltung. Das gibt schon mal ein Augenrollen, ist aber grundsätzlich akzeptiert. Das ist ja Normalität, wird aber schon mal als aufgepfropft und praxisfern erlebt.

ZOE: Und, stimmt das? Wie gut informiert sind denn politische Entscheidungsträger*innen über die Funktionsweise und Spannungsfelder in der öffentlichen Verwaltung?

Dubbermann: Die Verwaltung wird oft als bloß ausführende Hand der Politik verstanden, aber das greift zu kurz. Die Anliegen, die ich von den Menschen dort immer wieder höre, sind elementarer Bestanteil gelebter Rechtsstaatlichkeit.

ZOE: Welche Aspekte genau sind denn das, die seitens der politischen Veränderungstreiber mehr Berücksichtigung finden sollten?

Dubbermann: Von außen werden leicht die zahlreichen Zielkonflikte übersehen, mit denen es die Verwaltung zu tun hat. Diese Zielkonflikte sind kein Unfall, sondern normal und notwendig. Nehmen wir zum Beispiel ein Digitalisierungsprojekt, wie es gerade viel vorkommt. Eines der wichtigsten Ziele ist dabei zunächst die Steigerung von Effektivität oder Effizienz. Dem gegenüber steht dann aber ein Ziel wie Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit.

ZOE: Das klingt vielleicht paradox – gehen Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit nicht in die gleiche Richtung?

Dubbermann: Nicht unbedingt. Neue IT-Lösungen versprechen mittel- und langfristig eine höhere Effizienz, also kostengünstigere Leistungen. Das Problem: Kurzfristig führen sie zu erheblichen Mehrkosten und einem Rückgang der Leistungen. Das steht im Widerspruch zur Sparsamkeit, die eher kurzfristig betrachtet wird. Man denkt in öffentlichen Verwaltungen weniger in Kategorien von «Return on Investment nach X Jahren», sondern achtet auf Haushaltsdisziplin, darauf, dass jährliche Budgets nicht überschritten werden. Das sind die Maßstäbe, und die werden im Grunde genommen durch einen gewissen Rechtsrahmen vorgegeben, je nachdem welches Finanzierungssystem vorliegt.

ZOE: Welche Finanzierungssysteme hast Du da im Sinn?

Dubbermann: Was einem als erstes in den Sinn kommt, sind natürlich Steuergelder. Die öffentliche Verwaltung hat es aber auch mit Beitragsgeldern von Mitgliedern zu tun, zum Beispiel in der Sozialversicherung. Und über diese Mittel dürfen Verwaltungen eben nur nach klaren rechtlichen Vorgaben verfügen. Hier wie da gilt: Die Betrachtungsweise ist häufig sehr periodenbezogen. Und aus dieser Perspektive sind Maßnahmen zur langfristigen Effizienzsteigerung für die aktuelle Finanzierungsperiode erst mal ein Rückschritt. Insofern stellen Effizienzsteigerungen und Sparsamkeit durchaus einen Zielkonflikt dar.

ZOE: Welche anderen typischen Zielkonflikte begegnen Dir in Veränderungsvorhaben in der öffentlichen Verwaltung?

Dubbermann: Nehmen wir als Beispiel das Spannungsverhältnis von Mitsprache und Effizienz. Einerseits haben wir zunehmend verbriefte Verpflichtungen zur Bürgerbeteiligung, man denke zum Beispiel an größere Baumaßnahmen im öffentlichen Raum. Das Thema Mitsprache betrifft aber genauso die Beteiligung des eigenen Personals aus personalvertretungsrechtlichen Gründen. Diese Formen der Beteiligung sind heute immer wichtiger – und sie werden aufwändiger. Dann wird schnell klar, dass Beteiligung Zeit und Geld kostet. Insofern hat die öffentliche Verwaltung mit einem Zielkonflikt zwischen Mitsprache und Effizienz zu tun, dem sie nicht entrinnen kann.

ZOE: Wenn ich es richtig verstehe, gab es diese Zielkonflikte schon immer. Es klingt so, als hätten sie aber in den letzten Jahren an Schärfe zugenommen.

Dubbermann: Das stimmt. Zielkonflikte gab es schon immer, aber die Schere geht weiter auf. Die Anforderungen an Verwaltung nehmen zu, der Wirtschaftlichkeitsdruck nimmt zu. Wir haben es heute mit mehr Regeln, einer höheren Komplexität und größerem Zeitdruck für Verwaltungsprozesse zu tun.

ZOE: Ich würde gerne auf die Digitalisierung zurückkommen, das dürfte ja eine der größten Umwälzungen in der öffentlichen Verwaltung nach sich ziehen. Wie steht es mit der Veränderungsbereitschaft in der öffentlichen Verwaltung in Digitalisierungsprojekten?

Dubbermann: Ein zentraler Zielkonflikt bei der Digitalisierung betrifft das Verhältnis von Komplexität und Standardisierung: Verwaltungen sind ja wie gesagt der Umsetzung von Recht und Gesetz verpflichtet. Das zugehörige Rechtssystem für öffentliche Verwaltung ist im Laufe der Zeit viel umfassender, viel komplexer geworden. Das macht es zunehmend schwieriger, ein rechtssicheres Produkt herzustellen. Gleichzeitig versucht man mit der Einführung von Software solche Produkte und die dahinterliegenden Prozesse zu standardisieren und zu vereinfachen. Im Idealfall sollten dafür natürlich bestehende Software-Lösungen zum Einsatz kommen. Solange es um klassische Querschnittsprozesse wie Human Resources oder Finance, Controlling geht, funktioniert das auch noch einigermaßen. Hier sind die Ähnlichkeiten zwischen der  Unternehmenswelt und der öffentlichen Verwaltung groß genug, dass die ursprünglich für den Konzern-Kontext angebotenen Software-Pakete dann auch für den öffentlichen Verwaltungsapparat funktionieren. Ganz anders sieht es allerdings aus, wenn es um einen Leistungsbescheid in einer Krankenkasse geht oder eine Baugenehmigung zu modellieren ist. Das ist mit Standard-Software praktisch nicht mehr möglich, und dann gibt es im Grunde genommen keine Muster mehr. Kann gut sein, dass sich da künftig mehr Standard-Software-Pakete herausbilden, aber bislang ist der Anspruch an Standardisierung angesichts der  Komplexität der Anforderungen kaum umsetzbar.

ZOE: Als jemand, der anspruchsvolle Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung kennt: Welchen Ratschlag hättest Du an die dortigen Führungskräfte?

Dubbermann: Das Zielsystem der öffentlichen Verwaltung insgesamt im Blick zu haben, sich über die immanenten Zielkonflikte im Klaren zu sein. Und das möglichst schon bevor der eigentliche Change-Prozesse beginnt. Erfahrungsgemäß gelingt das am besten, wenn Führungskräfte bereits früh im Prozess dafür sorgen, dass die verschiedenen Beteiligten an einen Tisch kommen und mögliche Zielkonflikte ausloten – gemeinsam mit Mitarbeitenden und mit Hilfe externer Beraterinnen und Berater.

ZOE: Und wenn Du den Mitarbeitenden, die von größeren Veränderungsprozessen in der öffentlichen Verwaltung betroffen sind, einen Wunsch mit auf den Weg geben könntest?

Dubbermann: Mitarbeitende möchte ich gerne ermutigen, ihre Wünsche, ihre Bedürfnisse, ihre Interessen, ihre Ziele in solche Prozesse einzubringen. Auf eine möglichst produktive Art und das heißt oftmals rechtzeitig. Ziel sollte sein, gar nicht erst in die Verlegenheit zu kommen, sich auf eine Verweigerungshaltung, Abwehrhaltung oder Augenrollen zu beschränken, sondern alle Gelegenheiten zur konstruktiven Mitgestaltung zu nutzen. Denn diese Möglichkeiten sind ja in aller Regel gegeben, zum Glück. Es gibt da ein starkes Personalvertretungsrecht und klare Tarifverträge, die schaffen die sichere Basis für Mitspracherechte, und die sollten Mitarbeitende aktiv nutzen. Das beinhaltet auch, das Gespräch mit Führungskräften zu suchen.

ZOE: Und schließlich die Beratenden – was sollten die bei Change-Prozessen in der öffentlichen Verwaltung besonders beherzigen?

Dubbermann: Externe Beratung spielt bei manchen Projekten eine immer größere Rolle, Stichwort Digitalisierung. Gerade Beraterinnen und Beratern in der Fachberatung, also z. B. bei externer IT-Expertise, würde ich immer mitgeben: Macht Euch ein differenziertes Bild der Situation und schaut Euch die Zielsysteme in ihrer Komplexität an. Geht dabei nicht davon aus, dass Eure in der Unternehmenswelt geprägten Annahmen einfach eins-zu-eins auf die öffentliche Verwaltung übertragbar sind.

ZOE: Wo muss ich als Berater*in denn hinschauen, um etwas über die relevanten Zielsysteme zu erfahren?

Dubbermann: Zunächst stelle ich als Berater*in sicher, dass alle betroffenen Mitarbeitenden im Projekt einbezogen werden. Dass all das relevante Praxiswissen an Bord ist und in der Projektgruppe abgebildet werden kann. Dazu genügt es nicht, sich auf die formellen und technischen Vorgaben zu beschränken. Notwendig sind immer separate Befragungen der Anwender*innen, aber auch systematische Alltagsbeobachtungen: Wie laufen die Arbeitsschritte im Alltag tatsächlich ab? Hieraus lässt sich dann ableiten, welche Kalküle und Ziele die Beteiligten tatsächlich heranziehen. Das kann auch mal heißen, widerstreitende Ziele zu erkennen und diesen in der Projektgruppe eine Stimme zu geben.

ZOE: Zu guter Letzt: Du warst jahrelang Führungskraft in der öffentlichen Verwaltung, warst stellvertretender Behördenleiter und Dezernatsleiter und hattest mit zahlreichen größeren Veränderungsprojekten zu tun. Gibt es etwas, was Du an Deiner Zeit in der Verwaltung vermisst? Oder eine Botschaft, die Du damals gerne gekannt hättest?

Dubbermann: Was mir immer viel Freude an der Arbeit in der öffentlichen Verwaltung gemacht hat, ist Verantwortung zu haben und einen besonderen Beitrag zu leisten für das Gelingen von gesellschaftlichem Zusammenleben. Noch nicht so klar wie heute war mir, wie wichtig ein positives Menschenbild und wertschätzender Umgang in der Arbeitswelt und speziell für meine eigene Zufriedenheit sind.

Torsten Dubbermann
Dubbermann | Coaching & Mediation

Marcus Quinlivan
Partner und CEO denkmodell GmbH