Der klassische Werkzeugkasten der Moderation (Klebert et al. 2009) und ihres englischen Pendants, der Facilitation (Schwarz 2002), wird seit den 1960er Jahren stetig weiterentwickelt. So entstanden zahlreiche wirkungsvolle und bewährte Beteiligungswerkzeuge für Kurzinterventionen, kleine Formate und Großgruppenkonzepte, die in Veränderungsprozessen orchestriert zum Einsatz kommen. Neben der konkreten inhaltlichen Bearbeitung von Themenfeldern zur Erhöhung der Ergebnisqualität wirkt Moderation vor allem auf der sozio-emotionalen Ebene und liefert Einsichten in das Warum der Veränderungsnotwendigkeit.
Das regelmäßige Öffnen von Kommunikations- und Resonanzräumen, in denen Fragen gestellt und beantwortet werden können oder Bedenken und Gegenargumente geäußert werden dürfen, unterstützt die Nachvollziehbarkeit getroffener Entscheidungen. Wer relevante Informationen mit allen Betroffenen frühzeitig teilt, noch ehe der Flurfunk diese Aufgabe übernommen hat, verhindert Missverständnisse und kontraproduktive Spekulationen.
Wo Transparenz geschaffen wird, können vorhandene Emotionen aufgegriffen und zugrundeliegende Interessen verhandelt werden. Indem Probleme und Störungen adressiert und geklärt werden, wird Widerstand schrittweise abgebaut. Querliegende, kritische, bislang übersehene oder unverstandene Positionen haben die Chance auf Integration und bergen zugleich enormes Innovationspotenzial. Statt sie vorschnell zu übergehen, ist es vielmehr ratsam, solche Argumentationsfiguren zum Gespräch zu machen. In moderierten Settings können positive Szenarien und Zukunftsbilder entwickelt werden. Noch ausstehende Entscheidungen können mit guten Argumenten gestützt und gemeinsam verabschiedet werden. Ein transparenter Prozess mit klar umrissenen Beteiligungsoptionen schafft Verhaltenssicherheit bei allen Beteiligten. Mit Hilfe von durchdachten Prozessen, passenden Settings, hilfreichen Strukturen sowie über die Vereinbarung von klaren Spielregeln leistet Moderation auch im Kontext von Veränderungsvorhaben einen wesentlichen Beitrag zur Zielerreichung (Groß 2018).
Moderation wird von Designern, Architektinnen, Gestalterinnen und Promotoren des Change allerdings oftmals immer noch als eine reine Präsenzveranstaltung gesehen, obgleich nicht nur in global agierenden Großorganisationen, sondern auch in vielen Kleinbetrieben das virtuelle Zusammenarbeiten auf Distanz längst Arbeitsrealität ist. Sowohl die medienunterstützte Kommunikation (Messenger Services, Communities, Web-Konferenzen) als auch Kollaboration mit Hilfe von virtuellen Beteiligungsformaten wie Plattformen, Wikis, Blogs und Foren erfreuen sich wachsender Verbreitung. Allerdings lässt sich dieser Trend bei Moderationen im Rahmen von Veränderungsprozessen nicht beobachten. Es scheint, als ob der Wind des Wandels zwar in allen Organisationsbereichen in Richtung Digitalisierung weht – außer beim Gestalten von Veränderungen selbst.
„Es scheint, als ob der Wind des Wandels zwar in allen Organisationsbereichen in Richtung Digitalisierung weht – außer beim Gestalten von Veränderungen selbst.”
In diesem Beitrag wollen wir gute Gründe aufzeigen und Mut machen, um dieses Phänomen bereits beim nächsten Change-Vorhaben zu ändern. Viele Unternehmen haben anfangs aus der Not heraus, weil sich ihre Zusammenarbeit über räumlich verteilte Standorte erstreckte, mit virtuellen Beteiligungsprozessen experimentiert und gute Erfahrungen gemacht. Dabei mussten sie lernen, dass sich Erfolgsfaktoren aus Präsenzveranstaltungen nicht ohne Weiteres auf den virtuellen Raum übertragen lassen, sondern diese an die spezifischen Besonderheiten virtueller Kommunikation anzupassen sind.
Die wichtigste Lektion: Virtuelle Beteiligungsformen haben Potenziale, die auch im Veränderungsprozess produktiv eingesetzt werden können.
Besonderheiten im virtuellen Raum
Mediengestützte Kommunikation wird zumeist als Einschränkung wahrgenommen. Es gibt bei uns Menschen eine wahrscheinlich evolutionsbedingte Bevorzugung von Präsenzsituationen. Im direkten, persönlichen Gespräch sehen wir uns in der Lage, auch die Mimik, Gestik und den gesamten Kontext einer Kommunikation mit allen Sinnen wahrzunehmen. Weil weniger Hinweisreize und Kontextinformationen zur Verfügung stehen, geht in virtuellen Situationen Handlungssicherheit verloren. Daraus wird zumeist der Ratschlag abgeleitet, z. B. in Veränderungsprozessen unbedingt mit Präsenzveranstaltungen einzusteigen.
Jedoch ist die Kommunikation in Präsenz einer medienvermittelten nicht immer überlegen. Menschen sind schnell in der Lage, durch angepasstes Verhalten, die Einschränkungen der virtuellen Situation zu überwinden. Bei einer reinen Chat-Kommunikation artikulieren sie beispielsweise Emotionen schriftlich, die sonst mit Seufzen oder Stirnrunzeln ausgedrückt würden. Wie stark der Übungseffekt ist, zeigt sich am beharrlichen Festhalten an E-Mails und Telefonen als immer noch präferierte Kommunikationsmedien, obwohl längst reichhaltigere Medien wie zum Beispiel Web-Konferenzen zur Verfügung stehen.
Bei bestimmten Anlässen kann das Ausblenden von Kontextinformationen sogar vorteilhaft sein (Boos et al. 2017). In einem anonymen, schriftlichen Brainstorming gibt es keine störenden Reaktionen anderer Gruppenmitglieder, die die Ergebnisqualität mindern. Im anonymen Chat sind Status und Hierarchieposition der Teilnehmenden, auch für den Moderator, nivelliert. In schriftlicher Kommunikation kann das Fehlen von Informationen über Motive, Hintergründe und Vorgeschichten der Beteiligten eine vorurteilsfreie und sachgerechte Kommunikation unterstützen, die sogar positiver und persönlicher sein kann, als manche face-to-face-Kommunikation.
Daraus lassen sich zwei grundsätzliche Empfehlungen ableiten:
- Virtuelle Kommunikation muss gelernt, geübt und geregelt werden und bedarf daher der gezielten Unterstützung. Der Veränderungsprozess sollte nicht das erste Verprobungssetting sein.
- Für die Lösung von Aufgaben sollten die jeweils am besten passenden Medien eingesetzt werden. Je größer der Informationsbedarf bei einer Aufgabe, desto reichhaltiger sollte das Kommunikationsmedium zu ihrer Bearbeitung sein (McGrath & Hollingshead 1994).
Chancen virtueller Beteiligung
Neben der Übertragung von direkter Kommunikation in den virtuellen Raum, bieten internetbasierte Kollaborationsplattformen Potenziale für das Change Management. Der virtuelle Raum befreit die Beteiligten von dem Zwang, zu reisen, um sich an einem Ort zu treffen. Personen aus entfernten Standorten lassen sich mit geringerem Aufwand von Beginn an und über einen längeren Zeitraum, auch für kurze Sequenzen, einbinden. Bei der Zusammensetzung von Teams kann man also stärker nach Eignung und Fähigkeiten gehen, als nach dem Kriterium der Verfügbarkeit. Dies eröffnet die Chance für eine neu zu denkende Beteiligungsarchitektur. Während es bislang ratsam war, mit standortbezogenen Beteiligungsprozessen zu starten, die über Repräsentanten verbunden und irgendwann in großen Konferenzen zusammengeführt wurden, kann in virtuellen Räumen ein Beteiligungsprozess von Beginn an integrativ und offen aufgesetzt werden. Der virtuelle Raum nimmt den Zwang, zur gleichen Zeit am selben Ort zu sein. Insbesondere mit schriftlichen Medien (Chats, Communities, Foren oder Wiki-Systeme) kann eine intensive asynchrone Kommunikation erfolgen. Der größte Vorteil für das Change Management liegt aber darin, dass Kollaborationsplattformen mit einer Web 2.0-Logik (McAfee 2009) implementiert werden können, die es allen Beteiligten erlauben, mit allen in Kontakt zu treten und Inhalte zu teilen, die dann im (internen) Netzwerk dauerhaft zur Verfügung stehen. Sie ermöglichen einen barrierefreien Zugang zu den Inhalten und schaffen zugleich Transparenz über den Gesamtprozess.
„Der größte Vorteil für das Change Management liegt darin, dass Kollaborationsplattformen mit einer Web 2.0-Logik implementiert werden können, die es allen Beteiligten erlauben, mit allen in Kontakt zu treten und Inhalte zu teilen, die dann im (internen) Netzwerk dauerhaft zur Verfügung stehen. Sie ermöglichen einen barrierefreien Zugang zu den Inhalten und schaffen zugleich Transparenz über den Gesamtprozess.”
Vor diesem Hintergrund sehen wir vier konkrete Potenziale, die sich im Rahmen von Veränderungsprozessen moderativ nutzen lassen.
Potenzial 1: Permanente Beteiligung in virtuellen Räumen
Moderierte Veranstaltungen sind kein singuläres Ereignis. Sie sind immer Teil eines Prozesses mit realen Folgen. Vorgeschichte(n) und Erfahrungen müssen sinnvoll eingebunden, weitere Fortsetzungsschritte bereits im Workshop angebahnt werden. Qualitätsentscheidend ist, inwieweit es gelingt, die unterschiedlichen Strömungen, Tendenzen, Argumente und Befindlichkeiten – die bereits in der Organisation existieren – aufzunehmen, sie zur Sprache zu bringen und im Prozess zu integrieren. Nur wenn es mit den Ergebnissen, Erkenntnissen und offenen Fragen nach einem Workshop auch tatsächlich konkret weitergeht, ist Moderation sinnvoll.
Relevante Informationen können im Vorfeld digital, in Form von Vorab-Lesestoff, Kurzvideos oder Podcasts zur Verfügung gestellt werden. Begleitende Lese- oder Vorbereitungsaufträge steigern die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Beteiligten tatsächlich mit dem Thema auseinandersetzen. Eine Einladung zur informellen Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Sichtweisen im Vorfeld schafft eine gute Grundlage für einen kritischen Dialog. Gleichzeitig hilft es den Verantwortlichen, Widerstände, Bedenken und Vorbehalte frühzeitig zu erkennen. Existierende Fragen können in einem kontinuierlich bestehenden, virtuellen Fragespeicher unkompliziert eingesammelt werden. Sie dienen als Rohstoff für die inhaltliche Konzeption und zur Identifikation von relevanten Themen. Vorab geschaltete Online-Umfragen mit Punktbewertungen zu Statements zeichnen ein erstes Stimmungsbild, auf das sich die Verantwortlichen dann beziehen können.
Im Nachgang unterstützt die virtuelle Verlängerung des Prozesses in Foren oder Communities auf einer Plattform dabei, alle Betroffenen zu informieren, Ergebnisse von dezentralen Gruppen zu teilen, Feedback einzuholen oder Räume für weitere Fragen und Stimmen zu öffnen. Gerade, wenn die jeweiligen Aufgabenstellungen und Ergebniserwartungen klar umrissen wurden, können asynchron mehrere Themen parallel bearbeitet werden. Klare Zielbeschreibungen und nützliche Strukturvorgaben machen die Weiterverwertung der gesammelten Informationen leicht. Die hergestellte Transparenz über alle Schritte sorgt zudem für soziale Kontrolle und erhöht damit die Verbindlichkeit bei der Umsetzung.
Ein solcher, sich über unterschiedliche Beteiligungsformen erstreckender Prozess entsteht freilich nicht erst im Gehen. Stattdessen muss er, vom Ablauf und von der technischen Seite her, von vorneherein entsprechend angelegt und verprobt werden, damit die Übergänge nahtlos verlaufen und sich die Beteiligten störungsfrei ganz auf den Inhalt konzentrieren können. Nur wo die Technik der inhaltlichen Auseinandersetzung dient und ihr nicht im Wege steht, stiftet diese Art der Verlängerung einen echten Mehrwert. Zudem muss klar geregelt sein, in welcher Form, an welcher Stelle und zu welchem Zeitpunkt Kommentierungen und Beteiligung sinnvoll sind.
Wo es gelingt, die moderierte Arbeit virtuell anzubahnen und fortzusetzen, wird einerseits jede Präsenzveranstaltung entlastet. Anderseits impliziert die Prozessgestaltung eine moderative Verpflichtung, an aufgekommenen Themen und Fragestellungen weiterzuarbeiten und die konsequente Nachverfolgung als Teil der Moderationsaufgabe zu begreifen.
Potenzial 2: Offenheit für kurzfristige gezielte Beteiligungsformen
Da längerfristig angelegte Veränderungsprozesse per se nicht planbar sind, ist es umso wichtiger, dafür zu sorgen, dass wo nötig, schnell und pragmatisch (virtuelle) Bypässe gelegt werden, die eine schnelle Zusammenkunft, Absprachen, fokussiertes Denken und situatives Entscheiden ermöglichen. Bei klar umgrenzter Fragestellung sind solche Kurzbeteiligungen von hohem Nutzen (Gärtner et al. 2014).
Situative Partizipation betrifft also eher fokussierte als fundamentale Fragestellungen. Vorbereitete Strukturen helfen, schnell, ergebnisorientiert und differenziert voranzukommen. Ein festes Ablaufdesign und klare Regeln von Seiten des Moderators fördern es, sofort ins Tun zu kommen. Wo die Arbeitsweise und die jeweiligen Arbeitsergebnisse für alle transparent sind und konsequent aufeinander aufbauen, können unterschiedlichste Personen leicht in den Prozess ein- oder wieder aussteigen. Der Beitrag der Moderation besteht im Wesentlichen darin, einen sinnvollen Partizipationsprozess zu antizipieren, die jeweilige Interaktion zielorientiert mit Leitplanken zu versehen und den Informationsfluss so zu steuern, dass nichts Wesentliches verloren geht und alles Relevante zur Sprache kommt – auch mit einem sich verändernden Teilnehmerfeld in unterschiedlichen Beteiligungsräumen.
Zudem lässt sich eine Diskussion, beispielsweise via Webkonferenz, durch relevante Außenperspektiven (betroffene Mitarbeiter, Experten, Kunden oder Repräsentanten anderer Organisationseinheiten) jederzeit sinnvoll erweitern. Damit wird verhindert, dass Diskussionen nur um sich selbst kreisen; gerade in Entscheidungssituationen leistet diese Vorgehensweise einen wirkungsvollen Qualitätsbeitrag, wenn die eigenen Präferenzen mit jenen anderer Stakeholder abgeglichen werden.
Mit einer systematisierten Prozessdokumentation und Dokumentenablage auf einer Plattform erhalten alle jederzeit darüber Auskunft, wo im Prozess man sich gerade befindet, was war, was ansteht und wie der jeweilige aktuelle Bearbeitungsstatus ist. Nutzen stiftet dies sowohl für das Kernteam, als auch für alle anderen Organisationsmitglieder. Dokumente in einer einheitlichen Ablagestruktur, die allen bekannt und für alle jederzeit zugänglich sind, schaffen die Grundlage für die strukturierte Zusammenarbeit in unterschiedlichen Kollaborationsräumen. Hol-Möglichkeiten statt Bring-Schulden kennzeichnen den Informationsfluss. Gerade wer in der eigentlichen Bearbeitungsphase schnell vorankommen will, sollte sich Zeit nehmen, die anvisierten Beteilungsformate sinnvoll aufzusetzen und den jeweiligen Arbeitsmodus nicht dem Zufall überlassen.
Potenzial 3: Intensiveres Feedback und nachklingende Resonanzräume
Kontinuierliches Feedback gilt als essenziell für den Prozesserfolg, gerade wenn man sich in unbekanntes Terrain aufmacht. Während einmalige Stimmungsbilder, egal in welcher Größenordnung und Detailtiefe, immer nur Momentaufnahmen darstellen, liefern wiederholte Befragungen tiefere Erkenntnisse zum Prozessverlauf. Bei digitaler Durchführung kann bei der Fragenwahl je nach Zielgruppe und Betroffenheitsgrad differenziert werden. Nach einem quantitativen Überblick können qualitative Nachfragen für eine bestimmte Teilnehmergruppe spezifisch nachgeschoben werden. Solche präzisierenden Rückkoppelungsschleifen haben sich als extrem wertvoll erwiesen, um mehr über Besonderheiten, Hintergründe und Motivlagen zu erfahren. So müssen nicht immer alle alles bewerten. Dort, wo sich kein klares Bild abzeichnet, kann entsprechend nachgebohrt werden – und das alles mit wenigen Klicks, sobald das Evaluationskonzept steht.
Grundsätzlich gilt: Wer sich Feedback einholt, muss nicht unmittelbare Handlungen folgen lassen. Vielmehr hilft es dabei, eine Zielgruppe immer besser zu verstehen. Die unterschiedlichen Rückmeldungen ergeben einen Resonanzraum, der den Verantwortlichen hilft, Hypothesen zu bilden, Relevantes zu erkennen und Stimmungen einzufangen, um gegebenenfalls nachjustieren zu können.
Nicht nur im Nachhinein, sondern gerade auch im Vorfeld schärft das Bewerten von Statements oder das Einsammeln von Fragen das Bewusstsein aller Prozessbeteiligten. Erwarten Sie von den Feedbackgebern keine Lösung für ihre Probleme, sondern nutzen sie deren Rückmeldungen zur kritischen Auseinandersetzung und als Seismograf für die Akzeptanz der bisherigen und anstehenden Veränderungsschritte und als Grundlage für kritische Selbstreflexion.
Für den Moderator ist es wichtig, ein Gespür dafür zu bekommen, wo die Wahrnehmung der (Change-)Verantwortlichen von der Auffassung in der Gesamtorganisation deutlich abweicht. Der Veränderungsprozess kann mit differenzierten Befragungsergebnissen besser gesteuert werden, um andere Sichtweisen zu spiegeln. Auch die Einschätzung von akzeptierten externen Experten kann hierfür von Nutzen sein. Fragen stellen, präzisierend nachfragen können, Statements stehen lassen, ohne sie vorschnell entkräften zu wollen und dem Antwortreflex wiederstehen – das ist mit virtuellen Hilfsmitteln deutlich einfacher, als in verdichteten Präsenzsituationen.
Potenzial 4: Innovation durch selbstgesteuerte Communities und Netzwerke
Eine Grundvoraussetzung für gelingende Moderation ist, dass Beteiligung in unterschiedlicher Form tatsächlich auch gewollt ist und eben nicht als Alibiveranstaltung inszeniert wird, sondern mit echtem Interesse für die Menschen, ihre Fragen, ihre Gedanken, ihre emotionalen Schwingungen und ihr Engagement in der Sache. Je klarer der Rahmen dafür abgesteckt ist und je höher der Reifegrad der Gruppe, desto mehr Selbststeuerungsanteile kann der Beteiligungsprozess haben – die Basis für Innovation. Dafür müssen alle das jeweilige konkrete Ziel, die Meilensteine im Vorgehen und jene Regeln für das Miteinander kennen, die für eine sinnvolle Zusammenarbeit notwendig sind. Wichtig ist, dass diese Parameter seitens des Moderators vor der eigentlichen inhaltlichen Auseinandersetzung gesetzt beziehungsweise geklärt werden, da nachträgliches Justieren im laufenden Prozess nur schwer möglich ist. Es gibt keine zweite Chance für einen guten Start. Die Transparenz zum Einstieg über diese Punkte ist also maximal erfolgskritisch.
Was es dann noch braucht, gerade im selbstorganisierten Kontext, sind Regeln. Ein Blog mit entsprechenden Kommentarfunktionen, ein Taskboard zur Projektorganisation oder eine Chatgruppe für die direkte Kommunikation in einem Arbeitskreis kann hervorragende Dienste leisten. Dies gelingt allerdings nur, wenn vorab explizit geklärt wurde, was hier geteilt werden soll (und was nicht), wozu dieser virtuelle Ort dient (und was anderswo passiert), wer sich bei gestellten Fragen um Antworten kümmert und welche Verhaltenserwartungen an die Beteiligten bestehen. Gerade in der expliziten Rollenklärung der Gruppenmitglieder liegt ein häufig übergangener erfolgskritischer Faktor.
Die Ernsthaftigkeit des Beteiligungsangebots lässt sich mit der Einrichtung eines Forums unterstreichen. Hier kann man die jeweils wichtigen Themen sequenziell oder parallel diskutieren (> Potenzial 1), kurzfristige Anliegen schnell aufgreifen (> Potenzial 2), und Resonanzräume für Feedback schaffen (> Potenzial 3). Entscheidend ist, dass solche Diskussionen entweder live moderiert oder im Vorfeld gut strukturiert und gerahmt werden. Zudem muss darauf hingewirkt werden, dass die Diskussion und die Beiträge frei sind und missliebige Statements nicht mit Einschränkungen oder Sanktionen belegt werden. Eine solche lernförderliche Offenheit, bei der die Nennung von Problempunkten begrüßt wird und Fragen präzisiert werden, weil beides der Klärung dienen kann, führt mit der Zeit dazu, Vertrauen in den Partizipationsprozess aufzubauen.
Neben einer gezielten Beteiligung liegt in der selbstgesteuerten Vernetzung der Beteiligten enormes informelles Potenzial, wenn sich Communities oder Foren nach eigenem Bedarf und nach eigenen Interessen bilden können, um dort eigene Anliegen zu bearbeiten.
Potenziale der virtuellen Moderation heben
Die vier skizzierten Potenziale einer virtuellen Moderation im Change Management machen deutlich: Virtuelle Formen der Beteiligung bieten Chancen, um örtliche und zeitliche Grenzen zu überwinden. Virtuelle Kommunikation kann wesentlich konzentrierter sein, was für bestimmte Aufgaben ein Vorteil darstellt. Kollaborationsplattformen fördern eine freie Vernetzung jeder mit jedem unabhängig von ihrer organisatorischen Einheit oder örtlichen Verankerung. Dies ermöglicht innovative Vernetzungen und eine gezielte Ansprache von spezifischen Wissensträgern.
All dies gelingt nur, wenn die Technik funktioniert. Nur Werkzeuge, die helfen, ohne große Startprobleme schnell zur Sache zu kommen und Berechtigungssysteme, die niemanden ausschließen, motivieren zur weiteren Beteiligung. Vorliegende Erfahrungen (Greeven & Williams 2017) und Gestaltungskonzepte für die Nutzung kollaborativer Anwendungen (Klötzer et al. 2017) zeigen, dass die Hemmnisse und Hürden zumeist nicht bei der Technologie liegen, sondern bei der Organisation und bei den Menschen. Daher gilt das Motto «People first, technology second!»
Auch Designfehler treten im virtuellen Raum deutlicher zu Tage. Moderation schafft nur dann Ordnung im Veränderungsprozess, wenn die Kommunikationsprozesse virtuell und in Präsenz zielgerichtet aufeinander bezogen sind. Die Begleitung der Interaktionen einer Gruppe und die Steuerung des Informationsflusses steht und fällt mit einem klaren Arbeitsauftrag, einer konkreten Zielstellung und einem geregelten Rahmen. Wo dies gegeben ist, öffnen sich Potenziale für Selbstorganisation und synchrone Beteiligungsformen, bei denen die Moderatorin oder der Moderator dann nur noch feinjustierend eingreifen sollte.
„Moderation schafft nur dann Ordnung im Veränderungsprozess, wenn die Kommunikationsprozesse virtuell und in Präsenz zielgerichtet aufeinander bezogen sind”
Die digitale Vernetzung kann den sozialen Zusammenhalt zwischen verschiedenen Standorten stärken. Die Einladung zur freien Vernetzung und neuen Möglichkeiten der Selbstorganisation kommuniziert glaubwürdig die Werte Offenheit und Transparenz im Change Prozess und trägt zur Selbstverpflichtung und zum Aufbau von Vertrauen bei. Allerdings stellt die konsequente Nutzung virtueller Beteiligungsformate auch mehr Transparenz im Prozess her. Nicht jedem ist es recht, wenn unbequeme Fragen schriftlich gestellt und nicht mehr so leicht übergangen werden können oder wenn stichhaltige Argumente von Kritikern ein Forum finden. Mit dem Beteiligungsversprechen erhöht sich der Erwartungsdruck. Daher sollte nur, wer es mit der Beteiligung ernst meint, zur aktiven Mitgestaltung am Veränderungsprozess einladen; was übrigens nicht nur im virtuellen Raum gilt.
Dr. Stefan Groß
Moderator, Begleiter und Berater von Individuen und Organisationen in Entscheidungs-, Lern- und Innovationsprozessen
Dr. Thomas Hardwig
Senior Researcher im Projekt CollaboTeam der Kooperationsstelle Hochschulen und Gewerkschaften, Georg-August-Universität Göttingen, Organisationsberater für Wachstumsmanagement (KOM.in) und Lehrbeauftragter am Institut für Sozialwissenschaften der TU Braunschweig
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag in der Ausgabe 2/2020 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.