Editorial Ausgabe 3/21

Montagmorgen, kurz vor 9 Uhr. In wenigen Minuten beginnt mein Workshop mit der Leitungsebene eines mittelständischen Unternehmens. Ich schaue nochmal über den Ablauf, als mir jemand von hinten auf die Schulter klopft: «Gut, dass Sie hier sind. Wir haben ein echtes Führungsproblem.» In kurzen Hauptsätzen skizziert mir mein Gegenüber ein düsteres Bild der im Unternehmen gelebten Führungspraxis. Sie enden mit einem aufforderungsvollen «Das wird sich ja jetzt alles mit Ihnen ändern.» Während die ersten Teilnehmer­innen und Teil­nehmer den Raum betreten, werde ich nochmal behutsam zur Seite genommen. «Schauen Sie mal wie sich die Müller macht. Die hat Potenzial. Bei dem Schmidt habe ich ja kein gutes Gefühl. Fühlen Sie dem ruhig mal auf den Zahn.» Ich spüre ein un­gutes Gefühl in mir aufkommen: «Wissen Sie, ich mache Füh­rungskräfteentwicklung, kein Assessment.» Stirn­runzeln und Regungslosigkeit bei meinem Gegenüber. Ich lege nach: «Ich kann den Leuten hier nicht sagen, dass Sie sich öffnen sollen, bewerte sie aber nebenbei und lege Ihnen dann die Ergebnisse vor.» «Doch, das können Sie und das erwarte ich auch.» Ich halte kurz inne, in mir arbeitet es: Wenn ich diesen Workshop jetzt absage, springt mir der Kunde vermutlich ab. Wenn ich dem vorgeschlagenen Vorgehen zustimme, belüge ich mich selbst. Ich entscheide mich: «Dann bin ich die falsche Person und wir müssen den Termin heute leider platzen lassen.»

Kennen Sie solche Situationen? Momente, in denen wir an der Schwelle stehen. Augenblicke, in denen wir uns mit Bedenken und Ängsten konfrontiert fühlen, gleich­zeitig aber auch den Drang haben, uns diesen zu widersetzen und über uns hin­aus zu wachsen. Sich zu trauen, etwas zu wagen. Kurz gesagt: Mutig zu sein. Doch was heißt das überhaupt? Mut wird meist etwas Positives und Aktivierendes zugewiesen. Etwas Heldenhaftes. Ist das wirklich so? Sind Menschen, die mit niederen Absichten Regeln brechen, nicht auch mutig? Wie entsteht Mut und ist er erlernbar? Vielleicht ist Mut ja vielmehr eine Zuschreibung von außen als eine Wirkung, die man sich selbst zuschreibt? Sie merken, Mut ist ein vielschichtiges und damit ideales Thema, um mit dem Blick auf Menschen in Organisa­tionen einmal genauer hinzuschauen.

Deshalb haben wir in dieser Ausgabe das Thema Mut aus sehr unterschiedlichen Perspektiven in den Fokus genommen. Was in unserem Gehirn vor sich geht, wenn wir uns mutig verhalten, erläutert eindrucksvoll Prof. Peter Falkai, Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie. Mit Stephen Shedletzky, «Igni­ter» bei Simon Sinek, schauen wir optimistisch auf Mut in der Führungsarbeit, nur um von Manfred Kets de Vries zu erfahren, dass Führungskräfte heute eher zutiefst verunsichert sind und sich zunehmend als entmutigt erleben. Dass Mut gerade in Krisenzeiten flüchtig ist, lernen wir anhand eines konkreten Veränderungsprojekts von Marcus Quinlivan.

Unternehmerisches Handeln wird meist mit mutigem Handeln gleichgesetzt. Ob dies tatsächlich der Fall ist, prüfen jeweils Nadine Kammerlander und Reinhard Sprenger. Was haben der Leiter einer Intensivstation, ein CNN-Reporter und ein Stuntman gemeinsam? Genau: Mut sitzt in ihrem im beruflichen Alltag quasi immer unsichtbar mit am Tisch. Ganz beson­ders gefreut haben wir uns auch, dass «Bürokratie-Exorzist» Gary Hamel seinen Blick auf die menschenzentrierte Organisation der Zukunft mit uns geteilt hat.

Zurück im Seminarraum: «Nun gut. Aber wie es gelaufen ist sagen Sie mir danach schon, oder?» «Sehr gerne», bestätige ich, «ich schaue nach dem Workshop bei Ihnen vorbei.»

Ich wünsche Ihnen eine ermutigende Lektüre!

Herzlich, Ihr

Oliver Haas