Dieses Zitat steht stellvertretend für die Vielzahl an misslungenen Veränderungsprojekten in Organisationen. In dynamischen Märkten müssen Unternehmen ständig neue Projekte verfolgen, um sich anzupassen. Scheitern diese Projekte jedoch immer wieder, verliert die Organisation die Fähigkeit, sich aus eigener Kraft anzupassen, und Veränderungsmüdigkeit macht sich in der Belegschaft breit. Die Ursache für das Scheitern solcher Vorhaben liegt häufig in der mangelnden Tiefe und Qualität der Projektplanung. Der Druck ist hoch, schnell zu handeln und ins Tun zu kommen, doch der Schlüssel zum Erfolg ist kontraintuitiv. Projekte in Organisationen sollten weniger das Instrument für überstürzten Aktionismus sein, sondern vielmehr das Endprodukt eines sorgfältigen Verstehensprozesses.
Die Tücken der Agilität
In der heutigen Geschäftswelt, in der Agilität und Flexibilität als Schlüssel zum Erfolg angesehen werden, scheint ein Plädoyer für verbesserte Projektplanung fast aus der Zeit gefallen. Alles ist radikal und schnell. «Fail fast, act quick». Die Methoden der Agilität, die häufig darauf abzielen, Dinge schnell zu machen, stärken oft ungewollt die Vorherrschaft der getriebenen Neurotiker*innen in Organisationen, die im ruhelosen Verändern-wollen den Fokus für das Wesentliche aus den Augen verloren haben (vgl. Hasebrook & Rodde, 2021). So spiegeln Organisationen wider, was auch in der Gesellschaft geschieht: Eine unaufhaltsame Beschleunigung, die unsere Fähigkeit untergräbt, mit angemessener Distanz Prozesse kritisch zu würdigen und zu hinterfragen. Dies führt zu einem Dispositiv des Aktiven: In einem Chaos der ständigen Veränderungen wird der Fokus auf kurzfristige Ergebnis se gelegt und es werden immer häufiger forschende, strategische und radikal adaptive Planungsvorgänge vernachlässigt. Viele Organisationen haben ihre Selbstwirksamkeitserwartung in Bezug auf Veränderungsprojekte verloren und befinden sich in einem Zustand agitierter Depression, wie das Einführungszitat verdeutlicht. Bent Flyvbjerg und Dan Gardner geben einen verstörenden Einblick in die hohe Wahrscheinlichkeit für Projektdesaster und bringen die Kernherausforderung auf den Punkt: «Zu Beginn eines Projekts müssen wir die psychologisch bedingte Eile zu unreifen Ergebnissen unterbrechen, indem wir Mittel und Zweck voneinander trennen und sorgfältig darüber nachdenken, was genau wir erreichen wollen (2023: 50)». Diese Sorgfalt wird in der Projektplanung regelmäßig missachtet, da sie die Umsetzungsenergie zunächst bremst. Doch sie stellt sicher, dass Veränderungsprojekte die richtigen Koordinaten und Lösungsansätze beinhalten.
Die Schlüsselthemen sorgfältiger Projektplanung
Es gibt drei Themenfelder, denen sich Projektverantwortliche während der Planungsphase eines Projektes widmen sollten, um die Realisierungswahrscheinlichkeit zu erhöhen: dem Problemverständnis, der Strategie und den stillen Risikodynamiken.
Problemverständnis
Ein Projekt ist die Antwort auf eine spezifische Problemstellung und sollte den vielversprechendsten Lösungsweg aufzeichnen. Im Kern geht es um die Überwindung dieser Herausforderung, die ohne bewusst koordinierte Veränderungsmaßnahmen – sprich Projekte – ungelöst bleibt. Ein grundlegendes Verständnis der zentralen Ursachen des Problems ist entscheidend. Ohne dieses Verständnis kann ein Projekt nicht effektiv sein und verschlimmert unter Umständen sogar das eigentliche Problem.
Tiefgreifende Organisationsentwicklungsprojekte wie Restrukturierungen, Prozessoptimierungen, Softwareumstellungen oder Kulturentwicklungen haben nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn sie die organisationalen Probleme, die sie zu lösen versuchen, in ihren Wechselwirkungen bestmöglich verstehen. Organisationen sind komplexe soziale Interaktionssysteme, in denen Probleme immer auch machtdynamische Auslöser haben. Diese Ursachen sind selten explizit im Bewusstsein der Akteure verankert und häufig mit Emotionen wie Neid, Scham und Status verbunden. Jedes Veränderungsprojekt in Organisationen ist daher immer auch machtpolitisch zu begründen und zu planen. «Der Change wird auf der Hinterbühne der Organisation entschieden, was vor dem Vorhang gespielt wird, ist oft nebensächlich. Guter Wandel bezieht die implizite Seite der Organisation ein» (Roehl, 2017: 259). Projektverantwortliche sollten bei der Problemanalyse daher möglichst heterogene Perspektiven auf die tieferliegenden Problemstellungen einbeziehen und die Erkenntnisse möglichst explizit machen (siehe Leitfragen im Kasten).
Strategie
Die Schrittfolge von Rumelt (2022), um zu einer guten Unternehmensstrategie zu kommen, ist auch für konkrete Veränderungsprojekte in Organisationen anwendbar. Erstens muss beurteilt werden, welche Probleme wirklich vorrangig und welche zweitrangig sind. Zweitens braucht es eine angemessene Zielbeschreibung, die die Beseitigung der Problemursachen klar benennt, ohne aber die Organisation und die Akteure abzuwerten, die zu dem Problem bisher beigetragen haben. Drittens braucht es eine angemessene Ressourceneinschätzung, die nicht zu dünn aber auch nicht zu ambitioniert ist. «Durchbrüche können nur erreicht werden, wenn die Energie auf das richtige Ziel konzentriert wird» (ebd.). Um zu einer sinnvollen Projektbegründung in Form eines Zielbildes zu kommen, dienen die Leitfragen im Kasten.
Stille Risikodynamiken
Neben den sachlichen und technischen Projektrisiken existieren stets für Projekte selbst auch soziale und psychologische Verzerrungsmechanismen, die sich auf der impliziten Ebene, also auf der Hinterbühne der Projektakteure abspielen, daher nur schwer zu erfassen und beeinflussen sind. Sie drängen sich den Akteuren nicht auf und sind nur aus Distanz erfassbar. Projektakteure haben immer nur den eigenen subjektiven Referenzrahmen verfügbar, der sich auf individuelle Präferenzen, Erfahrungen und Anreize stützt, wodurch wichtige Lösungswege aus der Planung ausgeschlossen werden können. Erfolgreiche Projektmanager*innen wissen um die subjektiven Referenzrahmen und psychologischen Planungsirrtümer (vgl. Kahneman, 2015), denen Menschen unterliegen. Sie wissen um machtpolitische Spannungsfelder, verborgene Mandate und konvergierende Interessenslagen. Und sie wissen um die systemischen Sogwirkungen von Organisationen, die implizite Spielregeln der Zusammenarbeit etablieren, um Handlungsoptionen der Akteure auszuschließen. Diese impliziten Mandats- und Interessensdynamiken frühestmöglich im Projektverlauf zu klären, ist für Veränderungsprojekte in Organisationen von existenzieller
Bedeutung (zur Unterstützung dienen die Leitfragen im Kasten links).
«Die Notwendigkeit einer soliden Planung ist paradoxerweise zeitgemäßer denn je.»
Fazit
In einer Zeit, in der die Welt sich in einem ständigen Zustand des Wandels befindet, ist die Notwendigkeit einer soliden Planung paradoxerweise zeitgemäßer denn je. Gegen den Strom zu schwimmen und die Kunst der sorgfältigen, wohlüberlegten Planung wiederzubeleben, kann durchaus ein agiles Vorgehen einschließen. Letztendlich ist es aber gerade die umsichtige Planung, die den Grundstein für den Erfolg und eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit von Projekten legt.
Matthias Drevs
Gesellschafter, Kessel & Kessel GmbH
Literatur:
• Flyvbjerg, B. & Gardner, D. (2023). How big things get done: The surprising factors that determine the fate of every project, from home renovations to space exploration and everything in between. New York.
• Hasebrook, J. & Rodde, S. (2021). Die dunkle Seite der Agilität. Belastende Beweglichkeit. ManagerSeminare, 285, 22-29.
• Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin.
• Kahneman, D. (2015). Schnelles Denken, langsames Denken [Thinking, fast and slow] (T. Schmidt, Trans., 19th ed.). Pantheon.
• Lovallo, D., Cristofaro, M. & Flyvbjerg, B. (2023). Governing large projects: A three-stage process to get it right. Academy of Management Perspectives, 37(2), 1-19.
• Moore, D. A. & Healy, P. J. (2008). The trouble with overconfidence. Psychological Review, 115(2), 502-517.
• Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology, 2(2), 175-220.
• Roehl, H. & Asselmeyer, H. (2017). Organisationen klug gestalten: Das Handbuch für Organisationsentwicklung und Change Management. Schäffer-Poeschel.
• Rumelt, R. P. (2022, June 23rd). Build a strategy that addresses your gnarliest challenges. Harvard Business Review.
https://hbr.org/2022/06/build-a-strategy-that-addresses-yourgnarliest-challenges
