In Zeiten von Transformation, schnellen Veränderungen und Unvorhersehbarkeiten ist ein traditionelles Führungsverständnis oft nicht mehr effektiv genug, um in dieser veränderten Arbeitswelt erfolgreich zu sein. Kund*innen verlangen nach immer schnelleren Reaktionen und Lösungen. Und Mitarbeitende erwarten von ihrem Arbeitsplatz mehr Autonomie, Verantwortung und Raum für die persönliche Weiterentwicklung. Hinzu kommt, dass sich Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels sowohl in Bezug auf die Gewinnung von Personal als auch in Bezug auf die Mitarbeitendenbindung für die Zukunft bereit machen müssen. Laut dem Gallup Report 2023 liegt die emotionale Bindung zu Arbeitgeber*innen in Deutschland bei 16 Prozent und damit weit unter dem weltweiten Durchschnitt von 23 Prozent. Die niedrige emotionale Bindung kann bei Beschäftigten zu einer höheren Bereitschaft führen, den Job zu wechseln. Insbesondere im Gesundheits- und Sozialbereich ist die Fluktuation sehr hoch, auch deshalb, weil insgesamt durch den Fachkräftemangel eine Vielzahl an Stellen zu besetzen ist.
Vor diesen Herausforderungen steht auch Diakoneo KdöR (im Nachfolgenden Diakoneo), welches mit ca. 11.400 Mitarbeitenden eines der größten konfessionellen Gesundheits- und Sozialunternehmen in Deutschland ist. Aus diesem Grund wurde bei Diakoneo im Geschäftsfeld Bildung durch die Vorständin Verena Bikas und mit der Transformationsbegleitung von Kalusche Consulting seit Anfang 2022 ein neuer teamorientierter Führungsansatz im Sinne von New Leadership implementiert, der den Fokus auf die Zusammenarbeit und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden legt. Dadurch wurden neue Leitungs- und Arbeitsstrukturen geschaffen – Strukturen einer neuen Art von Führung.
Was bedeutet New Leadership?
Um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt zu begegnen, wurden verschiedene moderne Führungsansätze entwickelt, die gemeinsam haben, dass sie den Fokus stärker auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden sowie deren Befähigung und Eigenverantwortung legen als traditionelle Führungsansätze. Diese neuen Führungsstile sind sich in den Grundideen sehr ähnlich, setzen jedoch in ihren Konzepten unterschiedliche Schwerpunkte. Das Verständnis von New Leadership im Geschäftsfeld Bildung stützte sich primär auf Elemente des Servant Leadership sowie des Positive Leadership-Ansatzes.
Im Servant Leadership-Ansatz nach Robert Greenleaf wird der Fokus auf die Haltung der Führungskräfte gelegt, welche eine den Mitarbeitenden dienende Haltung einnehmen, die sich an deren Bedürfnissen und Interessen orientiert. Es wird eine empathische und wertschätzende Haltung anstatt einer autoritären eingenommen. Auch das PERMA-Modell, ein stärkenorientiertes Modell aus der Positiven Psychologie, welches Martin Seligman in den frühen 2000er Jahren entwickelte, findet Einzug in den New Leadership-Ansatz. Daran orientiert, greift Positive Leadership Beziehungen auf und legt Wert auf Teamorientierung. Entscheidend ist in diesem Ansatz, dass die Mitarbeitenden stärkenorientiert arbeiten und Sinn in der Arbeit finden können, durch Befähigung, Eigenverantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten.
Folglich verstehen wir, die Autorinnen, New Leadership als einen teamorientierten Führungsansatz, der die Bedürfnisse von Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt, sowie Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und Partizipation fördert, indem eine Arbeitsumgebung geschaffen wird, in welcher die vielfältigen Kompetenzen und Ideen von Mitarbeitenden genutzt, ihr Engagement gefördert und somit ihr Wohlbefinden gestärkt wird. Die Führungskraft im Sinne von New Leadership fungiert, anders als bei traditioneller Führung, nicht als alleiniger Entscheidungsträger, sondern vielmehr als Coach und Moderator*in. Sie begleitet, befähigt, gibt Orientierung und schafft Impulse für Veränderung. Aufgabe der Führungskraft ist hierbei nicht von oben Vorgaben zu machen, Kontrolle auszuüben und alle Entscheidungen selbst zu treffen, sondern durch Empathie und Kommunikation auf Augenhöhe Mitarbeitende dazu zu befähigen und dabei zu stärken, Verantwortung zu übernehmen (siehe Abbildung 1).
Wenn New Leadership in einem Unternehmen richtig gelebt wird, führt es zu Mitarbeitendenzufriedenheit, intrinsischer Motivation und Empowerment, wodurch die Bindung an das Unternehmen gestärkt werden kann. Insbesondere die flachen Hierarchien, in denen die Arbeit und Verantwortung auf mehreren Schultern verteilt wird und es klare Verantwortlichkeiten gibt, kann zur Folge haben, dass Mitarbeitende einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit sehen und letztendlich gerne zur Arbeit kommen.
Bisheriges Führungsverständnis und -struktur
Diakoneo ist ein diakonisches Sozial- und Gesundheitsunternehmen mit einer 170-jährigen Tradition. In der Vergangenheit wurde Führung als Setzen von Zielen und Weitergabe von Aufgaben durch die Führungskraft an die Mitarbeitenden verstanden. Dies ist ein sehr klassisches und hierarchiegeprägtes Führungsverständnis, das sehr oft auch durch mangelnde Transparenz gekennzeichnet war. Dementsprechend sind die vielen langjährigen Mitarbeitenden dieses beschriebene Vorgehen der Führungskräfte gewohnt. Nicht alle wollen eine andere Art der Führung und gar gestalten oder Entscheidungen selbst treffen. Aus diesem Grund sprechen wir bei der Einführung von New Leadership im Geschäftsfeld Bildung von einem immensen Kulturwandel. Strukturen sind schnell verändert, Kultur hingegen nicht. Eine neue Kultur muss von allen Beteiligten gelebt werden. Es gilt die Mitarbeitenden auf dem Weg mitzunehmen und zu beteiligen. Dies ist ein Prozess, der gut überlegt aufgesetzt werden sollte und vor allem auch einer ganzheitlichen, professionellen Transformationsbegleitung bedarf.
Das Geschäftsfeld Bildung bestand zum Beginn des Kulturwandels aus insgesamt 60 Bildungseinrichtungen, davon 25 Kindertagestätten, 31 Schulen, drei Wohnheimen für Schüler*innen und Studierende und einer Hochschule zu Anteilen. Über 2.000 Kinder und Jugendliche sowie 4.000 Lernende werden von 1.300 Mitarbeitenden in Bayern und Baden-Württemberg betreut, unterrichtet, beraten und begleitet. Die Kindertagesstätten und Schulen waren in zwei Leistungsbereiche gegliedert, die jeweils von einer geschäftsführenden Leitung stark unabhängig voneinander geführt wurden. Die Verantwortung ist dadurch auf nur wenigen Schultern verteilt und bringt folglich längere Entscheidungswege mit sich.
Vorgehen bei der Einführung von New Leadership
Ein neues Führungsverständnis bringt eine Veränderung von Strukturen mit sich. Zu Beginn der Implementierung von New Leadership wurden daher neue Leitungsstrukturen eingeführt, welche unter anderem flachere Hierarchien, Agilität und eine effektive Kommunikationsstruktur mit sich bringen sollten. Die beiden Leistungsbereiche Kindertagesstätten und Schulen wurden deshalb aufgelöst und eine neue Führungsrolle, die Rolle der Regionalleitung, geschaffen. Es gibt also nicht mehr nur zwei geschäftsführende Leitungen, sondern insgesamt zwölf Regionalleitungen, welchen je sechs bis acht Einrichtungen in einer Region zugeordnet sind. Die Regionalleitungen arbeiten in ihrer Region gemeinsam mit einem Leitungsteam aus Standortleitungen und Pädagogischen Leitungen der sechs bis acht Einrichtungen zusammen (Organigramme siehe Abbildung 2).
Im Leitungsteam sind Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar geregelt, indem – ganz im Sinne von Empowerment – alle Leitungen in diesen Leitungsteams im Rahmen einer Delegationsmatrix Aufgaben haben, für die sie die Verantwortung tragen. Durch dieses neue Leitungskonstrukt gibt die Vorständin, wie im New Leadership Ansatz vorgesehen, Aufgaben und Verantwortung an ihre Regionalleitungen ab, sodass Arbeit und Verantwortung dezentralisiert werden. Sie erhofft sich dadurch unter anderem schnellere Absprachen und Entscheidungswege, eine klarere Verteilung von Aufgaben und eine verbesserte regionale Zusammenarbeit mit den anderen Geschäftsfeldern bei Diakoneo. Sie legt darüber hinaus in der Führung ihrer Mitarbeitenden bewusst großen Wert auf eine hohe Beziehungsorientierung und entsprechendes Vertrauen.
Coaching als Schlüssel zum Erfolg
Der Erfolgsfaktor für die gelungene Einführung von New Leadership war unserer Ansicht nach das flächendeckende und kontinuierliche Coaching der neuen Führungskräfte. Um den New Leadership-Ansatz von Beginn an in die neuen Strukturen einfließen zu lassen, wurde mit den Führungskräften an deren Haltung gearbeitet. Denn es ist für den Erfolg eines solchen Kulturwandels unerlässlich, dass die Führungskräfte eine eigene Haltung zu New Leadership entwickeln und das veränderte Führungsverständnis verinnerlichen, es selbst leben und dadurch in ihre Teams tragen. Genau aus diesem Grund haben wir uns für die Methode des Coachings entschieden, da aus unserer Expert*innensicht die eben beschriebene Haltungsarbeit in Transformationsprozessen einen wesentlichen Baustein für den Erfolg darstellt und im 1 zu 1-Setting individuell bearbeiten werden kann. Haltung kann man letztlich nicht schulen, sie muss verinnerlicht werden, und Kulturwandel beginnt bei jedem selbst.
Die Regionalleitungen wurden unmittelbar nach Beginn ihrer neuen Führungsrolle im Rahmen von Einzelcoachings unterstützt, wodurch ihnen das Einfinden in der neuen Rolle erleichtert wurde. Auch die Vorständin wurde seither individuell gecoacht, um ihr persönliches team- und beziehungsorientiertes Führungsverständnis in den Blick zu nehmen und stetig daran zu arbeiten. Es war ihr, dem New Leadership-Ansatz entsprechend, besonders wichtig, die individuelle Entwicklung ihrer Mitarbeitenden zu begleiten, weshalb wir den Prozessablauf der Einzelcoachings auf Diakoneo maßangefertigt haben. Sie nahm sich sowohl für die Auftragsklärung, einen Zwischenstopp als auch den Coachingabschluss ihrer Mitarbeitenden Zeit. Dazwischen lagen die persönlichen Coachings-Sprints von Coach und Coachee. Auch wenn der Ablauf der Coachings identisch war, wurden die Zeitabstände zwischen den einzelnen Coachingeinheiten an die Bedürfnisse der Coachees angepasst und die Inhalte der Coachings individuell gestaltet.
Nicht alle Regionalleitungen hatten zuvor bereits Führungsverantwortung. Neben dem Fokus auf dem Haltungscoaching als Basis für das neue Führungsverständnis, wurden die Führungskräfte daher durch Coaching zum Rollenwechsel bei der Übernahme ihrer neuen Rolle unterstützt. Damit konnten sie sich der im Vergleich zu ihren früheren Funktionen andersartigen Herausforderungen bewusster werden. Wir unterstützen sie hierbei konkret dabei, ihre Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit zu stärken und mehr Sicherheit in ihrer neuen Führungsrolle zu gewinnen. Das Coaching zum Rollenwechsel diente auch der kritischen Reflexion in Bezug auf die eigene Wirksamkeit, um vor allem zu Beginn der neuen Führungsrolle nicht in einen unreflektierten Aktionismus zu verfallen. Zusätzlich arbeiteten wir mit den Führungskräften an konkret anstehenden Herausforderungen und erarbeiteten hierfür gemeinsam individuelle Lösungen, wodurch ihnen ermöglicht wurde, Schritt für Schritt neue Führungskompetenzen zu entwickeln. Anzumerken ist, dass für den Erfolg von Coaching die Freiwilligkeit sowie die Unterstützung der Organisation bzw. des*der Vorgesetzten gegeben sein muss, welches bei Diakoneo und besonders von der Vorständin im ganzen Prozess durchgängig der Fall war.
Hilfreiche Coaching-Werkzeuge
Aufgrund der unterschiedlichen Bedürfnisse und Themen der Regionalleitungen wurden die Coachings inhaltlich sehr individuell gestaltet, wodurch kein standardmäßiges Vorgehen genannt werden kann. Jedoch ergab es sich, dass wir einige Tools vermehrt in den Coachings anwendeten, damit die Führungskräfte sich schneller in ihre neuen Rollen einfinden konnten. Für die Rollenklarheit arbeiteten wir zu Beginn häufig mit dem Drei-Welten-Modell (Organisationswelt – Professionswelt – Privatwelt) und dem AKV-Prinzip (Aufgaben – Kompetenzen – Verantwortlichkeiten). Des Weiteren nutzten wir für die Identitäts- und Sinnstiftung in der neuen Rolle Visionsarbeit. Dabei geht es darum, mit dem Coachee ein erstrebenswertes und motivierendes Zukunftsbild von sich in der neuen Rolle zu erarbeiten. Wie stellt er sich die neue Rolle vor und vor allem wie sieht er sich in der neuen Rolle? Die Vision kann als Orientierung im Verlauf des Coachings immer wieder in den Blick genommen werden.
Um noch spezifischer auf die Coachees und ihre Ressourcen eingehen zu können, verwendeten wir einen standardisierten Stärkentest (VIA Character Strengths Survey). Für die Stärkung der Führungskompetenzen der neuen Führungskräfte kamen als Tools auch vermehrt das Steuerrad der Führung und die Lange Straße der Kommunikation zum Einsatz (siehe Abbildung 3). Das Steuerrad der Führung dient als Tool, um die verschiedenen Dimensionen der Führung herauszuarbeiten und zu entwickeln. Es beinhaltet die fünf Dimensionen Aufgabe und Rolle, Persönlichkeit, innere Steuerung, Tools und Techniken sowie innere Haltung und Einstellung. Die Anforderungen an die Regionalleitungen konnten mit Hilfe des Tools mit ihren vorhandenen Kompetenzen, Potenzialen und ihrer inneren Haltung kompetenzorientiert abgeglichen werden. Als Kommunikationsmodell arbeiteten wir unter anderem mit der Lange Straße der Kommunikation, welche zum besseren Verständnis bei Kommunikationsproblemen dient, und hilft, die Wichtigkeit kontinuierlicher Kommunikation von Führungskräften an ihre Mitarbeitenden aufzuzeigen. Nur weil etwas gesagt wurde, heißt es noch nicht, dass es vom Gegenüber auch verstanden, angewendet oder gar beibehalten wurde.
Workshops
Zusätzlich zur Entwicklung von Führungskompetenzen und einer eigenen Haltung zu New Leadership ist ein Abgleich und Austausch mit den anderen Führungskräften ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Kulturwandels, weshalb wir parallel zu den individuellen Coachingeinheiten auch Workshops durchführten. Die begleitenden Workshops setzten unterschiedliche Schwerpunkte, z. B. Führung. Neben der individuellen New Leadership-Haltung ist es unabdingbar, mit der Vorständin und den anderen Führungskräften am gemeinsamen Führungsverständnis der Leitenden im Bereich Bildung zu arbeiten, sowie die Ausgestaltung der neuen Strukturen zusammen zu entwickeln und mitzugestalten. Ziel von Workshops zum Thema Führungskoalition war es zudem, aus dem neuen Leitendenkonstrukt der Regionalleitungen ein Team zu formen, welches sich gemäß New Leadership wechselseitig unterstützt, stärkt und befähigt, sowie einen regelmäßigen gemeinsamen Austausch zu ermöglichen, um Best Practices und Herausforderungen miteinander zu teilen.
Herausforderungen im Prozess
Dadurch, dass es sich bei den Regionalleitungen um einige neue Führungskräfte ohne vorherige Führungserfahrung handelte, wurden beim Coaching zu den Führungskompetenzen gewisse fachliche Kompetenzlücken deutlich, die sich nicht für eine Bearbeitung im Coaching eigneten. Hier steuerten wir mit intern organisierten Trainings des Geschäftsfelds Bildung, zum Beispiel zum Thema Controlling, entgegen.
Wie bereits angesprochen bringt ein Kulturwandel im Unternehmen gewisse Widerstände der Mitarbeitenden mit sich. Nicht jeder*jede kann Veränderungen akzeptieren und seine Verhaltensgewohnheiten anpassen. Widerstand ist Teil des Prozesses. Bereits bei der gemeinsamen Planung der Einführung von New Leadership zwischen der Vorständin und der Beratung haben wir mit diesen Widerständen unter den Mitarbeitenden gerechnet, haben aber zu Beginn im Coaching den Schwerpunkt dennoch auf die Haltungsarbeit gelegt. Als wir die teils starke Abwehrhaltung der Mitarbeitenden bemerkten und die Führungskräfte diese als herausfordernd beschrieben, haben wir im Coaching intensiv an den Change- und Kulturwandelkompetenzen der Führungskräfte gearbeitet. Konkret konnten wir ihnen durch das 1 zu 1-Setting des Coachings spezifische Tools an die Hand geben, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer jeweiligen Teams abgestimmt waren und ihnen beim Abbau der Widerstände auf Mitarbeitendenebene halfen. Die gewählte Methode des Coachings ermöglichte es uns, bei Bedarf schnell und individuell mit den Führungskräften an ihrem Umgang mit den Widerständen ihrer Mitarbeitenden zu arbeiten. Bei anderen Vorgehensweisen wäre eine so schnelle Unterstützung erheblich schwieriger gefallen.
Effektivität der Coachings
Im Rahmen einer Feedbackabfrage wurde der Erfolg der Coachings evaluiert. Dazu wurde jedem Coachee etwa drei Monate nach Absolvieren des Coachings ein Feedbackfragebogen zugesendet. Aus deren Auswertung ergab sich, dass die Coachees das Coaching hilfreich fanden, um in ihre neue Führungsrolle zu kommen. Es zeigte sich, dass sie die im Coaching erlernten Tools und Strategien in ihrem Führungsalltag anwenden konnten. Außerdem stärkte das Coaching ihre Führungskompetenzen und unterstützte ihre persönliche Entwicklung. Den größten Mehrwert des Coachings sahen sie darin, dass sie Sicherheit in ihrer neuen Führungsrolle gewinnen konnten und dass individuelle, herausfordernde Situationen und Probleme aus dem Führungsalltag direkt im Coaching behandelt werden konnten. Auch für die Vorständin sind durch das Coaching der Regionalleitungen Veränderungen im Business-Alltag erlebbar. Insgesamt zieht sie ein positives Resümee zur Einführung von New Leadership: «Nach nun über zwei Jahren nach Einführung des Regionalleitungskonstrukts zeigen sich bereits deutliche Vorteile der neuen Führungsstruktur. Zum einen übernahmen die Regionalleitung viele Aufgaben hinsichtlich der Personal- und Budgetverantwortung, welche mich als Vorständin in der Operative entlasteten, so dass ich Raum für strategische und politische Handlungen hatte, um wiederum für bessere Arbeitsbedingungen vor Ort zu sorgen. Gleichzeitig steigerte sich die Motivation bei den Regionalleitungen, ihre Verantwortung wahrzunehmen, welche sie wieder an ihr Leitungsteam in den Regionen sowie die Mitarbeitenden weitergaben. Dadurch erreichten wir, dass sich potenzielle Mitarbeitende bei uns bewarben. Aus meiner Sicht hat sich ein erheblicher Teamgedanke im Geschäftsfeld Bildung entwickelt, welcher nach außen strahlt. Und: Die Regionalleitungen und ich sehen uns als Team, das eng zusammenarbeitet und sich gegenseitig vertraut. Das ist für mich der Schlüssel von New Leadership – Vertrauen.»
Fazit und Empfehlung
Um einen Kulturwandel erfolgreich zu gestalten, ist die Planung, Bereitstellung und Umsetzung begleitender Maßnahmen zentral, welche die von dem Veränderungsprozess Betroffenen und Beteiligten im Verlauf der Veränderung unterstützen, um damit die Chancen für eine positive und nachhaltige Implementierung zu erhöhen. Drei Bausteine sind für die Begleitung der Einführung eines neuen Führungsverständnisses zu empfehlen (siehe Abbildung 5). In der Umsetzung gab es eine gute Ergänzung aus der Nutzung interner Ressourcen der Organisation, beispielsweise bei Trainings von Fachthemen und Kompetenzen, sowie der unterstützenden, externen Berater*innenperspektive. Die, wie wir finden, entscheidende Basis für die erfolgreiche Einführung von New Leadership war neben Workshops und Trainings vor allem das individuelle Coaching der neuen Führungskräfte, die derum die New Leadership-Haltung in ihre Teams tragen konnten.
Für zukünftige, ähnliche Transformationsbegleitungen empfehlen wir von Beginn an sowohl die Arbeit an der Haltung und den Führungskompetenzen sowie die Change- und Kulturwandelkompetenzen der Führungskräfte bei der Einführung des neuen Führungsverständnisses im Blick zu behalten. Die Transformationsbegleitung und die damit einhergehenden Coachings erstreckten sich über einen Zeitraum von über eineinhalb Jahren. Auch nach über zwei Jahren ist der Kulturwandel bei Diakoneo im Geschäftsfeld Bildung noch nicht vollständig abgeschlossen. Es ist und bleibt ein Prozess, der vor allem in einem traditionsreichen Unternehmen Zeit benötigt.
Sonja Kalusche
Geschäftsführerin Kalusche Consulting GmbH, systemische Beraterin, mehrfach zertifizierter Coach und Expertin im Bereich Transformationsbegleitung
Verena Bikas
Vorständin des Geschäftsfeldes Bildung bei Diakoneo KdöR
Literatur:
• Czechowski, P. (2023). New Leadership – Definition, Prinzipien & Fähigkeiten, Institut für Managementberatung. https://www.zoe-online.org/new_leadership
• Gallup (2023). State of the Global Workplace. https:// www.zoe-online.org/global_workplace
• Janssen, B. (2023). Das neue Führen. Führen und sich führen lassen in Zeiten der Unvorhersehbarkeiten. Ariston.
• Schneider, T. (2020). Agil, hierarchiefrei und selbstorganisiert im New Work oder überwältigt von Systemstrukturen und unterdrückten gruppendynamischen Prozessen im New Office, in: GIO Gruppe. Interaktion. Organisation (51: 469-479); Springer.
