«Ökosysteme stellen die Geschäftswelt auf den Kopf – und machen das Leben leichter». Diese Aussage tätigte Philipp Gmür, zu diesem Zeitpunkt CEO der Helvetia, bei einem Interview im Jahre 2018. Zu dieser Zeit nahm der Ökosystem-Zug in der Schweiz an Fahrt auf. Und Deutschland zog mit leichter Verspätung nach. Helvetia als einer der größten Schweizer Versicherungen investierte über 100 Mio. CHF in die Akquise von Moneypark, um rund um diesen Hypothekenvermittler ihr Ökosystem Wohnen aufzubauen. Eine Initiative, die damals eine der meistbeachteten im Schweizer Versicherungswesen war. Auch andere Player wie die AXA, die Schweizer Post oder BMW Schweiz bauten Ökosysteme auf. Und natürlich singen seitdem auch zahllose Unternehmensberatungen das hohe Lied des Ökosystems. Als die Raiffeisenbank Schweiz 2021 zusammen mit der Mobiliar Versicherung die Plattform Liiva lancierte, tat sie dies mit viel Begeisterung und noch mehr Rauschen im Blätterwald. Das gemeinsam betriebene Ökosystem sollte ganz neue Kundenerlebnisse rund um die Immobilie ermöglichen und den traditionellen Bankriesen in ein neues, digitales, Zeitalter führen.
Um die gleiche Zeit zeigte die internationale Forschung eine ähnliche Entwicklung. Adner (2017) und Jacobides et al. (2018) publizierten ihre vielbeachteten Grundlagenwerke, die das Thema Ökosysteme endlich auf ein sauberes wissenschaftliches Fundament stellten. Nicht zuletzt dadurch machten eine Vielzahl wissenschaftlicher Publikationen das Ökosystem zu einem der «heißesten» Themen in der Managementforschung (Jacobides, 2022).
Auf der anderen Seite häufen sich in letzter Zeit die Rückschläge: Der Schweizer Ökosystem-Pionier Helvetia hat Ende 2023 mit Moneypark den einstigen Ankerpunkt ihres Ökosystems im Konzern aufgelöst. Noch kürzer war die Lebensdauer des Ökosystems der Raiffeisen. Ende 2022 verkaufte die Bank ihre Liiva Anteile an den Partner Mobiliar. Die Schlagworte der Strategie sind nun Effizienz, Fokus und Gewinn rund um das Kerngeschäft. Sind dies lediglich die üblichen Rückschläge eines neuen Management-Konzeptes, das sich in der Praxis erst bewähren muss? Oder sind Ökosysteme ein Konzept am Scheideweg? Wo stehen wir nach fünf Jahren Ökosystem-Hype? Dieser Frage möchte ich nachgehen. Nicht im Sinne einer objektiven wissenschaftlichen Untersuchung. Vielmehr als eine subjektive Sicht, jedoch basierend auf meinen wissenschaftlichen Publikationen, mehr als 40 empirischen Fallstudien und Erfahrungen aus mehr als 20 Beratungsprojekten zum Aufbau und Management von Ökosystemen. Was sich dabei immer wieder zeigt: Erstens sind viele der sogenannten Ökosystem-Initiativen in der Praxis einfach nur alter Wein in neuen Schläuchen. Etikettenschwindel, um sich über ein Hype-Thema einen innovativen Anstrich zu geben. Und die «echten» Ökosystem-Initiativen scheitern typischerweise an fünf Fehlern, die man immer wieder beobachtet und eigentlich leicht vermeiden könnte. Doch der Reihe nach. Gehen wir erst einmal der These mit dem Etikettenschwindel nach.
Ökosysteme: Das Problem mit dem Buzzword
Der Begriff des Ökosystems wurde erstmalig von Moore (1993) ins breitere Licht der Öffentlichkeit gebracht. Doch damit legte er auch die Basis für konzeptionelles Chaos. Denn Ökosysteme als Gruppen von Firmen zu definieren, die sich um eine Innovation herum entwickeln und dabei sowohl in Kooperation als auch Wettbewerb stehen, könnte breiter nicht sein. Praktisch jedes Setting, von klassischen Supply Chains über Netzwerke, Allianzen oder die heutigen digitalen Marktplätze wie Amazon, könnten in diese Definition fallen. Forschungsseitig entstand daraus ein bunter Strauss von Literaturströmungen, die zu einer unübersehbaren Zahl von Definitionen führte. Eine Übersichtsarbeit zur aktuellen Literatur zählt allein für den Begriff «Innovation Ecosystems» 21 verschiedene Definitionen, die vielfach nichts miteinander zu tun haben (Granstrand & Holgersson, 2020). Die Bandreite reicht dabei von Innovationsclustern bis hin zu Entwicklungspartnerschaften. Und daneben gibt es in der Forschung diverse andere Typen – Vom «Knowledge Ecosystem», über das «Plattform Ecosystem» zum «Entrepreneurial Ecosystem». Überspitzt gesagt könnte man fast jedes beliebige Setting mit externen Partnern unter dem Label «Ökosystem» wissenschaftlich publizieren, ohne sich dabei eines offensichtlichen Fehlers schuldig zu machen.
Die Praxis macht sich dies zu nutze. Wenn Ökosysteme solch ein großes, innovatives, Thema sind, wieso sich nicht damit schmücken? Und einfach jede Initiative mit externen Partnern (oder sogar solche ohne Partner) als Ökosystem titulieren. Daher müssen wir genauer hinschauen. Und tatsächlich: Faktisch ist das meiste, was in der Praxis als Ökosystem bezeichnet wird, eine begriffliche Mogelpackung. Versicherungen bauen zum Beispiel das «Ökosystem Wohnen» auf und meinen damit, diverse Leistungen mit und ohne Partner im Bereich Wohnen anzubieten. Man hätte hier früher von Business Development im Marktsegment
Wohnen gesprochen. Verkauft die Versicherung dabei eigene Produkte über die Vertriebskanäle von Partnern, hätte man das früher als Partnervertrieb oder Multi-Channel Sales bezeichnet. Entwickelt sie mit einem Start-up dabei auch noch ein gemeinsames Produkt, hätte man dies früher Open Innovation genannt oder Entwicklungspartnerschaft. Und wenn die Entscheidung in das Marktsegment Wohnen einzusteigen und die nachfolgende Make-or-Buy Entscheidung von einer Unternehmensberatung ausgearbeitet worden wäre, hätte sie dies vermutlich unter dem Label eines «Ecosystem Mappings» verkauft. Früher wäre dies eine Marktsegment Analyse gewesen. Auf der anderen Seite hat ein Co-Working Space heute ein «Vibrantes Ecosystem», das von einem «Head of Ecosystems» geleitet wird. Früher hätte man von einem lebendigen Netzwerk gesprochen und das Management desselben in die Hände eines Community Managers gelegt.
Dank der generischen Definition des Ökosystem-Begriffes durch Herrn Moore (1993), ist dies alles sogar legitim. Natürlich kann man auch in der Praxis all dies als Ökosystem bezeichnen. Aber es bringt nichts. Die Firma wird dadurch nicht innovativer, braucht keine neuen Kompetenzen und verändern wird sich auch nichts. Ein Buzzword zu verwenden, macht uns nicht innovativ. Wir können daher vielfach gar nicht von einem Ökosystem-Hype sprechen. Denn in den meisten Fällen liegen in der Realität gar keine Ökosysteme vor, zumindest keine, die tatsächlich ein inhaltlich neues Konzept darstellen.
Zwei Ökosystem-Konzepte, die ihren Namen verdienen
Um diesem Chaos in Forschung und Praxis Einhalt zu gebieten, veröffentlichten Adner (2017) und Jacobides et al. (2018) grundlegende Arbeiten, die das Thema Ökosysteme endlich sauber, wenngleich sehr wissenschaftlich-abstrakt, fundiert haben. Damit ist eben nicht mehr «alles mit Partnern» ein Ökosystem. Und wir verstehen endlich, was die spezifischen Denkweisen und Herausforderungen dieses Konzeptes sind. In einer vereinfachten, praxisnahen, Sicht können wir die Welt der «echten» Ökosysteme in zwei grundsätzliche Typen unterscheiden: Ökosysteme mit einer Plattform- und solche mit einer Innovationslogik
(Autio & Thomas, 2019; Lingens, 2021). Prominente Vertreter ersteren Konzepts sind der Apple iTunes Store, eBay, Amazon, Facebook oder WhatsApp – allesamt digitale Marktplätze, auch Transaktionsplattformen genannt, auf denen sich Angebot und Nachfrage treffen. Die zugrunde liegende Idee ist die eines quantitativen Netzwerkeffekts, wie er sich schön am Beispiel von Amazon zeigt: Je mehr Händler auf Amazon anbieten, desto besser ist das Angebot und desto interessanter ist die Plattform für die Kunden. Dies führt zu höheren Nutzerzahlen. Das macht den Marktplatz dann wiederum attraktiver für die Verkäufer – und so weiter. Dieser Netzwerkeffekt ist eine Wirkungskette aus Angebot und Nachfrage, die sich gegenseitig verstärken. Kernfragen bei dieser Art Ökosystem drehen sich rund um den Aufbau und das Management des Netzwerkeffektes.
Innovationsökosysteme hingegen zielen auf die Schaffung eines innovativen Wertversprechens, die eine Firma allein nicht realisieren könnte. Wenn aber mehrere Firmen gleichzeitig mit einem gewissen Innovationsrisiko eine gemeinsame Innovation entwickeln, sind sie voneinander abhängig: Kann oder will ein Akteur nicht liefern, scheitert das gemeinsame Vorhaben – unabhängig vom individuellen Erfolg der Anderen. Dies wiederum schafft besonders hohe Koordinationsaufwendungen für alle Beteiligten. Bringt aber auf der anderen Seite neue Wachstums-und Differenzierungsmöglichkeiten. Daher: Je mehr die Bestandteile der gemeinsamen Innovation schon fertig entwickelt sind oder, falls nicht, je kleiner das jeweilige Entwicklungsrisiko, desto weniger brauchen wir ein Innovationsökosystem. In solchen Settings würden wir die Leistungen der Partner einfach über harte Verträge einkaufen und somit die Abhängigkeiten reduzieren. Da ein solches Setting auch gut vorhersehbar wäre, könnten die beteiligten Firmen über klar geregelte Prozesse die Koordinationsaufwendungen reduzieren. Faktisch läge eine klassische Supply Chain vor.
Innovations- wie auch Plattform-Ökosysteme sind daher kein Schwarz-Weiß-Konzept. Je mehr die spezifischen Fragestellungen (Aufbau und Erhalt eines Netzwerkeffekts für eine Transaktionsplattform
versus Entwicklung einer Innovation in einem Setting von Abhängigkeit von mehreren Partnern) vorliegen und Schlüssel für den Erfolg der Initiative sind, desto mehr brauchen wir die jeweiligen Denkweisen und Werkzeuge. Und desto mehr müssen wir deren spezifische Fragestellungen beachten. Und genau hier liegt das Problem.
Mangelndes Verständnis als Grundproblem in der Praxis
Die meisten Firmen verwenden Innovations- und Plattform-Ökosysteme parallel. Aber die wenigsten verstehen die Unterschiede zwischen den Konzepten und wie man diese für sich genommen managen muss. Basierend auf Lingens, Seeholzer, & Gassmann (2022) sehen wir folgende, entscheidende Grundlogik. Damit kann verstanden werden, wieso so viele Ökosysteme in der Praxis scheitern:
Plattformökosysteme bringen Angebot und Nachfrage auf einem digitalen Marktplatz zusammen. Das Wertversprechen an die Kundschaft ist aber nicht das Produkt selbst. Eine Hypothekarplattform liefert keinen neuen Wert, weil sie einem Kunden eine Hypothek verschafft. Schließlich kann er oder sie diese direkt bei der ausgebenden Bank oder Versicherung beziehen – auch ohne die Plattform. Das Wertversprechen ist vielmehr, dass mit möglichst geringen Suchkosten die bestmögliche (hier: billigste) Hypothek gefunden werde kann. Dies macht aber nur Sinn, wenn möglichst alle in Frage kommenden Hypotheken auf der Plattform konsolidiert sind und die Kundschaft somit die freie Wahl hat, das für sie beste Produkt zu den geringsten Suchkosten zu finden. Das Kernziel ist, so schnell wie möglich das gesamte relevante Angebot für ein Bedürfnis oder Produkt auf die Plattform zu bringen. Wir haben daher eine alles-oder-nichts Logik: Entweder wir schaffen es, unsere Plattform zur führenden (oder zumindest einer der führenden) zu machen. Oder wir scheitern.
Dies gilt auch aus zwei weiteren Gründen: Erstens, weil Plattformökosysteme keine starke Unique Selling Proposition (USP) jenseits des Netzwerkeffekts haben. Die Produkte könnten auch direkt vom Anbieter bezogen werden. Die USP entsteht, weil wir dank des Netzwerkeffekts das größte und umfassendste Angebot haben und somit das Wertversprechen der Plattform bestmöglich umsetzen können: Das beste Produkt mit den geringsten Suchkosten zu finden. Daher konnte WhatsApp trotz aller Datenschutz-Probleme ihre Position halten – andere Anbieter haben nicht die gleiche Masse an Nutzern. Zweitens ist der Umsatz des Plattformbetreibers pro Transaktion gering. Er ist lediglich Zwischenhändler und kann einige wenige Prozent des Umsatzes für sich beanspruchen – der Rest geht an die Anbieter.
Auch Innovationsökosysteme haben eine sehr einfache, grundlegende Ökonomie: Wir realisieren eine Innovation, die wir aus eigener Kraft nicht schaffen könnten. Anstatt nun alle nötigen Ressourcen und Fähigkeiten intern aufzubauen und dafür hohe Investments zu tätigen, kooperieren wir mit Partnern, die genau diese Fähigkeiten einbringen. Dies spart uns Investmentkosten. Schafft aber externe Abhängigkeiten. Und damit Koordinationsaufwand sowie eine zusätzliche Komplexität. Damit sind Innovationsökosysteme im Betrieb ineffizienter als klassische in-house Innovationen oder auch Supply Chains (Jacobides et al., 2018). Wir reduzieren also interne Investments, nehmen aber eine höhere zukünftige Ineffizienz in Kauf. Um diese zu kompensieren, müssen wir mit dem Produkt entsprechend mehr verdienen – entweder durch höhere Preise oder durch eine bessere Marktdurchdringung. Für beide muss das Produkt aus Kundensicht besser sein als das, was man über klassische und effizientere Settings erhalten könnte. Das Innovationsökosystem steht und fällt also mit einem überlegenen Wertversprechen. Diese Grundlogik wird in der Praxis meist ignoriert. Das manifestiert sich dann in den folgenden fünf Fehlern, die immer wieder
beobachtet werden können und regelmäßig zum Scheitern der Ökosysteminitiativen führen. Ein Verständnis und damit Vermeiden dieser Fehler ist also ein Schlüssel zum Erfolg des Ökosystem-Konzeptes im Generellen.
Fünf typische Fehler beim Aufbau und Management von Ökosystemen – und wie man sie vermeidet
1. «Wir bauen ein Ökosystem auf, das im Bereich xy alles aus einer Hand bietet.»
Die Idee klingt bestechend. Und ist vermutlich die populärste Vorstellung eines Ökosystems, der so viele Firmen schon gefolgt sind. Anstatt in einem bestimmten Feld, sagen wir Wohnen, eine einzelne Leistung, z. B. eine Hypothek, anzubieten, denkt man lieber in Customer Journeys. Der Kunde oder die Kundin will ja keine Hypothek, sondern wohnen. Und dazu gehört nun mal mehr als nur die Hypothek. Sondern auch die Suche nach geeigneten Objekten, der Einzug, die Renovierung, Versicherung etc. Als einzelne Firma kann man aber nicht all diese Leistungen anbieten, daher baut man ein Ökosystem auf. Die Partner bringen ein, was man selbst nicht kann. Klingt logisch? Definitiv. Wird aber vermutlich scheitern. Wieso? Weil diese Logik die oben beschriebenen Grundlagen des Ökosystem-Ansatzes ignoriert.
Wenn wir entlang der Customer Journey pro Bedürfnis einen oder wenige Anbieter haben, erfüllen wir nicht das Wertversprechen eines Plattformökosystems. Denn wir konsolidieren nicht das aus Kundensicht relevante Angebot pro Bedürfnis. Auf der anderen Seite erfüllen wir auch nicht das Ziel eines Innovationsökosystems: Wir haben ja gar kein überlegenes, besonders innovatives Wertversprechen. Sondern bieten einfach bestehende Produkte an, die auch direkt beim Anbieter bezogen werden könnten. Was ist daher das Wertversprechen eines solchen «Onestop-shops»? Primär geht es um Komfort. Wir ersparen unserer Kundschaft die aufwendige Suche nach allen nötigen Angeboten, indem wir ein Paket anbieten. Zusätzlich könnte man ins Feld führen, dass der Ökosystem-Betreiber eine Empfehlung abgibt, welche Anbieter die besten sind. Ob letzteres wertvoll ist, sei dahingestellt – glaubt der Kunde bzw. die Kundin, dass z. B. eine Versicherung in der Lage ist, den bestmöglichen Anbieter für Renovierungsleistungen zu finden? Vielleicht. Doch selbst wenn: Der Wert von Komfort und Empfehlung ist begrenzt. Wir haben somit nicht die starken Wertversprechen eines Plattform- oder Innovationsökosystems. Allerdings die Nachteile beider Konzepte. Zuerst hohe Koordinationsaufwendungen der Partner entlang der gesamten Customer Journey. Schließlich müssen wir Vertragswerke aufsetzen, Haftungen, Eigentumsrechte und Verantwortlichkeiten klären, IT anpassen oder neu aufsetzen, Branding definieren etc. Hinzu kommen die genannten Abhängigkeiten: Wenn ein Partner schlechte Leistungen bringt, färbt das auf uns ab – schließlich ist er Teil unseres Ökosystems. Wie bei Plattformökosystemen haben wir auch keine USP, da wir nichts bieten, was die Kundschaft nicht auch direkt vom Partner kaufen könnte – oder von anderen Ökosystemen dieser Art. Das Ergebnis ist ein Ökosystem, das zwar alle Nachteile und Kosten, aber nicht die Vorteile beider Konzepte mit sich bringt – und daher meist an dieser Diskrepanz eingeht.
Für erfolgreiche Ökosysteme führt der Weg daher über den Fokus, nicht die Breite (Lingens, Seeholzer & Gassmann, 2023): Wir können in übergreifenden Customer Journeys denken. Fokussieren uns aber im ersten Schritt auf ein konkretes Kundenbedürfnis. Hierfür bauen wir entweder ein Plattform- oder ein Innovationsökosystem auf, je nach Bedürfnis. Sobald dies geschehen ist und wir ein überlegenes Wertversprechen für dieses Bedürfnis erreicht haben, können wir entlang der Customer Journey wachsen und das nächste Bedürfnis in Angriff nehmen. Wir müssen aber bedenken, dass dies dauern wird: Der Aufbau von Ökosystemen, auch für sehr fokussierte Bedürfnisse, dauert mehrere Jahre und ist anspruchsvoll. Jedes einzelne Angebot und Teilökosystem innerhalb dieser übergreifenden Customer Journey muss Sinn ergeben, da es ja für einige Zeit auch für sich am Markt bestehen muss. Und somit nicht nur die Kundschaft, sondern auch das eigene Top Management für sich genommen überzeugen muss. Versuchen wir stattdessen, an der Vision der ganzheitlich abgedeckten Customer Journey breit zu arbeiten, werden wir über Jahre keine vernünftigen Erfolge erzielen – und von den externen wie internen Stakeholdern früher oder später die Quittung bekommen.
«Wir brauchen ein klares und realistisches Verständnis der Probleme, die wir mit dem Ökosystem lösen.»
2. «Wir denken in Ökosystemen – nicht in Zielen.»
Ein Beispiel hierzu: Eine führende Privatbank beschloss, ein Ökosystem aufzubauen und engagierte zur Unterstützung ein Beraterteam. Dieses setzte einen zweitägigen Workshop auf, um das Zielbild für ein solches Ökosystem zu definieren. Die zwei Tage brauchte die Unternehmensführung aber nicht. Nach Tag 1 brach sie die Übung ab. Was war passiert? Schon bei der ersten Diskussion sah das Top Management allerlei Probleme auf sich zukommen, die das Vorhaben torpedieren könnten: Ist unsere IT eigentlich imstande, externe Partner anzudocken? Bekommen die Mitspieler Zugang zu unseren Kundenkarteien? Wie regeln wir das dann mit dem Datenschutz? Wer bekommt das geistige Eigentum an der gemeinsamen Entwicklung? Was machen wir, wenn Partner sich unseriös verhalten? Färbt das dann nicht auf unseren Ruf ab? Diese Fragen sind alle berechtigt. Egal welches Ökosystemkonzept wir verwenden, es wird eine Vielzahl an Herausforderungen mit sich bringen, die Firmen nur in Kauf nehmen, wenn sie den klaren Nutzen sehen. Eine vage Idee von Ökosystemen reicht hierfür nicht. Wir brauchen ein klares und realistisches Verständnis der eigenen Probleme, die wir mit dem Ökosystem lösen oder der Potenziale, die wir mit ihm heben wollen. Und zumindest eine Vision eines Wertversprechens, um diesen Nutzen grob quantifizieren zu können. Fehlen dieses Ziel und Verständnis für den Nutzen, werden die «Neinsager» innerhalb der Firma die Oberhand behalten. Gleichzeitig verhindert dieses Vorgehen, dass ökonomisch sinnlose Ökosysteminitiativen gestartet werden, bei denen die Einnahmen in keiner Relation zum Aufwand stehen. Eigentlich ist diese Denkweise selbstverständlich. Niemand würde z. B. eine interne Restrukturierung vornehmen ohne Verständnis für Nutzen und Kosten. Aber da Ökosysteme so ein Hype-Thema und gleichzeitig aufgrund ihrer Novität für die meisten Firmen in Nutzen und Herausforderungen so schwer greifbar sind, können wir diesen Fehler immer wieder beobachten.
3. «Wir bauen ein Ökosystem auf, indem wir nach geeigneten Partnern suchen und mit ihnen gemeinsam ein Wertversprechen definieren.»
Dieser typische Ansatz sieht so aus wie in diesem realen Beispiel: Eine Bank, ein Versicherungsunternehmen und ein IT-Dienstleister diskutierten darüber, wie sie in einem Innovationsökosystem ein gemeinsames Produkt entwickeln könnten. Automatisch dachte dabei jeder aus seiner Perspektive: Der Bankvertreter wollte unbedingt Hypothekarlösungen einbringen, da sie eines der wichtigsten Produkte seines Finanzinstituts waren. Der Versicherer dachte ähnlich über seine Versicherungen. Und der IT-Dienstleister war mit allem zufrieden, solange dies zu Mehrverkäufen seiner Software führen würde. Das Ergebnis war keine Überraschung: Die Kombination aus einer Hypothek, einer Gebäudeversicherung und einer digitalen Beratungslösung. Alle drei Parteien waren begeistert. Das neue Gemeinschaftsprodukt konnte nur ein Erfolg werden. Wurde es aber nicht. Das zeigte sich bald nach dem Marktgang. Der Markt sah keinen Nutzen in der Bündelung der drei Leistungen, die kein besonderes Bedürfnis stillten. Nach einer längeren Zeit des Leidens beerdigte man das Projekt still und heimlich.
Was war der Fehler? Letztlich war man Opfer der oben beschriebenen ökonomischen Grundlogik: Innovationsökosysteme müssen ihre Ineffizienz durch bessere Produkte (über-) kompensieren. Ist die Kombination aus einer Standardhypothek mit einer Standardversicherung und einer Standard IT-Lösung so viel besser als alles, was am Markt vorhanden ist? Wohl kaum. Nun könnte man argumentieren, dass die drei Partner einfach ein besseres Produkt hätten definieren müssen. Doch das ist schwierig: Wie die Forschung wiederholt nachgewiesen hat, denken Firmen praktisch immer im Rahmen ihrer bestehenden Geschäftsmodelle und -logiken (Gavetti et al., 2012). Es ist schwer möglich, sich aus diesem Denken zu befreien. Treffen sich also mehrere Firmenvertreter zur gemeinsamen Definition eines Wertangebots, ist das Ergebnis im Regelfall das kleinste gemeinsame Vielfache der existierenden Geschäftsmodelle und -logiken der Partner. Und die Wahrscheinlichkeit, dass dies ausgerechnet zu dem Produkt führt, für das die Kundschaft ein Premium zu zahlen bereit ist, ist sehr gering.
Wo startet man also richtig? Bei den Kundenbedürfnissen! Besteht ein Bedürfnis, das so noch nicht gelöst wurde? Können wir auf dieser Basis ein Wertversprechen definieren, für das ein einzelner Kunde oder die Kundin ausreichend Geld in die Hand nehmen würde? Hätten wir somit Aussicht auf genug Ertrag, um trotz der Ineffizienz eines Innovationsökosystems profitabel zu sein? Oder können wir damit eine ausreichend starke Position am Markt entwickeln, um ein Plattformökosystem erfolgreich zu betreiben? Dann entscheiden wir uns für ein Ökosystem und holen genau die Partner dazu, die wir für seine Umsetzung brauchen. Noch einmal: Weder das Ökosystem noch die Partner sind ein Selbstzweck. Sie sind Mittel zum Zweck, um ein überlegenes Wertversprechen zu schaffen, mit dem wir profitabel arbeiten können.
4. «Wir überlegen uns, wie wir ‘Partner ins Ökosystem holen’ können.»
Diese typische Denkweise wurde einmal wieder in einem Workshop mit einem renommierten Akteur aus dem Tourismussektor offensichtlich. Der Kunde ist selbst ein «digital Disruptor» und eines der führenden Portale für Hotelbuchungen. In einem Geschäftsbereich erstellt die Firma Software, die sie an Softwarefirmen lizensiert, die diese wiederum, integriert in andere Lösungen, an Hotels liefern. Kernüberlegung des Head of Ecosystems war, wie man die Softwarefirmen «in unser Ökosystem integrieren kann», um die eigene Position in der Branche zu stärken. Doch diese Frage ist im Kern falsch, und zwar aus zwei Gründen. Erstens: Die aktuellen Partner sind in der aktuellen Lieferkette nötig. Wenn wir jedoch konsequent von der Kundenseite kommen, deren bisher unadressierte Bedürfnisse angehen und für diese Bedürfnisse neue Lösungen gestalten, werden wir für diese neuen Lösungen vermutlich neue Partner brauchen. Welche dies sind und was wir von ihnen benötigen, wird sich basierend auf dem Wertversprechen ergeben. Der Charme des Ökosystem-Konzeptes ist es, aus den Limitationen der bestehenden Ressourcen, Fähigkeiten und Strukturen auszubrechen und rund um ein neues Wertversprechen eine neue Struktur aufzubauen.
Das Denken in aktuellen Partnern und Strukturen ist das Gegenteil dieser Idee. Zweitens stellt sich die Frage nach den Anreizen für die Partner nicht. Denn wir geben ihnen einfach einen Teil der Erträge. Überwiegen diese die erwarteten Kosten, werden sie dabei sein. Auch daher: Der Start ist das Wertversprechen und der daraus resultierende Business Case. Mit diesem können wir Partner motivieren, in unserem Ökosystem mitzuwirken. Dies führt übrigens dazu, dass Ökosysteme meist in Märkten mit geringerer Ungewissheit entstehen und typischerweise schon bekannte Bedürfnisse, allerdings mit innovativen Lösungen, adressieren – denn bei diesen lassen sich die Anreize für die Partner besser aufzeigen (Lingens, Miehé & Gassmann, 2021; Lingens, et al., 2023).
5. «Wir ignorieren kulturelle Barrieren und wollen bestimmte Rollen der Rolle wegen ausfüllen.»
Innovationsökosysteme zielen auf ein neues Wertversprechen ab, das wir als Firma allein nicht realisieren können. Damit führen sie aber automatisch zu radikaler Innovation: Die Firma wird an einem Produkt arbeiten, das neu ist und das sie nicht kennt. Oftmals, wie im Beispiel der Helvetia oder Raiffeisen, wird sie dabei in neue Geschäftsfelder aufbrechen: Eine Versicherung bietet plötzlich Renovierungsleistungen oder Handwerker-Dienstleistungen an. Die Annahme, unsere Belegschaft würden ob dieser Änderungen vor Glück im Kreis tanzen, ist aber meist ein Trugschluss. Wieso sollten Versicherungsverkäufer plötzlich Renovierungsleistungen verkaufen? Oder Bankberater eine Leidenschaft für Immobilienportale entwickeln? Hier erfolgt oftmals eine Änderung von Berufsbildern, täglichen Abläufen oder Identitäten. Auch ein Plattform-Ökosystem ändert das aktuelle Geschäftsmodell massiv: Anstatt eigene Leistungen anzubieten, wird man zum Betreiber eines Marktplatzes – und damit zum Zwischenhändler. Um einen umfassenden Abriss des Marktes zu bieten, wird man vermutlich sogar Leistungen von Konkurrenten verkaufen müssen.
All dies führt zu organisationaler Veränderung. Mindestens jedoch zu einer Ausbildung zu den neuen Produkten und benötigten Methoden. Ignorieren wir diese Change-Barrieren und nehmen wir die Ausbildung unserer Belegschaft nicht ausreichend ernst, wird die Initiative scheitern. An ganz vielen Personen, die nicht können oder nicht wollen. Die Projekte verschleppen. Und am Vertrieb, der die neuen Produkte nicht verkauft und dann behauptet, die Kundschaft wolle das halt nicht.
«Wir können die für uns passende Rolle im Ökosystem auch nach kulturellem Fit auswählen.»
In diesem Sinne sind Ökosysteme sowohl das Problem als auch die Lösung (Lingens, 2021): Es gibt verschiedene Rollen: Nicht nur die des Orchestrators, sondern auch die von Modullieferanten oder der Kundenschnittstelle. Diese können wir ganz gezielt auch nach der Änderungsbereitschaft der Organisation besetzen oder vermeiden. Wenn z. B. unser Vertrieb nicht bereit ist, das Produkt des Ökosystems zu verkaufen und ein Change nicht möglich oder sinnvoll ist, dann sind wir eben nicht die Kundenschnittstelle. Stattdessen geben wir diese Rolle einer anderen Firma, die diese Change-Probleme nicht hat. Wenn unsere Produktentwicklung nicht bereit ist, neue Produkte in agilen Settings mit externen Partnern zu entwickeln und sich hier auch nicht ändern will oder kann, dann sind wir eben nicht Modullieferant. Sondern holen einen besseren Partner dazu. Durch die verschiedenen Rollen im Ökosystem können wir die für uns passende somit nicht nur nach fachlich-faktischen Gründen, sondern auch nach kulturellem Fit auswählen. Schließlich profitieren alle Partner in einem Ökosystem. Aber nur, wenn jeder seine Rolle optimal spielt.
Grobkonzept erfolgreicher Ökosysteme und Ausblick
Was sagt uns das alles nun bezüglich der Eingangsfrage: Wo stehen wir nach fünf Jahren Ökosystem-Hype? Was muss passieren, damit sie ein Leitstern werden und kein Strohfeuer? Erst einmal müssen wir das Buzzword hinter uns lassen. Aufhören, «irgendwas mit Partnern» als Ökosystem zu bezeichnen, sondern verstehen, wovon wir reden. Auf dieser Basis müssen wir die zwei echten Ökosystem-Konzepte, das Plattform- und das Innovationsökosystem, richtig anwenden und die oben beschriebenen Fehler vermeiden. Der Weg dazu weist immer über das grobe Kochrezept zum Aufbau von Ökosystemen, das sich vermutlich oben schon abgezeichnet hat (siehe auch: Lingens, Seeholzer & Gassmann, 2023): Der Start ist immer das bisher unerfüllte Kundenbedürfnis. Dieses in der Tiefe zu verstehen ist die Grundlage einer jeden Ökosystem-Initiative. So können wir ein Wertversprechen definieren und uns die Frage stellen, ob dieses durch ein Ökosystem umgesetzt werden sollte. Zentrale Fragen sind hierfür, ob es nicht auch allein geht – eine Innovation allein und intern umzusetzen ist immer das einfachste und effizienteste Mittel. Nur wenn dies mangels Fähigkeiten oder Ressourcen nicht funktioniert oder wegen der initialen Investments zu teuer ist, denken wir über Ökosysteme nach. Dafür muss die Marge aus dem zentralen Wertversprechen aber ausreichend groß sein, damit ein Innovationsökosystem Sinn macht. Bei einem Plattformökosystem muss das Erreichen einer dominanten Position im Markt realistisch sein. Ist dies gegeben, können wir uns ans Ökosystem machen.
Dabei werden aber nur die Partner angegangen, die wir wirklich brauchen. Sie werden gerne ins Ökosystem kommen, da sie einen attraktiven Anteil an den Erträgen bekommen. Um dies aufzuzeigen, haben wir vorher das Wertversprechen und den Business Case validiert und getestet. Und über die erwarteten Rückflüsse aus dem Produkt bieten wir einen ausreichenden Anreiz, um nicht nur die Partner, sondern auch das eigene Top Management und unsere Belegschaft bei der Stange zu halten. Bei all diesen sachlichen Überlegungen verlieren wir aber nie die «weichen» Aspekte aus den Augen: Realistischerweise haben wir bei Ökosystemen immer kulturelle Hürden, und typischerweise sind diese in der Realität viel höher als vorher angenommen. Sie zu überwinden wird Zeit und Geld kosten. Je mehr wir also mit einem Ökosystem ins Neuland vorstoßen, desto mehr Zeit und Geld müssen wir dafür einplanen. Und desto stärker muss wiederrum das zentrale Wertversprechen sein. Außer wir delegieren die jeweiligen Rollen im Ökosystem an andere Partner, die dies besser können als wir und einen besseren kulturellen Fit haben.
Dies alles klingt logisch und einfach: Konzepte nur dann anwenden, wenn man sie auch braucht. Verstehen, was die Kernherausforderungen dieser Konzepte sind. Und dann bewährte Baupläne anwenden. Vom Buzzword zum Werkzeug – hier liegt das wahre Potenzial des Ökosystems.
Prof. Dr. Bernhard Lingens
Leiter des Bereichs Innovation und Mitglied des Direktoriums am Institute of Marketing and Analytics der Universität Luzern, Adjunct Associate Professor Aalborg University Business School
Literatur:
• Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management 43 (1): 39-58.
• Autio, E. & Thomas, L. (2019). Value co-creation in ecosystems: Insights and research promise from three disciplinary perspectives. In Handbook of Digital Innovation, S. Nambisan, K. Lyytinen, & Y. Yoo (Eds.). (107-132). Cheltenham, Edward Elgar.
• Gavetti, G., Greve, H. R., Levinthal, D. A. & Ocasio, W. (2012). The behavioral theory of the firm: Assessment and prospects. Academy of Management Annals, 6(1), 1-40.
• Granstrand, O. & Holgersson, M. (2020). Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition. Technovation, 90-91.
• Jacobides, M. G., Cennamo, C. & Gawer, A. (2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal 39(8), 2255-2276.
• Jacobides, M. G. (2022). How to Compete When Industries Digitize and Collide: An Ecosystem Development Framework. California Management Review, 64(3), 99-123.
• Lingens, B. (2021). Ecosystems: Unlocking the potentials of innovation beyond borders. In Connected Business (55-69). Springer, Cham.
• Lingens, B., Miehé, L. & Gassmann, O. (2021). The ecosystem blueprint: How firms shape the design of an ecosystem according to the surrounding conditions. Long Range Planning, 54(2), 102043.
• Lingens, B., Seeholzer, V. & Gassmann, O. (2022). The architecture of innovation: how firms configure different types of complementarities in emerging ecosystems. Industry and Innovation, 29(9), 1108-1139.
• Lingens, B. (2023). How ecosystem management will influence business model innovation: Bridging the gap between theory and practice. Journal of Business Models, 11(3), 97-104.
• Lingens, B., Seeholzer, V. & Gassmann, O. (2023). Journey to the Big Bang: How firms define new value propositions in emerging ecosystems. Journal of Engineering and Technology Management, 69, 101762.
• Moore, J. F. (1993). Predators and prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review 71, 75-86.
