ZOE: Stellen Sie sich die folgende Coaching-Situation vor: Sie haben einen Klienten, eine Führungskraft, die geradlinig ist und stets ihre Meinung sagt. Leider erweist sich das organisationale Umfeld, in dem diese Person arbeitet, als geprägt von Angst und Toxizität. Ihre Aufgabe als Coach ist es, «das Problem zu lösen» und die Person auf die Organisation auszurichten. Würden Sie den Auftrag annehmen?
Kets de Vries: Ich bekomme regelmäßig solche Anfragen. Als Coach fühle ich mich manchmal wie eine Kreuzung zwischen Kummerkasten und der «Jerry Springer Show» angesichts der Probleme, die mir präsentiert werden. In diesem Fall wäre es wahrscheinlich am besten, wenn die Person die Organisation verlässt, es sei denn, sie hat eine masochistische Veranlagung. Wenn ja, gut, dann soll sie in der Organisation bleiben. Aber wenn sie nicht die Kraft hat, gegen das System zu arbeiten, d. h. wenn sie ihre Arbeit als nicht sinnstiftend erlebt, dann würde ich ihr raten von dort zu verschwinden. Gehen Sie nicht das Risiko ein, durch eine giftige Umgebung verseucht zu werden. Genauso wie Menschen Sie in den Wahnsinn treiben können, können das auch Organisationen. Das Leben ist zu kurz. Das Leben ist keine Probe. Die Zeit, die Sie auf Erden haben, sollten Sie versuchen sinnvoll zu leben.
«Gehen Sie nicht das Risiko ein, durch eine giftige Umgebung verseucht zu werden. Auch Organisationen können Sie in den Wahnsinn treiben.»
ZOE: So sehr ich den Diskurs über Sinnstiftung schätze, am Ende muss man seinen Lebensunterhalt verdienen. Ist das nicht ein bisschen einfach zu sagen: Dann geh! Veränderung erfordert auch die Kraft, für etwas einzustehen, was man für richtig hält, finden Sie nicht?
Kets de Vries: Natürlich gibt es Momente im Leben, in denen Sie das tun sollten, wovon Sie fest überzeugt sind. Es gibt Momente, in denen man Mut zeigen sollte. Sie können beispielsweise zum Informanten werden. Leider ist die Art und Weise, wie Whistleblower enden, nicht immer sehr ermutigend. Aber sprechen Sie es aus, wenn Sie fest daran glauben, dass die Dinge nicht richtig sind. Ich glaube aber auch, dass es klug ist, im Vorfeld eine Art Kosten-Nutzen-Analyse zu machen. Seien Sie bei den Entscheidungen, die Sie treffen, immer bedacht.
Angesichts der vielen verfügbaren Optionen ist es nicht immer einfach, die richtige Wahl zu treffen. Dabei denke ich an meine MBA-Studierenden. Diese müssen in ihrer aktuellen Lebensphase zwei wichtige Entscheidungen treffen: Die eine ist, einen Partner zu finden. Darin sind sie schrecklich, wenn man an die Scheidungsrate denkt. Die andere ist, das Unternehmen zu finden, das ihren Werten und ihrem Glaubenssystem entspricht. Auch diesbezüglich leisten sie oft einen furchtbaren Job. Das ist sehr häufig ein Missverhältnis. Deshalb ist es wichtig zu wissen, was man wirklich vom Leben will.
Paradoxerweise ist die Coronavirus-Pandemie eine großartige Gelegenheit, darüber nachzudenken, was einem wirklich wichtig ist. In so einer Zeit gehen manche Menschen in eine eher nachdenkliche Phase. Andere werden aggressiv und leiden möglicherweise unter dem «Kabinenfieber-Syndrom» – diesem Gefühl der Klaustrophobie, mit all seinen psychischen Gesundheitsproblemen eingesperrt zu sein. Wieder andere werden depressiv.
ZOE: Als Coach begleiten Sie seit vielen Jahren Führungskräfte. Wenn Sie heute auf Führungskräfte schauen, wie ist es um deren Mut bestellt?
Kets de Vries: Die meisten Führungskräfte heute sind ziemlich unsicher. Das sollten Sie wissen.
ZOE: Ich wollte es von Ihnen hören.
Kets de Vries: Ja, sie sind ziemlich verunsichert. Wissen Sie wie die Berater von McKinsey sich selbst beschreiben? Als unsichere Überflieger. Aber Sie können diese Unsicherheit auch als den Stoff betrachten, der Sie antreibt. Viele von ihnen versuchen jedoch den Eindruck zu erwecken ziemlich sicher zu sein. Tief im Inneren ist das nicht der Fall. Das ist wie die Metapher von den Enten, die über dem Wasser recht entspannt
wirken, so wie sie sich vorwärtsbewegen, aber unter Wasser paddeln sie wie verrückt.
ZOE: Woher rührt diese Unsicherheit?
Kets de Vries: Nun, was glauben Sie, warum es so viele Trainer*innen und so viele Berater*innen auf der Welt gibt?
ZOE: Weil es eine Nachfrage gibt. Aber warum gibt es sie?
Kets de Vries: Ein Großteil der Arbeit von Berater*innen und Trainer*innen hat damit zu tun, diesen Menschen eine gewisse Beruhigung zu geben; ihnen zu helfen, ihre Unsicherheiten zu überwinden. Natürlich sind die Voraussetzungen für diesen Geisteszustand schon recht früh im Leben gegeben. Es ist der Entwicklungspfad, der zählt. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Kind kommt nach Hause und der Vater fragt: «Kann ich Dein Zeugnis sehen?» Er sieht es sich an und sagt: «Es ist ausgezeichnet, aber eine Eins minus. Wer hat die Eins?» Was auch immer das Kind macht, es scheint nie gut genug zu sein. Also hängt sich das Kind noch mehr rein. Vielleicht ist dies das Profil des typischen McKinsey-Beraters. Und ich habe mit ziemlich vielen Führungskräften zu tun, die diese Art von Modus Operandus haben.
Das hat mit der narzisstischen Entwicklung eines Menschen zu tun. Natürlich brauchen wir alle eine gewisse Dosis Narzissmus. Natürlich hilft es, wenn man ein Gefühl des Selbstvertrauens hat. Aber es gibt Menschen, die an übermäßigem Narzissmus leiden. Wenn das der Fall ist, kann das zu einem Problem werden. Ich meine, schauen Sie sich einige der führenden Politiker der Welt heutzutage an. Nehmen Sie Donald Trump. Er ist ein sehr gutes Beispiel für eine besondere Form des Narzissmus: die bösartige Art. Abgesehen davon, dass er eine narzisstische Veranlagung hat, wurde ihm eine Dosis Psychopathie
beigemischt, die ein sehr giftiges Gebräu ergibt.
Diese Art von Persönlichkeits-Make-up impliziert, dass man sehr wenig oder gar kein Einfühlungsvermögen hat. Da fragt man sich, was mit Trump in seinen jungen Jahren passiert ist. Etwas ging da sehr, sehr schief.
«Ich versuche, Führungskräfte zu entwickeln, die bescheiden, human und inspirierend sind. Dienende Führende.»
ZOE: Mit Psychopathen kann man wunderbar streiten, denn sie kümmern sich nicht um die Gefühlslage der anderen Person.
Kets de Vries: Sie sind völlig egozentrisch. Es dreht sich alles um sie. In jeder Situation wollen sie gewinnen. Gleichzeitig kann es sehr schön sein, ein Gespräch mit Psychopathen zu führen, denn um Sie zu verführen, werden sie Ihnen sagen, was Sie gerne hören möchten. Am Anfang fühlt man sich dabei ganz gut. Aber es endet nicht gut.
ZOE: Psychopathen sind weit davon entfernt, Menschen zu befähigen, zu ermächtigen oder zu coachen.
Kets de Vries: Nichts liegt ihnen ferner. In meiner Arbeit versuche ich, reflektierende und reflektierte Führungskräfte zu schaffen – Führungskräfte, die menschenzentrierte Organisationen leiten. Ich möchte den Menschen zurück in die Organisation bringen. Meine Hoffnung ist, dass ich in der Zusammenarbeit mit Führungskräften, die mich um Hilfe bitten, sie ein bisschen netter, ein bisschen menschlicher und vielleicht
auch effektiver machen kann. Wenn ich Erfolg habe, hoffe ich, dass dies einen Kaskadeneffekt in der Organisation auslösen kann. Das ist mein kleiner Beitrag für die Welt. Mit anderen Worten, ich versuche, Führungskräfte zu entwickeln, die bescheiden, human und inspirierend sind. Dienende Führende.
Leider dreht sich in vielen der veröffentlichten Bücher über Führung alles darum, nach der Nummer Eins Ausschau zu halten. Wenn Sie diesen Autor*innen glauben, vergessen Sie die Demut, vergessen Sie die Menschlichkeit.
ZOE: Mut kann viele Gesichter haben. Würden Sie sagen, dass sich in Extremsituationen, zum Beispiel in einer Krise, Mut anders zeigt als in Zeiten, wenn die Dinge stabil sind?
Kets de Vries: Es gibt eine psychologische Erklärung zu dieser Frage, die Freud bereits in seinem Buch «Das Unbehagen in der Kultur» angesprochen hat. In Krisensituationen gibt es eine Tendenz zum Rückschritt. Hilflos, wie wir glauben, dass wir es sind, geraten wir in ein Abhängigkeitsmuster. Wir beginnen, nach Rettern zu suchen – nach Führern, die uns zu Hilfe kommen. Außerdem gibt es so etwas wie eine Identifikation mit dem Aggressor. Wir mögen den Führer fürchten, aber indem wir uns mit ihm identifizieren, fühlen wir uns mächtiger. Wir glauben, dass ein Teil der Macht auf uns übertragen wird. Darüber
hinaus lassen wir den Führenden die Kontrolle übernehmen.
Wir geben uns der Illusion hin, dass er oder sie – in der Regel ist es ein Er – moralisch für alles, was geschieht, verantwortlich ist. Mit anderen Worten, wir verzichten auf persönliche Verantwortung.
«Wie schafft man Führungspersönlichkeiten mit moralischem Mut? Die Antwort ist: Bildung, Bildung, Bildung.»
Autokraten machen sich diese psychologischen Prozesse zunutze. Daher auch das Sprichwort: «Macht korrumpiert, absolute Macht korrumpiert absolut». Angesichts dieser psychologischen Dynamik braucht man Kräfte, die diesem Phänomen entgegenwirken, wie eine unabhängige Justiz und eine unabhängige Presse. Man braucht Gegenkräfte in Form eines institutionellen Rahmens. Es stellt sich die Frage, ob diese Gegenmächte stark genug sein werden. Leider bin ich etwas pessimistisch. Oftmals werden die Autokraten Erfolg haben. Natürlich habe ich die Hoffnung, dass uns die mit der Corona-Pandemie ausgelöste Krise an einen Punkt bringt, an dem wir die Art von Führungspersönlichkeiten, die wir brauchen, neu überdenken.
Heute befinden wir uns in der Situation eines perfekten Sturms. Wir haben die globale Erwärmung, wir haben die anhaltende Gefahr eines nuklearen Holocaust, wir haben toxische politische Führungen, wir haben übermäßige Einkommensungleichheiten und wir haben die Pandemie. Wir sollten besser etwas tun, um eine lebenswerte Welt für die nächste Generation zu schaffen.
Manfred Kets de Vries — Biografie
Manfred Kets de Vries ist emerierter Professor am Raoul de Vitry d’Avaucourt-Lehrstuhl für Führungskräfte-Entwicklung und organisationale Veränderung bei INSEAD, Frankreich, Singapur und Abu Dhabi. Er ist außerdem Gründer des INSEAD Global Leadership Centers, Autor, Co-Autor oder Herausgeber von mehr als 49 Büchern und über 400 Artikeln. Er ist Programmdirektor von INSEADs Top-Management-Programm «The challenge of Leadership» und wissenschaftlicher Direktor des Programms «Executive Master Degree in Consulting and Coaching for Change.» Er ist Mitglied in 17 Editorial Boards. Er wurde zum Fellow of the Academy of Management gewählt. Er wurde außerdem mit dem International Leadership Association Lifetime Achievement Award für seine Beiträge zur Führungsforschung und -entwicklung ausgezeichnet. Zusätzlich hat er den «Vision of Excellence Award» des Harvard Institutes of Coaching erhalten.
ZOE: Je nach Sichtweise ist das Leben eine lange Verkettung von Krisen. Fallen Führungskräfte in Krisensituation der Verführung des autoritären Handelns zum Opfer?
Kets de Vries: Viele tun das. Außerdem neigen Menschen in Stress- und Krisensituationen dazu etwas darwinistisch zu werden. Wir greifen schnell zu Kampf- oder Fluchtreaktionen. Aber die jüngere Generation gibt mir viel Hoffnung. Sie hat ein viel größeres Bewusstsein für die Umwelt und damit zusammenhängende Fragen. Bei alldem sollten wir jedoch nie die Gefahr der menschlichen Gier vergessen. Ein guter Indikator sind die gegenwärtigen Einkommensunterschiede, insbesondere in den Vereinigten Staaten. Das ist ein Rezept für soziale Unruhen. Schauen Sie sich beispielsweise die Gehaltsniveaus vieler CEOs im Vergleich zum Einkommen des durchschnittlichen Arbeitnehmers an. Das ist einfach verrückt. Viele CEOs wissen, wie sie Umsatzzahlen so manipulieren können, dass ihr Einkommen steigt. Es ist gefährlich, nur den Shareholder Value zu berücksichtigen.
Leider gibt es, obwohl wir es heute besser wissen sollten, immer noch viele Finanzprofessoren an Wirtschaftshochschulen, die den vereinfachenden Begriff des Shareholder Value propagieren. Schauen Sie sich nur die Fluggesellschaften während des Corona-Ausbruchs an. Sie haben zuvor eine Menge Geld verdient. Als sie finanzielle Überschüsse hatten – wohl wissend, dass das Airline-Geschäft zyklisch ist – beschlossen
sie trotzdem, Aktien zurückzukaufen, um den Aktienkurs anzukurbeln, um bessere Boni zu erhalten. In der Krise baten sie dann um Almosen vom Staat.
ZOE: Wo sind denn dann die mutigen, widerstandsfähigen und zukunftsorientierten Organisationen, die auf das Allgemeinwohl ausgerichtet sind und auf dieses hinarbeiten?
Kets de Vries: Es gibt viele NGOs, die versuchen, diesem Anspruch gerecht zu werden. Die Sache ist nur, dass viele von ihnen – trotz ihrer edlen Ziele – dazu neigen, ziemlich dysfunktional zu sein. Ich habe zum Beispiel kürzlich mit dem Leiter einer Organisation gesprochen, die sich um Flüchtlingsprogramme kümmert. Er erzählte mir, wie schwierig es ist, mutig zu sein. In vielen dieser Organisationen gibt es zu viele Ansprüche, denen man allen gerecht werden muss. Wenn man versucht, etwas Mutiges zu tun, tritt man schnell bestimmten Interessengruppen auf die Füße. Glücklicherweise fühlen sich trotz ihrer möglichen Nachteile immer noch viele Menschen von dieser Art von Organisationen angezogen.
ZOE: Was sollte die Führungskräfte von morgen ausmachen?
Kets de Vries: So wie es kein Kind ohne Mutter gibt, so gibt es auch keine Führungskraft ohne Kontext. Nicht alle Führungspersönlichkeiten sind gleich. Jeder von uns hat ein anderes inneres Theater. Jeder von uns hat einen anderen Antrieb. Einige Leute anzustoßen wird einfach sein, für andere kann es ziemlich schwierig sein. Wenn ich meinen Hut als Berater aufsetze, kann ich Führungspersönlichkeiten ein wenig drängen, damit sie mutiger werden, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen. Ich kann ihnen helfen, bestimmte Dinge zu üben, sie ermutigen.
Wenn ich das Handeln globaler Führungspersönlichkeiten in Zeiten des Ausbruchs der Corona-Pandemie reflektiere, muss ich jedoch sagen, dass ich nicht optimistisch bin. Ich denke, dass hier viele politische Führer kläglich versagt haben. War es nicht Warren Buffett, der einmal sagte: «Wenn die Ebbe einsetzt, entdeckt man, wer nackt geschwommen ist»? Viele unserer politischen Führer entpuppten sich als ziemlich nackt. Aber ich muss zugeben, dass ich nicht viele politische Führer in meinem Programm habe. Normalerweise sind es Führungskräfte aus der Wirtschaft.
ZOE: Was können Führungskräfte also tun, um nicht nackt dazustehen?
Kets de Vries: Vorbildliche Vorbilder haben hilft immer. Die Menschen können sich nach ihnen richten. Ich erinnere mich, dass ich die Führungskräfte in meinen Führungsseminaren gefragt habe, wer die Führungskraft ist, die sie am meisten bewundern, und die meistgenannte Antwort war Nelson Mandela. Natürlich hatte das mit seiner Bereitschaft zu verzeihen zu tun, nachdem er so lange inhaftiert war. Diese Fähigkeit zu haben, ist unbezahlbar.
Die Frage ist, wie man eine wertorientierte Führung in Menschen schafft. Wie schafft man Führungspersönlichkeiten mit moralischem Mut? Die Antwort ist: Bildung, Bildung, Bildung. Und dieser Bildungsprozess beginnt in einem sehr jungen Alter. Mein allgemeiner Rat ist, bessere Bildungsprogramme für unsere Jugend zu schaffen. Ich denke, das ist die beste Investition, die ein Land in die Zukunft tätigen kann. Und
wenn Sie an Bildung für die Jugend denken, welches Land fällt Ihrer Meinung nach besonders auf?
ZOE: Ich vermute, es muss ein skandinavisches Land sein. Vielleicht Schweden?
Kets de Vries: Nah dran. Aber nein, es ist Finnland. Als die UdSSR zerfiel, erkannten die Finnen, dass sie keine natürlichen Ressourcen hatten. Also investierten sie in Bildung. Sie starteten ein hochkarätiges Lehrerausbildungsprogramm und schufen Bedingungen, unter denen kein Kind zurückgelassen werden sollte. Die Ergebnisse kann man heute sehen. In der Bildung braucht man eine zehnjährige, vielleicht sogar 15-jährige Perspektive. Das widerspricht leider sehr stark dem Vierjahreszyklus der Wahlen in der Politik.
ZOE: Wir danken Ihnen für das Gespräch.
Das Gespräch führte ZOE-Redakteur Oliver Haas.
