Organisationen starten nicht von heute auf morgen einfach so damit, systematisch zu reflektieren. Vielmehr braucht es ein Einfallstor und mutige Pionier*innen, die den Weg bahnen. Ein erster Schritt in die Reflexion von Organisationen gelingt oft über das Coaching von Führungskräften. Das ist zumindest die Erfahrung der Autorin, die seit 15 Jahren in systemischen Coachings Frauen und Männer in Konzernen, Mittelstand und Start-ups begleitet. Der Kontext der Coachings waren häufig organisationale Veränderungsprozesse und die Klärungen und Sortierungen, die bei den Coachees einen Reflexionsbedarf bewirkten. Die Coachees bewegen sich auf (höherem) Management-Level oder starten als zukünftige Potenzial-Kandidat*innen einen Karriereprozess. Nicht selten fällen sie während und nach diesen begleiteten Selbstreflexionsprozessen Entscheidungen mit großer Tragweite.
Eine spannende Beobachtung in den Coachings ist, dass diese individuellen Selbstreflexionsprozesse häufig Auslöser für organisationale Reflexionsprozesse sind. Aus einem individuellen Erkenntnisprozess heraus wuchs bei einigen Coachees der Wunsch, die Erkenntnisse der Coachings, vor allem aber auch die Methoden des Reflektierens an sich, mit anderen Mitgliedern der Organisation zu teilen: mit Vorgesetzten, mit Peers, mit Mitarbeitenden. Schließlich trugen sie diesen Impuls weiter in das Unternehmen – und etablierten in Begleitung Reflexionsrunden und -architekturen – häufig mit externer Begleitung. Die Erfahrung in individuellen Coachings trug also dazu bei, den Nutzen von Reflexion für die Organisation als Ganze zu erkennen.
Umgekehrt lässt sich in vielen Transformationsprozessen beobachten, dass beratende Organisationsentwickler*innen und Coaches Organisationen, Führungskräften und Mitarbeitenden vorab keinen kausal begründbaren Nutzen durch Reflexionsangebote versprechen können. Ob und wie Reflexion sich in der Organisation auswirkt, kann höchstens rückwirkend und als Puzzlestein eines längeren Erkenntnisprozesses eingeordnet werden.
Die Inhalte der individuellen Reflexionsprozesse haben sich in den vergangenen 15 Jahren stark verändert. Heute geht es bei vielen Fach- und Führungskräften nicht mehr um höher, schneller, weiter innerhalb ihrer Systeme, sondern vielmehr um das Reflektieren innerer und äußerer Ambivalenzen. Vielfach drehen sich Prozesse um Selbstwert und Kommunikation und wie die eigene Haltung mit der aktuellen Organisationsentwicklungssituation zusammenpasst oder inwiefern welche Kompromisse helfen können, vor allem auch mit Blick auf Familie, Privatleben und Belastung – insbesondere seit Corona.
Es geht um Beziehungsgestaltung, Sinnhaftigkeit, Leistungsfreude, Lebensübergänge. Mit quantitativ orientierten KPIs können Erfolge dieser Prozesse nicht gemessen werden, allerhöchstens helfen qualitativ einschätzbare Indikatoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation oder Krankheitsraten. Es geht um fachliche Wirksamkeit, die Anerkennung als Mensch und um das Navigieren zwischen den vielen Ambivalenz-Polen, die eine Organisation in all ihren Veränderungen für eine eigene Verortung bereithält.
Reflexion als Katalysator für Veränderung
Organisationen stehen heute vor der Herausforderung, sich kontinuierlich anzupassen und weiterzuentwickeln. Dabei reicht es nicht aus, Strukturen und Prozesse zu verändern. Vielmehr geht es darum, eine Kultur zu schaffen, in der Reflexion und Lernen fest verankert sind und selbstverständlich werden. Systemisch orientierte Fachliteratur zu Organisationsentwicklung, Change Management (Ellebracht et al., 2018 und Seliger, 2022) und Lernender Organisation (Senge, 2006) betont durchgängig die zentrale Rolle von Reflexion für erfolgreiche Transformationsprozesse. Sie wird als Schlüsselkompetenz für Individuen, Teams und ganze Organisationen gesehen, um in einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt erfolgreich zu sein und notwendige Veränderungen zu gestalten.
Die in der Literatur genannten zehn wichtigsten Nutz-Faktoren von Reflexionsarchitekturen und -prozessen sind:
1. Bewusstsein für Veränderungsbedarf: Durch regelmäßige Reflexion auf Einzel- und Teamebene können Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeitende frühzeitig erkennen, inwiefern Veränderungen notwendig sind. Sie ermöglicht es, bestehende Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen und Verbesserungsimpulse zu identifizieren.
2. Lernprozesse fördern: Reflexion ist ein wesentlicher Bestandteil organisationalen Lernens. Sie hilft dabei, aus Erfahrungen – sowohl Erfolgen als auch Misserfolgen – zu lernen und dieses Wissen für zukünftige Entscheidungen und Handlungen zu nutzen.
3. Anpassungsfähigkeit erhöhen: In einer sich schnell verändernden organisationalen Umwelt ist die Fähigkeit zur Anpassung entscheidend. Reflexion ermöglicht es Organisationen, flexibler auf Veränderungen zu reagieren, indem sie hilft, eingefahrene Denkmuster zu durchbrechen und neue Perspektiven zu entwickeln.
4. Kulturwandel unterstützen: Tiefgreifende Transformationen erfordern oft einen Kulturwandel. Mit kosmetischen Lösungen an der Oberfläche ist dieser nicht zu erreichen. Fest eingeplante Reflexionsarchitekturen können dazu beitragen, bestehende Werte, Normen und Überzeugungen zu hinterfragen und neue, transformationsförderliche Kulturelemente zu etablieren.
5. Mitarbeiterengagement fördern: Wenn Mitarbeitende in die Gestaltung und Inhalte der Reflexionsprozesse aktiv einbezogen werden («Angenommen, die Reflexionsrunde heute hier wäre hilfreich, was müsste dann passieren?»), ist das eine notwendige Wertschätzung, die es gerade in Veränderungsprozessen braucht (Scharmer, 2021).
6. Führungskompetenz stärken: Führungskräfte, die sich selbst reflektieren und auch kritisch in Frage stellen, sind besser in der Lage, komplexe Transformationsprozesse zu steuern. Sie können eigene Annahmen, Anteile und Entscheidungen hinterfragen und sind offener für alternative Sichtweisen (Sinek, 2009).
7. Innovationsfähigkeit steigern: Durch reflektiertes Denken und Handeln können kreative Lösungsansätze und innovative Ideen entstehen, die für erfolgreiche Transformationen oft entscheidend sind. Dafür braucht es Entschleunigung, Abstand und Auszeiten (Tomaschek, 2006).
8. Nachhaltigkeit sichern: Reflexion hilft dabei, kurzfristige Erfolge in langfristige, nachhaltige Veränderungen zu überführen, indem sie eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung von Transformationsmaßnahmen ermöglicht.
9. Widerstandsmanagement: Durch Reflexion können Widerstände gegen Veränderungen besser verstanden und konstruktiv adressiert werden. Dies erhöht die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung von Transformationsinitiativen.
10. Systemisches Denken fördern: Reflexion unterstützt die Entwicklung eines ganzheitlichen Verständnisses von Organisationen als komplexe Systeme. Dies ist entscheidend für die Gestaltung nachhaltiger Transformationsprozesse (Foerster & Bröcker, 2019 und Hüther et al., 2018).
Doch Reflexion, in der das eigene Denken, Fühlen und Handeln, sowie dessen Wechselwirkungen und die gemeinsamen produzierten organisationalen Muster im Zentrum stehen, ist in vielen Unternehmen noch immer ungewohnt. Sie kostet Zeit, löst Unsicherheit aus und steht scheinbar im Widerspruch zur pragmatischen Handlungsorientierung. Manchmal schmerzt es, sich selbst zu fragen: «Was ist mein Eigenanteil an der Situation, wie sie gerade ist?»
«Organisationen starten nicht von heute auf morgen einfach so damit, systematisch zu reflektieren.»
Es gibt sie aber, die Organisationen bzw. Organisationsbereiche, in denen Reflexion nicht auf der individuellen Coaching-Ebene verbleibt, sondern als organisationale Reflexion stattfindet. Nachfolgende Beispiele zeigen: Kollektive Reflexion in der Organisation kann gelingen, wenn Führungskräfte mit mutigem Beispiel vorangehen – und sich selbst nicht nur im Einzelsetting reflektieren, sondern zusammen mit anderen.
Beispiele innovativer Reflexionsarchitekturen
Reflexion als integraler Bestandteil von Führung
Julia Göbel von der DB Fernverkehr zeigt als Führungskraft, wie Reflexion als integraler Bestandteil von Führungs- und Teamkultur etabliert werden kann. Seit 2019 hat sie systematisch folgende Reflexionsformate in ihrem Bereich implementiert und ritualisiert:
• zweimal jährlich tiefgehende Offsite-Reflexionen mit dem
Führungsteam
• alle acht Wochen 1,5-stündige virtuelle Team-Reflexionen
• zweiwöchentliche Kurzreflexionen auf Peer-Ebene
«Junge Mitarbeitende setzen viel stärker ein Agieren auf Augenhöhe und reflektierte Führung voraus.»
Diese Struktur erforderte nicht nur Mut zur Veränderung in einem hierarchisch geprägten Umfeld, sondern auch die Bereitschaft, sich selbst kontinuierlich zu hinterfragen. Göbel erklärt: «Mein Verständnis von Führung in unserer komplexen Welt ist geprägt von Glaubwürdigkeit, Vertrauen ins Team und der Bereitschaft, bei sich selbst mit Veränderung zu beginnen. Daher schaffe ich gezielt Räume für Transparenz, Dialog und Reflexion.» Die größte Herausforderung sieht sie im Faktor Zeit – ein Aspekt, der besonders viel Selbstreflexion und Bereitschaft zur Priorisierung erfordert: «In unserer schnellen Umgebung scheint es immer so, als wäre zu wenig Zeit um innezuhalten. Ich sehe es als meine Aufgabe, bewusst auch im Zwischenmenschlichen Strukturen zu schaffen und proaktiv Zeiten zu blocken. Das Ziel von Reflexionsprozessen in Organisationen sehe ich persönlich darin, den Fokus lösungsorientiert nach vorne zu richten, um gemeinsames Lernen zu ermöglichen. Weil so jeder eine Sicht von außen auf das eigene Tun erhält.» Die Implementierung regelmäßiger Reflexionsformate hat nicht nur ihre eigene Selbstreflexionskompetenz gestärkt, sondern auch die ihrer Mitarbeitenden und trug zu einer positiven Veränderung in der Organisationskultur bei.
Reflexion als Treiber der Organisationsentwicklung
Bei Volkswagen Climate Partner hat sich seit der Unternehmensgründung 2022 von Beginn an eine Reflexionskultur entwickelt. Das Geschäftsführungs-Tandem Dr. Angelika Hilger und Prof. Dr. Michael Rumberg macht Reflexion zum integralen Bestandteil der Organisationsentwicklung in einem internationalen, interkulturellen Kontext. In regelmäßigen Reflexionsprozessen betrachtet nicht nur das Führungsduo systematisch das «Wie» seiner Kooperation (viermal pro Jahr), sondern auch das gesamte Team von 20 fest angestellten Mitarbeitenden und fünf externen Consultants.
Dieser ganzheitliche Ansatz führte bereits zu folgenden Interventionen:
• ein co-kreativ entwickelter Purpose-Prozess für die gesamte Organisation (onsite)
• ein hoch partizipativer und qualitativ orientierter Mitarbeiterbefragungsprozess, der mit den Mitarbeitenden gestaltet wurde (online)
• ein aus dem Team heraus entstandener Initiativenplan, der unter anderem die Etablierung eines internen Feedbackprozesses zur Stärkung der Reflexionskompetenzen vorsieht (onsite)
Dr. Angelika Hilger betont den mehrdimensionalen Wert: «Der Nutzen von Reflexionsprozessen liegt für uns in den positiven Wechselwirkungen der Unternehmensentwicklung, unserer eigenen Entwicklung als Geschäftsführer-Tandem und der der Mitarbeitenden. Junge Mitarbeitende setzen sehr viel stärker ein Agieren auf Augenhöhe und reflektierte Führung voraus als das früher in stark hierarchischen Systemen üblich war. Im Umkehrschluss lernen unsere Mitarbeitenden so nicht nur in der Theorie, sondern verinnerlichen im täglichen Doing, wie sie mit Feedback lösungsorientiert und zielgerichtet umgehen und ihre Persönlichkeitsentwicklung gestalten können.»
Reflexion als Vorbild für Führungskräfteentwicklung
Bei MSD Sharpe & Dohme GmbH hat Nicole Roggendorf als Lead eines Teams für Führungskräfteentwicklung seit 2023 einen regelmäßigen Reflexionsprozess initiiert:
• mind. zweimal jährlich tiefergehende Offsite-Reflexionen mit dem Team (onsite)
• alle acht Wochen 1,5-stündige virtuelle oder Präsenz-Teamreflexionen in Form von systemischer Supervision
• Einzelreflexionen für jedes Teammitglied nach Bedarf (offsite/online)
«Mein Verständnis als Vorbild liegt darin, sein eigenes Denken, Fühlen und Handeln immerwährend zu prüfen», so Roggendorf. Als Herausforderung sieht sie die Anschlussfähigkeit ins Gesamtsystem: «Entschleunigung und Reflexion ist in volatilen Umgebungen eine echte Herausforderung, der Nutzen wird oft erst im Nachhinein erkannt.»
Indem sie und ihr Team Reflexionsprozesse nicht nur begleiten, sondern auch selbst praktizieren, schaffen sie ein lebendiges Modell für die gesamte Organisation. Diese Vorbildfunktion ist besonders wertvoll in einer Zeit, in der jüngere Generationen von Mitarbeitenden zunehmend eine reflektierte Führungskultur erwarten. «Eine offene Kommunikationskultur, die auf Vertrauen, Offenheit und Bedürfnisorientierung fokussiert, passiert nicht einfach so, sondern durch Übung.»
Reflexion als kontinuierlicher Prozess
Ein zentraler Aspekt zieht sich durch alle drei Beispiele: Reflexion ist kein einmaliger Akt, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der in den Arbeitsalltag integriert werden muss. Durch regelmäßige Reflexionsrunden auf verschiedenen Ebenen – vom Einzelcoaching bis hin zu Teamreflexionen – schafft z. B. das Development-Team im dritten Beispiel eine Kultur, in der Selbstreflexion und gegenseitiges Feedback zur Norm werden sollen. Diese Praxis bereitet den Boden für eine lernende Organisation, die besser gerüstet ist, um mit den Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt umzugehen und kann zu einem Katalysator für Transformation und Innovation nach innen und außen werden.
Reflexion ist ein Schlüsselfaktor für erfolgreiche organisationale Transformation. Pionier*innen in verschiedenen Unternehmen zeigen, dass die systematische Integration von Reflexionsprozessen – trotz anfänglicher Herausforderungen wie Zeitdruck und Unsicherheit – zu einer verbesserten Unternehmenskultur, stärkerer Mitarbeiterzufriedenheit und erhöhter Anpassungsfähigkeit in einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt führt. Der Aufbau von Reflexionskompetenz erfordert zwar Zeit und Initiative, zahlt sich aber langfristig durch bessere Zusammenarbeit, Innovation und Resilienz aus.
Reflexion systematisch in Organisationen zu verankern, ist herausfordernd – und lohnenswert. Sie ermöglicht kontinuierliches Lernen, fördert Innovationskraft und macht Unternehmen zukunftsfähiger. Entscheidend sind mutige Vorreiter*innen innerhalb der Organisation, die den Nutzen von Reflexion erkennen und bereit sind, Zeit und Energie zu investieren und mit Vorbehalten und Widerständen gelassen umgehen. Nur so können sich Reflexionskompetenzen in der gesamten Organisation entwickeln.
Die gleichen Kompetenzen sollte auch die systemische Prozessbegleitung mitbringen und die eigenen Anteile an Dynamiken kritisch hinterfragen und in systemischer Supervision besprechen (Tomaschek, 2006). Nicht selten werden Beratende in einem ersten Schritt gerufen, um «die Dinge schnell besser zu machen» und als Expert*innen zu unterstützen. Aus einer systemischen Haltung heraus geht das selbstverständlich nicht, und die Expertise liegt jeweils beim zu beratenden System. Lediglich die Prozessbegleitung kann den Unterschied machen, indem sie die Prozesse in einer entschleunigten, wertschätzenden und allparteilichen Weise begleitet. Auf diese Art können die Systeme so in Übung gebracht werden, dass sie nach einer gewissen Zeit der Begleitung selbstorganisiert weitermachen können.
Für Führungskräfte und Beratende bedeutet dies: Reflexionsarchitekturen lassen sich nicht einfach verordnen. Sie müssen behutsam und anschlussfähig gestaltet und vorgelebt werden. Dies erfordert Geduld, Ausdauer und die Bereitschaft, auch selbst immer wieder in die Reflexion zu gehen. Der Weg zu einer reflexiven Organisationskultur ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Doch nur wer regelmäßig innehält und das eigene Handeln hinterfragt, kann in einer komplexen, sich ständig wandelnden Welt erfolgreich navigieren.
Dr. Astrid Dobmeier
Systemische Veränderungsarchitekturen und Transformationsbegleitung, Team-Coaching, Coaching. Lehrende für Systemisches Coaching und Systemische Supervision (DGSF), Hochschullehrende, Herausgeberin des Online-Portals rund um das Thema Selbstreflexion DeSelfie
Literatur:
• Ellebracht, H., Lenz, G., Geiseler, L. & Osterhold, G. (2018). Systemische Organisations-und Unternehmensberatung: Praxishandbuch für Berater und Führungskräfte. Springer.
• Hüther, G., Spannbauer, C., Dürr, H. P., Ceming, K., Brodbeck, K. H., von Meibom, B. & Welzer, H. (Eds.). (2018). Verbundenheit: Warum wir ein neues Weltbild brauchen. Hogrefe AG.
• Scharmer, O. (2021). Democratizing Access To The Tools For Transformation, Medium.
https://www.zoe-online.org/tools_for_transformation
• Seliger, R. (2022). Systemische Beratung der Gesellschaft: Strategien für die Transformation. Carl-Auer.
• Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Random House.
• Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Penguin.
• Tomaschek, N. (2006). Systemische Transformationsphilosophie. Erfolgreicher Wandel von Organisationen und Unternehmen durch organisationale Selbstreflexion. Carl-Auer.
• von Foerster, H. & Bröcker, M. (2019). Teil der Welt. Fraktale einer Ethik – oder: Heinz von Foersters Tanz mit der Welt, Carl Auer.
• von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2019). Gewusst wie, gewusst warum: Die Logik systemischer Interventionen. Vandenhoeck & Ruprecht.
Internet
• DeSelfie, Portal rund um das Thema Selbstreflexion: https://www.deselfie.de
