Aufbruch zu neuer Wirksamkeit

Vertikale Entwicklung in einer Business Unit

Seit einigen Jahren gibt es ein wachsendes Interesse, die entwicklungspsychologische Perspektive im Sinne von Stufenmodellen auch auf Organisationen anzuwenden. Die wenigen Veröffentlichungen zur praktischen Umsetzung widmen sich allerdings meist generellen Betrachtungen oder haben einen engen Fokus auf bestimmte Ansätze wie z. B. agile Transformation, was oft Kernelemente vertikaler Entwicklung außer Acht lässt. Was bisher fehlt, sind konkrete Erfahrungen mit umfassenden Entwicklungsprojekten, in denen ein vertikaler Entwicklungsansatz auf Organisationsebene von Anfang an kontraktiert und konsequent verfolgt wird.

«Stellt man sich die Organisation als Organismus vor, scheint dieser von sich selbst heraus die als stimmig empfundene erweiterte Handlungslogik integrieren zu wollen.»

 

Theoretischer Hintergrund: Vertikale Entwicklung
Ausgangspunkt unseres Organisationsentwicklungsprojektes ist ein konstruktivistisches Entwicklungsverständnis von Menschen und sozialen Systemen. Damit gehen wir davon aus, dass es qualitativ unterschiedliche, stufenweise voranschreitende Entwicklungsniveaus (im Sinne größerer Reife) gibt, in denen sich Menschen und soziale Systeme unterscheiden und die ihnen jeweils höhere Freiheitsgrade ermöglichen. Grundlage dessen sind Piagets bahnbrechende Forschungen zur Entwicklung des Denkens im Rahmen seines sogenannten «strukturgenetischen Ansatzes» (vgl. 1970/2010), die in der Psychologie zu tausenden empirischer Studien zu ganz unterschiedlichen Entwicklungsbereiche führten (z. B. Entwicklung sozialer Perspektivübernahme, moralischen Urteilen, vgl. Binder, 2014). In dieser Zeit gelang es Loevinger (2002) und weiteren Wissenschaftlern in einem Jahrzehnte währenden Forschungsprogramm (Binder, 2019) die Entwicklung des wohl denkbar zentralsten und schwierigsten zu erfassenden Persönlichkeitskonstrukts systematisch zu erkunden und valide messbar zu machen: Das «Ich» oder «Selbst» eines Menschen.

 

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Aus Ausgabe Nr. 1/23: UND & ODER – Paradoxien bewusst gestalten

Der Umgang mit Spannungen und Dilemmata ist laut OECD eine der wichtigen Kompetenzen, um die Zukunft zu gestalten. Tatsächlich bestimmen Gegensatzpaare wie Effizienz und Innovation, Stabilität und Wandel, Dezentralität und Zentralität oder kurz- und langfristige Anforderungen immer mehr unsere (Organisations-)Welt.

Paradoxien sind Teil des organisationalen Normalzustands, keine vorübergehende Betriebsstörung, die es zu beheben gilt. Sie treten auf, wenn Beteiligte versuchen, konkurrierenden Anforderungen gerecht zu werden. Gute Führung schärft ihren Blick und entwickelt die Fähigkeit, Paradoxien als interdependent, widersprüchlich und ständig vorhanden anzunehmen, statt sie zu ignorieren. Die aktuelle Ausgabe der ZOE liefert dazu spannende Einblicke und inspirierende Erkenntnisse.

 

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