In diesen Tagen macht Bill Anderson, CEO des Pharma- und Agrarchemiekonzerns Bayer, medial auf sich aufmerksam. Der US-Amerikaner will Hierarchieebenen und Bürokratie radikal abbauen, um Mitarbeitende zu empowern. Seine nachvollziehbare Kernfrage: Welche Form der Organisation entlockt den Menschen die beste Leistung?

Zugang zur menschlichen Kreativität und Leistungsfähigkeit für Organisationen steht auch im Mittelpunkt dieser Ausgabe und in langer Tradition der Organisationsentwicklung. Ein früher Hoffnungsträger war dabei der Dialog, um Potenziale und Ideen des ganzen Menschen auf Augenhöhe in einem ergebnisoffenen Gespräch zu erschließen. Das Fazit aus den seit über drei Jahrzehnten laufenden – teils naiven –  Bemühungen ist allerdings ernüchternd.

Wie sind diese Scheiterns-Erfahrungen aber zu interpretieren? Und: Was sind Perspektiven, um mit einem organisationsangemessenen Dialogverständnis vielleicht doch die menschlichen Potenziale für Organisationen zu erschließen?

Diese Ausgabe der ZOE eröffnen wir mit einer (kleinen) systemtheoretischen Zumutung, in der Widersprüche und Perspektiven eines organisationsangemessenen Dialogverständnisses thematisiert werden. Bernhard Pörksen und Friedemann Schulz von Thun diskutieren anschließend, ob Polarisierung in Zeiten der Gereiztheit prinzipiell schlecht ist und wie Dialog doch gelingt. Daniel L. Shapiro erläutert im Interview die tieferen Ebenen von Konflikten und Verhand­lungen und Gervase R. Bushe und Bob Marshak eröffnen den Blick für das Dialogische in der Dialogischen Organisationsentwicklung. Darüber hinaus finden Sie vielfältige Herangehensweisen, die den Dialog methodisch unterstützen, alter­native Ansätze des Mitarbeitergesprächs und Hinweise zum mitfühlenden Dialog mit sich selbst und anderen in diesem Heft.

Aber zurück zu Bayer: Beobachtende an der medialen Seitenlinie werden gespannt verfolgen, wie Anderson als oberster Hierarch ins selbstwidersprüchliche Spiegelfechten zur Abschaffung der hierarchischen Funktionslogik mit seiner Organisation geht. Ernst­hafter Wandel würde die offensichtlichen Wandelparadoxien an der Nahtstelle zwischen Person und Organisation dialogisch aufgreifen und nicht noch einseitig personal («Wer für Veränderung nicht offen ist, wird es bei Bayer schwer haben») verstärken. Hilfreich wäre dazu ein – zugegeben – anspruchsvoller Dialog, der z. B. für den Selbstwiderspruch bei der Einführung von Empowerment («Sei selbständig!») sensibilisiert, ihn produktiv nutzt und den Umgang damit unterstützt.