In Zeiten kontinuierlichen Wandels steigt der Wunsch nach Orientierung. Das gilt für Gesellschaften wie für Organisationen. Dafür ist es jedoch nötig, aus dem täglichen Handeln auszusteigen und innezuhalten. Nicht selten wird jedoch entschleunigen als langsam sein fehlinterpretiert. Das führt dazu, dass wir nicht nur vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen, sondern uns immer mehr die Puste ausgeht. Wir alle kennen das Bild von der zu schärfenden Axt, die Frage ist aber vielmehr: Warum überhaupt eine Axt?
Um sich selbst auf die Schliche zu kommen und darüber nachzudenken, was gerade (wirklich) passiert und auf welchen Prämissen wir unser Handeln stützen, ist es essenziell, die eigenen Gewissheiten und Annahmen in den Blick zu nehmen. Und Gewissheiten werden derzeit vielfach erschüttert: Zahlreiche, widersprüchliche und unvorhersehbare Entwicklungen im Umfeld von Organisationen stellen Rahmenbedingungen und tradierte Entscheidungsprämissen in Frage. Der Erfolg der Vergangenheit ist der größte Feind der Zukunft, insbesondere wenn man glaubt, dass vergangene Antworten auf die Beantwortung zukünftiger Herausforderungen übertragbar sind. Beispiele gefällig? Veränderungsprojekte werden mit viel Elan und Engagement begonnen, versanden aber schnell, weil dem Tagesgeschäft Priorität eingeräumt wird. Es werden Entscheidungen durch die obere Führungsebene getroffen, die aber keine Folgeaktivitäten auslösen. Signale aus dem Umfeld der Organisation (Markt, Kundschaft) werden mit dem Hinweis, dass die Situation ganz anders sei, als irrelevant abgetan.
Ein Grund dafür ist, dass die Herausforderungen meist komplex, undurchschaubar und paradox sind. Sie lassen sich mit einem oftmals etablierten Schwarz-Weiß-Denken (Wandel ODER Stabilität?) nicht adäquat adressieren (Johnson & Schumacher, 2023). Wenn Zusammenhänge noch weniger zu durchschauen sind, Nicht-Wissen über zukünftige Entwicklungen besteht, Ambiguitäten und Paradoxien den Alltag in Organisationen prägen, reicht es nicht mehr, das Bestehende zu optimieren. Vielmehr muss dem Entweder-oder ein Sowohl-als-auch weichen. Doch wie kann dies gelingen?
Ein möglicher Weg ist es, latente Spannungen und Widersprüche zu reflektieren und sie explizit zu adressieren. Wir sind daher davon überzeugt, dass vor allem im Kontext tiefgreifender und komplexer Veränderungsanlässe Reflektieren eine überlebensnotwendige Qualität für Organisationen ist, die es bewusst einzusetzen und zu nutzen gilt. In diesem Beitrag führen wir in die spezifische Qualität von Reflexion ein und zeigen konkrete Möglichkeiten des Reflektierens im organisationalen Kontext auf.
Reflexion als eine Qualität im Denken und Handeln
Reflexion ist eines der sprachlichen Konstrukte, die alltäglich gebraucht werden, ohne dabei aber die dahinter liegende Vielschichtigkeit des Begriffs näher zu durchdringen. Es lohnt sich allerdings, diese einmal näher zu betrachten.
Was ist Reflexion?
Reflexion kann umschrieben werden als ein geplantes und systematisches Nachdenken über die eigenen Wahrnehmungen, Haltungen und Handlungen sowie den Kontext, in dem das Handeln stattfindet (siehe bspw. Thompson & Thompson, 2023). Dieses Nachdenken kann sich auf die Vergangenheit beziehen (reflection on action), im Handeln stattfinden (reflection in action) oder sich auf zukünftiges Handeln beziehen (reflection before action). Das «Nachdenken» geht dabei tiefer als die üblichen Denkprozesse. Wer reflektiert, möchte den Dingen auf den Grund gehen. Aber eben nicht «wissenschaftlich» und analytisch an der Sachfrage orientiert. Denkt beispielsweise eine Führungskraft intensiv über eine neue Strategie nach, dann ist das noch nicht unbedingt eine Reflexion. Erlebt sie jedoch, dass im Rahmen eines Strategieprozesses Porters Ansatz weniger wirksam ist, weil er nicht dem bislang unhinterfragten Strategieverständnis der Organisation entspricht, kann durchaus von Reflexion gesprochen werden. Erst wenn bestimme Qualitäten in diesen Denkprozess eingehen, sprechen wir also von Reflexion. Zur Reflexion gehört es, den Fokus des bewussten Denkens von der analytischen Sachfrage auf Erfahrungen, Normen, Werte und Emotionen sowie den Kontext des Handelns (strukturelle Faktoren, Machtfragen) zu lenken und in dieser Hinsicht die eigenen Handlungen, Haltungen und Gedanken zu hinterfragen.
Eine grundlegende Annahme für Reflexion ist, dass die Realität sozial konstruiert ist. Reflexionsprozesse docken nicht an objektiven Wahrheiten und Kausalitäten an, die es aufzudecken gilt. Unser Wissen bildet sich nicht auf Basis unbestreitbarer und neutraler Fakten, sondern besteht aus Konstruktionsprozessen, die durch politische, emotionale, kulturelle und weitere soziale Faktoren beeinflusst wurden und werden. Unserem Wissen liegen also Denkmuster, Prämissen, Glaubenssätze zugrunde, die zutiefst subjektiv sind und daher auch anders sein könnten. Sie lassen sich zudem verändern, wenn man sie für sich entdeckt und hinterfragt. Reflektieren bedeutet daher nicht «Fakten» zu sammeln und diese analytisch zu bewerten, sondern ist bedeutend mehr als das. Reflexion misstraut der Annahme, wir könnten uns auf unsere Beobachtungen und Wahrnehmungen einfach so verlassen und eindeutige, objektive Schlüsse aus unserem Denken ziehen. Reflexion setzt hier an als ein «Mittel, um unsere selbstverständlichen Erfahrungen zu hinterfragen, indem wir unsere Beziehung zu unserer sozialen Welt und die Art und Weise, wie wir unsere Erfahrungen erklären, in Frage stellen » (Hibbert & Cunliffe, 2015, S. 180).
Mit diesem Zugang wird deutlich, dass Reflexion mehr ist, als eine «Pause im Denken», wie es Thompson und Pascal (2012) angemerkt haben. Sie beobachten, dass Reflexion in der konkreten Praxis häufig unreflektiert stattfindet, und als «having paused for thought from time to time» (S. 311) simplifiziert wird.
«Reflexion misstraut der Annahme, wir könnten uns auf unsere Beobachtungen einfach so verlassen.»
Reflexion und die Ebenen Ich – Team – Organisation
Die Phänomene von Organisationen können einer typischen Betrachtungsweise folgend auf individueller, gruppenbezogener und organisationaler Ebene betrachtet werden. Diese Unterscheidung ist hilfreich, um das komplexe Phänomen des kollektiven Handelns in Organisationen zu verstehen. Nachfolgend stellen wir dar, welche Bedeutung Reflexion auf den genannten Ebenen hat und weisen anschließend darauf hin, wie die Ebenen zusammenhängen.
Individuelle Ebene: Selbstreflexion und professionelles Handeln
Auf der individuellen Ebene meint Reflexion, dass Menschen dazu fähig sind, sich selbst und ihre Denkprozesse, Annahmen und Handlungsstrategien zu hinterfragen. In den letzten Jahren ist es als zentrale Führungsqualität anerkannt worden, dass Führungskräfte sich selbst reflektieren können. Über Arbeitskonzepte wie New Work – und damit verbundene Konzepte wie Selbstorganisation, Verantwortungsübernahme, Augenhöhe – wird darüber hinaus betont, dass Selbstreflexion eine wichtige Fähigkeit von allen Beschäftigten ist, um Organisationen zu dynamisieren.
Die Fähigkeit zur Selbstreflexion umfasst aber nicht nur das Hinterfragen der eigenen Person (und der eigenen Gedanken, Gefühle, Selbstbilder und sozialen Verstrickungen in Konflikten). Donald Schön (1983) hat darauf hingewiesen, dass die Fähigkeit zur Reflexion ein wesentlicher Bestandteil des professionellen Handelns und damit eine wesentliche berufliche Kompetenz ist. Neben dem Hinterfragen der eigenen Person gerät so die Situation des Handelns in den Fokus. Reflektierende Praktiker*innen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht nur (bekanntes) technisches Wissen auf Situationen anwenden. Vielmehr reflektieren sie und erkennen situativ, ob ihre Handlungsstrategien angemessen sind oder verändert werden müssten. Dies erfolgt sowohl in spezifischen Reflexionssettings, um Handlungen nach- oder vorzubereiten, aber auch während der Handlungen als «Reflexion-in-Action». Oder wie es Lotte Svaalgard (2023) formuliert: «In the middle of it all».
Ebene der Interaktion: Gruppendynamik und Teamreflexion
Reflektiert eine Gruppe (im Arbeitskontext oft ein Team), dann wird sich diese Gruppe über ihre eigenen kollektiven Handlungsstrategien, Routinen und Muster bewusst(er). Tools wie die Retrospektiven aus dem seit einigen Jahren populären agilen Arbeiten docken an diesen Überlegungen an und zeigen auf, wie Reflexionsprozesse in Teams durchgeführt werden können. Dabei hat die Reflexion von Gruppenprozessen eine viel längere Tradition. Bereits in den Anfangszeiten der Organisationsentwicklung ging es darum, die Reflexivität der beratenen Systeme (Teams, Organisationen) zu erhöhen. Kurt Lewin, mit dessen Wirken die Organisationsentwicklung stark verbunden ist, hat Feedback-Methoden eingeführt, mit denen Gruppen ihre eigenen Prozesse reflektieren können. Zunächst reduzierten sich diese auf Abendsitzungen, in denen die Abläufe des Tages nachgesprochen wurden (Crosby, 2021). Daraus wurden die Trainingsgruppen entwickelt, in denen die Gruppenmitglieder ihren aktuellen Gruppenprozess nach dem Hier-und-Jetzt-Prinzip reflektieren. Diese Vorgehensweise, um Gruppenprozesse zu reflektieren, ist heute ein fester Bestandteil von gruppendynamischen Trainings. Diese haben in der Seminarlandschaft für Führungskräfte, Organisationsentwickler*innen und Fachkräfte, die mit Gruppen arbeiten (beispielweise im Sozialbereich, Kirchen, Schul- und Weiterbildung), einen etablierten Platz.
Für die Organisationsentwicklung ist die Reflexion von Gruppen besonders relevant. Kurt Lewin nahm an, dass Veränderungsmaßnahmen insbesondere dann erfolgreich verlaufen, wenn sich nicht der Einzelne ändert, sondern die Gruppe (Crosby, 2021). Die durch Reflexion erfolgende Gruppenaufklärung kann damit zur Veränderung von Gruppen (Teams, Abteilungen, Führungskreise) beitragen.
Dass sich Gruppen über Reflexionsprozesse weiterentwickeln, zeigt sich auch in Modellen zur Teamentwicklung. In einem bekannten Teammodell stellen Michelle Marks, John Mathieu und Stephan Zaccaro (2001) dar, dass Teams zwischen zwei Phasen wechseln: Aktion und Transition. Mit Aktion ist der Zeitraum gemeint, in dem direkt an der Zielerreichung gearbeitet wird. Also das Marketingteam ein neues, innovatives Marketingkonzept erarbeitet. In der Phase der Transition werden die Aktivitäten des Teams rückblickend analysiert und die künftigen Tätigkeiten durch Reflexionsprozesse geplant. Investiert ein Team Zeit und Energie in die Phase der Transition, dann wirkt sich das positiv auf die Teamperformance aus. Denn das Team kann sich dann in der Aktionsphase auf ein gemeinsames Verständnis stützen und muss sich ergebende Fragen und Herausforderungen weniger häufig explizit aushandeln (Konradt u. a., 2021). Reflexion trägt also dazu bei, dass Teams effizienter werden.
Besondere Fähigkeiten weist ein Team allerdings dann auf, wenn es im Prozess reflektieren kann. Das bedeutet, dass die spezifische Fähigkeit der Reflexion des Hier-und-Jetzt, die in gruppendynamischen Trainings in einer Lernsituation eingeübt wird, auf Arbeitsteams übertragen werden kann (Svalgaard, 2023). Die «doppelte Aufmerksamkeit» der Teammitglieder auf ihre Aufgabe und ihren Prozess ist allerdings herausfordernd. Gelingt dies jedoch, haben Teams eine wesentlich verbesserte Fähigkeit zur wirksamen Selbststeuerung ihrer Teamprozesse.
Organisationale Ebene: Reflexionsräume und organisationale Praktiken
Für Reflexion auf der Ebene der Organisation gibt es zwei Zugänge. Erstens kann damit gemeint sein, dass die Organisation sich selbst hinterfragt und zweitens, wie die Organisation Reflexion ermöglicht. Hinterfragt die Organisation sich selbst, dann werden die gemeinsamen Prämissen der Organisation sowie ihre Routinen und Prozesse hinterfragt. Dabei wird insbesondere darauf geschaut, was die Organisation «eigentlich macht». Simone Buchner (ehem. Gutzan) und Harald Tuckermann (2019) nehmen an, dass organisationale Reflexion die zentralen Kernaufgaben der Organisation – also ihre Wertschöpfung – und die darauf bezogenen arbeitsteiligen Handlungen der Organisationsmitglieder fokussiert. Die Reflexionen können davon ausgehend die organisationalen Strukturen, die Organisationskultur und die spezifischen Arbeitswelten beinhalten, aber auch die spezifischen Arbeits- und Prozessschritte, die für die Wertschöpfung erforderlich sind. Organisationen sind auf die menschlichen Fähigkeiten zur Reflexion angewiesen. Anders als die Reflexion von Individuen und Teams geht es hierbei weniger darum, dass die Einzelnen oder die Gruppe sich selbst und ihre Interaktionen (an denen alle unmittelbar beteiligt sind) reflektieren. Zwischen dem Einzelnen und «der Organisation» gibt es einen größeren Abstand, als dies beim Team der Fall ist – der Reflexionsgegenstand wird damit abstrakter und liegt weiter weg. Das macht diesen Zugang zu Reflexion allerdings nicht weniger wichtig: In Zeiten der Transformation in die digitale und nachhaltige Zukunft müssen sich Organisationen zunehmend selbst in Frage stellen.
Eine zweite Perspektive auf organisationale Reflexion ist, wie die Organisation Reflexion ermöglicht. Es geht hierbei also, wie Russ Vince und Michael Reynolds (2009) betonen, um die Organisation von Reflexion. Damit geraten die professionellen Organisationsgestalter*innen in den Fokus. Führungskräfte – insbesondere das Top Management – und die für die Organisationsentwicklung zuständigen Expert*innen müssen die Reflexionspraktiken in der Organisation ermöglichen und fördern. Also beispielsweise Reflexionsräume wie Retreats ermöglichen (Budget, zeitliche Flexibilität, usw.) oder Reflexionsmeetings mit Moderationsleistungen unterstützen. Zudem kann gefragt werden, inwiefern es in der Organisation kulturell überhaupt erwünscht ist, zu reflektieren und welche organisationalen Barrieren es gibt, die Reflexionspraktiken verhindern (Thompson & Thompson, 2023). Das Ziel der Organisation von Reflexion wäre es, die Veränderungsfähigkeit von Organisationen durch ein Mehr an Reflexion systematisch zu erhöhen.
Reflexionsräume eröffnen und in ein anderes Handeln kommen
Reflexionen tragen dazu bei, das kollektive Handeln in Organisationen zu verbessern und Transformationen zu gestalten. Das fördert, dass Organisationen ihre Ziele erreichen und erhöht zugleich die Zufriedenheit und das Wohlergehen der darin arbeitenden Menschen (Held & Geißler, 2020). Reflexionen in Organisationen werden allerdings häufig vermieden. Fragt man nach warum, hört man oft: Weil die Zeit dafür einfach fehlt. Eine typische Ausrede, meinen Neil Thomson und Jan Pascall (2012). Denn die für Reflexionen erforderliche Zeit ist gut investiert, es gibt einen «Return on Reflexion». Warum wird Reflexion also wirklich oft vermieden?
Eine Erklärung ist, dass Menschen nicht gerne Unsicherheiten und Komplexitäten aushalten – und eben diese Unsicherheiten und Komplexitäten spürbar werden, wenn man reflektiert (Svaalgard, 2023). Auch aktuelle technologische Entwicklungen könnten sich negativ aufs Reflektieren auswirken. Eine aktuelle Studie argumentiert, dass Menschen ihre Fähigkeiten zum kritischen Hinterfragen und zur Reflexion in Teilen verlieren, wenn sie mit Künstlicher Intelligenz (KI) Texte und vermeintlich objektives Wissen erzeugen und auf dieser Basis handeln (Lindebaum & Fleming, 2023). Die vermeintliche Objektivität des Algorithmus kann dann dazu führen, dass Reflexion als nicht erforderlich betrachtet wird: Es gibt doch klare Antworten! Das ist eine Gefahr, weil gerade in mehrdeutigen und paradoxen Situationen die KI versagt, mit den Widersprüchlichkeiten adäquat umzugehen (Birkinshaw, 2020).
Ein weiterer Grund mag sein, dass sich Reflexionen und Handeln nur schwer koppeln lassen. Während Reflexionen überwiegend kognitiv stattfinden (also über Kontexte, Bedingungen, Emotionen usw. des Handelns vertieft nachgedacht wird), müssen die Ergebnisse der Reflexion in verändertes Handeln überführt werden. Damit greifen gelingende Reflexionsprozesse von der kognitiven Ebene des (gemeinsamen) Nachdenkens in die Routinen und Handlungspraktiken ein. Wer schon einmal eine Diät gemacht, weiß: Die Reflexion über Verhaltensmuster bedingt noch nicht die Verhaltensänderung an sich. Die Übergänge zwischen den Phasen Reflexion und Handlung sind damit kritische Phasen – sowohl in der Frage, wie man vom Handeln ins Reflektieren kommt (Wer zieht die Stopp-Karte? Wer steuert die Reflexionspraktik ein?), aber eben auch: Wie kommt man vom Reflektieren ins (verbesserte) Handeln? Hier braucht es also eine intelligente Kopplung von Reflexion und Handeln in Organisationen.
Fuß vom Gas
Wir glauben, dass Reflexion in Organisationen eine elementare Quelle für Erkenntnisse über tradierte Handlungsmuster und Routinen einerseits, aber auch Optimierungs- und Erneuerungspotenziale andererseits sein kann. Versteht man Führung als kontext- und rahmengebende Systemleistung, dann ist es ein Teil von Führung, Reflexionsräume zu entwickeln und einzusetzen. Die simple Frage: «Wie haben wir uns heute als Team erlebt?» lädt alle Beteiligten dazu ein, aus einer anderen Flughöhe auf sich zu schauen und kollektive Handlungsmuster zu kommentieren.
In Zeiten, in denen die Halbwertszeit von Antworten verschwindend gering ist, sind kluge Fragen der Schlüssel zu neuen Erkenntnisquellen: Was ist das Problem hinter dem Problem? Was bringt all das der Kundschaft? Wer hat hier eigentlich welches Problem? Fragen bringen soziale Systeme in Bewegung und sorgen für Suchbewegungen und Lösungsräume. Dies gelingt jedoch nur, wenn innegehalten und pausiert wird.
Den Fuß vom Gas zu nehmen und einen Schritt zurück zu treten, sorgt nicht nur für emotionale Entschleunigung, sondern setzt den Blick frei für das, was eine Ebene weiter hinten liegt. Handlungsstrategien in Konflikten, Kommunikationsmuster oder kollektive Verhaltensweisen: All das wird nur besprechbar, wenn man die reflektierte Beobachterrolle einnimmt und dabei über kluge Fragen die Frage aller Fragen frägt: Um was geht es hier eigentlich?
Prof. Dr. habil. Arjan Kozica
ZOE-Redakteur, ESB Business School @Hochschule Reutlingen
Oliver Haas
ZOE-Redakteur, Seniorberater der osb international
Literatur:
• Birkinshaw, J. (2020). What Is The Value of Firms in an AI World?, in: Canals, J. & Heukamp, F. (Hrsg.). The Future of Management in an AI World, Palgrave Macmillan.
• Crosby, G. (2021). Planned Change. Why Kurt Lewin’s Social Science is Still Best Practice for Business Results, Change Management, and Human Progress, Taylor Francis.
• Gutzan, S. & Tuckerman, H. (2019). Neat in Theory, entangled in praxis: A practice perspective on the social notion of collective reflection in organisations, Management Learning, Vol. 50, Nr. 3, 319-336.
• Held, F. & Geißler, J. (2020). Zeit für Reflexion. Veränderungsimpulse jenseits von Routinen, OrganisationsEntwicklung, 3/2020, 21-28.
• Hibbert, P. & Cunliffe, A. (2015). Responsible Management: Engaging Moral Reflexive Practice Through Threshold Concepts, Journal of Business Ethics, Vol. 127, 177-188.
• Johnson, B. & Schumacher, T. (2023). Von Polaritäten und Problemen. Wie Gegensätze den Erfolg des Ganzen bestimmen, OrganisationsEntwicklung, 1/2023, 33-42.
• Konradt, U., Schippers, M., Krys, S. & Fulmer, A. (2021). Teams in Transition: A Three-Wave Longitudinal Study of Reflection, Implicit and Explicit Coordination and Performance Improvements, Frontiers in Psychology, Vol. 12, June, 1-11.
• Lindebaum, D. & Fleming, P. (2023). ChatGPT Undermines Human Reflexivity, Scientific Responsibility and Responsible Management Research, British Journal of Management, Vol. 0, 1-12, online first.
• Marks, M. A., Mathieu, J. E. & Zaccaro, S. (2001). A Temporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes, Journal of Management Review, Vol. 26, Nr. 3, 356-376.
• Roehl, H., Haas, O. & Belau, M. (2017). Der Change-Navigator. 48 Aktionskarten für wirksames Change Management. Beltz.
• Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner, Basic Books.
• Svalgaard, L. (2023). The Elephant in the Room, Routledge.
• Thompson, N. & Pascal, J. (2012). Developing critically reflective practice, Reflective Practice. International and Multidisciplinary Perspectives, Vol. 13, No. 2, 311-325.
• Thompson, S. & Thompson, N. (2023). The Critically Reflective Practitioner. 3. Auflage, Bloomsbury Academic.
• Vince, R. & Reynolds, M. (2009). Reflection, Reflective Practice and Organizing Reflection. In The SAGE Handbook of Management Learning, Education and Development, ed. S. Armstrong and C. Fukami, 89-03. SAGE.
