Klassiker: Stafford Beer

Leben(sfähigkeit) im Zeichen der Vielfalt

Den britischen Managementkybernetiker Stafford Beer (1926 – 2002) einzuordnen, ist nicht einfach: Zu reichhaltig waren sein Leben und seine Interessen. Viele kennen ihn nur mit einem weißen, langen Bart als er sich gegen Ende seines Lebens in sein Cottage in Wales zurückzog. Er war aber auch ein gefragter Gastdozent an zahlreichen Universitäten, ein brillanter und eloquenter Unternehmensberater, der in den vornehmen Klubs Londons ein- und ausging und Manager bei British Steel. Er beriet Salvador Allende in Chile und diente als Soldat in der britischen Armee in Indien. Seine Interessen waren grenzenlos und umfassten unterschiedlichste Disziplinen wie Operations Research, Computertechnologie, Philosophie, Literatur und Kunst. Sein Hauptinteresse galt aber der Systemtheorie und Kybernetik.

«Das Unerwartbare gehört zum Organisationsalltag.»

In zahlreichen Büchern und Artikeln versuchte Stafford Beer Systemtheorie und Kybernetik für Organisationen fruchtbar zu machen … und er hätte noch viel mehr schreiben können.
Wie sollen Organisationen mit Komplexität umgehen? Das war eine der zentralen Fragen, die ihn umtrieben. VUCA und Agilität verweisen heute im Grunde auf das, woran Beer bereits vor mehr als 50 Jahren arbeitete. Konfrontiert mit dem Organigramm und dessen ungenügender Beschreibung, wie Organisationen funktionieren, entwickelte er das Viable System Model (Beer 1994b, 1995). Es zählt zu seinen bedeutendsten Beiträgen zur Organisationstheorie. Dessen Grundzüge und Einsatzmöglichkeiten werden im Folgenden kurz dargestellt.

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Aus Ausgabe Nr. 1/21: Fake Change – Wandel als leeres Versprechen

Die Chartsätze werden immer eindrucksvoller, das Storytelling immer wirksamer. Es war noch nie so einfach, Wandel in Organisationen überzeugend darzustellen. Doch ob die Darstellung der Wirklichkeit entspricht, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Denn viele Veränderungsprojekte sind im Rückblick mehr Schein als Sein. Wenn das von vornherein so beabsichtigt war, dann war der Wandel gefälscht, fake.

In diesem Heft widmen wir uns der Frage, wie Fake Change eigentlich funktioniert. Warum gibt es überhaupt Projekte mit «geplanter Folgenlosigkeit» (K. Doppler)? Wie ist in der Praxis mit groß angekündigten Projekten umzugehen, die sich irgendwann als heiße Luft, Schauveranstaltung oder mikropolitischer Schachzug erweisen? Wie erkenne ich, was hinter der bunt bemalten Legitimationsfassade des Projekts steht?

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