«Eine zentrale Intervention war allein schon die Tatsache, dass darüber offen gesprochen werden konnte.»
45 Führungskräfte sitzen in zwei Reihen im Halbkreis in einem klassizistischen Raum, Stuck an den Decken, restaurierte Tapisserie-Reste hinter Glas an den Wänden. Sie haben keine Tische vor sich – eine befremdliche Situation, ist man doch gewohnt, sich bei Meetings hinter der Kaffeetasse und dem Laptop zu verschanzen. Vorne sitzen die beiden Berater*innen vor einem Haufen von Zetteln und Moderationskarten. Manche Führungskräfte fühlen sich noch ein bisschen unbehaglich wegen des ungewöhnlichen Settings, doch die Atmosphäre ist offen und gespannt. Auf der Tagesordnung steht die Kommunikation der Ergebnisse der narrativen Interviews, die die Berater*innen einige Wochen zuvor geführt hatten.
Der Hintergrund
Die 45 Führungskräfte leiten verschiedene Abteilungen bei der Dow Olefinverbund GmbH. Die Jahre ab 2020 waren auch für Dow, wie für die meisten Menschen und Firmen, durch eine Abfolge von Krisen bestimmt: Nach der Corona-Pandemie folgte der russische Überfall auf die Ukraine und die daraus resultierende Versorgungskrise, die natürlich eine energieintensive Branche wie die Chemiesparte besonders stark traf. Die Führungskräfte stellten fest, dass diese Krisen auch in der eigenen Zusammenarbeit Spuren hinterlassen hatten: Neu entstandene Kommunikationsroutinen und Kooperationsstile wurden als dysfunktional wahrgenommen.
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