Beschreibung zu der aktuelle Schwerpunkt

Die neue Impact Economy

Eine wachsende Bewegung von Unternehmen macht Nachhaltigkeit und Enkelfähigkeit zum neuen Paradigma der nächsten Wirtschaft

Es gibt sie: die Unternehmen, die Impact erzeugen – und Unternehmensführungen, welche Verantwortung in einer ökologischen sozialen Marktwirtschaft übernehmen. Sie sind Vorboten einer nächsten Wirtschaft, die konsequent auf die konkreten Probleme der Menschheit ausgerichtet ist: Die sogenannte Impact Economy denkt Herausforderungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt radikal neu.

Impact Economy bedeutet die Gestaltung einer Wirtschaft, in der es nicht darum geht, zu gewinnen oder zu verlieren, sondern möglichst lange mitzuspielen. Die planetaren Grenzen setzen den Rahmen für ein wertorientiertes Wirtschaften. Geld verdienen ist dann primär ein Mittel für das, was wirklich zählt: ein gutes Leben für alle – Menschen und Umwelt. Ein Modell für die Erfassung des Impacts liefert die Wirkungstreppe (Abbildung 1).

Dies sind die wichtigsten Wegbereiter dieser nächsten Ökonomie:
Impact Investing: Nachhaltiges Investieren, das auf direkte, messbare gesellschaftliche und ökologische Wirkungen zielt. Ausschlaggebend sind die ESG-Kriterien: Environmental (ökologische Nachhaltigkeit), Social (soziale Nachhaltigkeit) und Governance (nachhaltige Unternehmensführung). In Deutschland stieg das Vermögen nachhaltiger Fonds zwischen 2017 und 2021 von 83 Euro auf 361 Milliarden Euro an, global von 2,1 auf 4,1 Billionen Euro (vgl. Handelsblatt 5.11.2021).
Impact statt Exit: Die Start-up-Szene wird enkelfähig, viele Gründende haben das Streben nach möglichst schnellem Wachstum satt. Der Begriff des Einhorns für Unternehmen, die eine Bewertung von mehr als einer Milliarde Dollar erreichen, wurde überstrapaziert. Schon 2017 formulierten vier Gründerinnen deshalb die alternative Idee des Zebras: «Zebras fix what Unicorns break» (vgl. Brandel et al. 2017). Bereits seit 15 Jahren verfolgt der Impact Hub in Wien das Ziel «Building better Business»: Die weltweit mehr als 100 Impact Hubs unterstützen Sozialunternehmen, die sich an sozialen und ökologischen Werten orientieren (impacthub.net). In Deutschland hat sich die noch junge Impact Factory zu einem europäischen Hot Spot für Impact Start-ups entwickelt (impact-factory.de).
Gemeinwohlökonomie (GWÖ): Die GWÖ beschreibt eine neue, nachhaltige Wirtschaftsform, geleitet von der Vision «Gut leben in einer Welt, in der die Wirtschaft im Einklang mit ethischen Werten ist». Unternehmen oder Organisationen, die nachhaltig und sozial wirtschaften, können ihr Wirken mit der Gemeinwohl-Matrix messen und in einer Gemeinwohl-Bilanz publizieren – mehr als 2.000 Organisationen tun dies bereits (ecogood.org).
B Corporations: Das «B Corp Movement» ist eine wachsende globale Bewegung von Unternehmen, die seit 2006 eine nachhaltige, soziale und faire Zukunft vorantreiben (bcorporation.net). Inzwischen gibt es mehr als 4.500 zertifizierte B Corporations in mehr als 65 Ländern, darunter bekannte Marken wie Patagonia, The Guardian, Danone Waters, Alpro oder Sympatex. Sie alle teilen die Ansicht, dass Unternehmertum verpflichtet, indem sie ihren sozialen und ökologischen Impact regelmäßig messen und kontinuierlich verbessern.
Value Balancing Alliance: Die Initiative, die auf eine Kooperation der Konzerne BASF, Bosch und Novartis mit den Universitäten Oxford und Harvard zurückgeht, vereint multinationale Unternehmen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen: die Übersetzung von ökologischen und sozialen Auswirkungen in vergleichbare Finanzdaten – Kennzahlen, die klassische Unternehmensbilanzen bislang nicht widerspiegeln können (valuebalancing.com).
Das Geno-Prinzip: Eine altbekannte Organisationsform hat den Impact-Faktor von Beginn an eingebaut – die Genossenschaften. Das Geno-Prinzip lautet: Was einer allein nicht schafft, können viele zusammen schaffen. Genossenschaften stehen als Wertegemeinschaften ihrer Mitglieder für kooperatives und solidarisches Wirtschaften in Reinkultur. Werte wie Selbstverantwortung, Demokratie, Ehrlichkeit, Gleichheit, Gerechtigkeit und Vertrauen spielen eine zentrale Rolle – und klingen wie eine Blaupause für die Idee des enkelfähigen Wirtschaftens. Kein Wunder, dass Genossenschaften heute eine Renaissance erleben. 2016 zeichnete die UNESCO die Genossenschaftsidee und -praxis als immaterielles Kulturerbe der Menschheit aus. Weltweit gibt es heute rund drei Millionen Genossenschaften mit mehr als einer Milliarde Mitglieder (in Deutschland sind es rund 7.800 Genossenschaften mit 22,7 Millionen Mitgliedern). Global schaffen Genossenschaften über 100 Millionen Arbeitsplätze – 20 Prozent mehr als multinationale Konzerne.
Die beschriebenen Bewegungen sind nur einige von zahlreichen Impact-Initiativen – die Liste lässt sich ergänzen z. B. durch die Entrepreneurs for Future (denen sich mehr als 5.000 Unternehmen angeschlossen haben, entrepreneurs4future.de), die Leaders for Climate Change (mehr als 1.500 Unternehmen, lfca.earth), Climate Pledge (theclimatepledge.com) oder die Stiftung 2° – Deutsche Unternehmen für Klimaschutz (stiftung 2grad.de). Alle diese Beispiele zeigen, dass die Impact Economy bereits Realität ist. Sie wächst und sie steckt an, indem sie Menschen und Unternehmen begeistert, Verantwortung für nachhaltige Zukunftsfähigkeit zu übernehmen.

Der Übergang zu enkelfähigem Wirtschaften

Die gute Nachricht der Impact Bewegung ist oben skizziert. Die weniger gute Nachricht: es sind noch viel zu wenige Unternehmen, die sich nachhaltig auf den Weg gemacht haben. Jahrzehnte nach dem Big Boom des Konsumkapitalismus geraten wir in eine neue Phase, in der sich der unternehmerische Beziehungsradius erweitert. Eine neue Beziehung des Kapitals zu Gesellschaft, Natur und Individuen entsteht, eine neue Ausrichtung von Innovationen – die nun einen echten Beitrag zur Lösung von Problemen liefern können und müssen, die früher der Politik oder der Gesellschaft zugeschrieben wurden.

«Die Neuformung von Wirtschaft und Gesellschaft muss zeitnah passieren.»

Die Neuformung von Wirtschaft und Gesellschaft ist notwendig und sie muss zeitnah passieren. Sie gleicht einer Metamorphose: es ist der Sprung auf eine neue Ebene, in einer völlig neuen Umwelt, mit völlig neuen Bewertungskriterien. Um diese Transformation zu schaffen, muss es uns gelingen, die Übergänge (Transitionen) auf das nächste Level zu gestalten. Denn das große Ziel ist zwar klar, wie wir dort hinkommen vielen jedoch noch nicht. Dafür stellt dieser Beitrag das Impact Business Design vor, ein systemisches Vorgehensmodell, welches hilft, nachhaltige Strategien zu designen und umzusetzen.

Die Impact Economy braucht u. a. folgende Übergänge:
• Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value,
• von zerstörerischen Marken zu Transforming Brands,
• vom Massenkonsum zu neuem Wachstum,
• vom Raubbau an der Natur zum regenerativen Kreislauf,
• von Gewinnmaximierung zu Purpose,
• vom Zwang wirtschaftlicher Ergebnisse zu gesellschaftlicher
Verantwortung,
• von negativen Finanzhebeln zur positiven Lenkungswirkung
der Finanzmärkte.
Übergänge auf eine neue Ebene sind kein Selbstzweck. So werden einige Unternehmen mit eher leichten Adaptionen auskommen: Sie sind schon lange resilient und adaptiv, nachhaltig «tief aus dem Herzen» und werden auch unter veränderten Umweltbedingungen blühen und gedeihen. Einige davon sind echte Kopföffner, es sind Vor-Macher die zeigen, wie Wirtschaften unter neuen Bedingungen funktionieren kann. Viele andere Unternehmen werden in diesem Jahrzehnt ihre Wertschöpfungsketten auf radikale Weise umbauen und umstellen müssen – oder sie werden vom Markt verschwinden. Das ist an sich nichts Neues, das Spiel nennt sich Wirtschaft. Allerdings sind die Regeln nun andere als in den vergangenen 50 Jahren während der Blütezeiten des fossilen Kapitalismus.

Für die Weltmärkte der Zukunft

Klima-, Umwelt-, und Artenschutz sind Weltmärkte der Zukunft. Es ist Zeit, dass sich Unternehmen, Organisationen und Verbände auf die Chancen konzentrieren, die in den kommenden Jahrzehnten des Klimaschutzes liegen. Die Märkte der Zukunft sind klimaneutral. In der Wirtschaft sehen wir, dass Unternehmen aus unterschiedlichem Antrieb nachhaltige Strategien entwickeln.
Im Äußeren Antrieb
• Die Regulatorik fordert es, z. B. die Finanzmärkte, EU-Taxonomie, CO2 Preis, CSR(D) Reporting und Offenlegungsverordnung, Lieferkettengesetz, ESG u. w. Eine Nichterfüllung zieht massive Schäden und Haftungsrisiken mit sich.
• Die Konsumenten ändern ihr Kauf- und Nutzungsverhalten z. B. bei Lebensmitteln, Verpackungen, Reisen, Mobilität, Wohnen und grundsätzlich im Vertrauen gegenüber Marken, die die Umwelt schonen und derer die sie zerstören.
Im Inneren Antrieb
• Aus der intrinsischen Motivation, dass Wirtschaften nicht gegen die Regeln und auf Kosten der Natur und planetaren Grenzen passieren darf. Das Bewusstsein intrinsisch motivierter Führungskräfte, Vorstände und Geschäftsführer ist höher als bei denjenigen, die meist verspätet auf äußere Antriebe reagieren, statt sie proaktiv zu gestalten.

Die Entwicklung einer wirkungsvollen Strategie ist immer die Verbindung des Äußeren und des Inneren Antriebs. Um nachhaltige Transformation umzusetzen, brauchen Unternehmen ein neues Strategie-Design. Beim Impact Business Design geht es einerseits um die Entwicklung einer nachhaltigen Strategie – keiner Nachhaltigkeitsstrategie – und andererseits um die Gestaltung der Transitionen. Der Schlüssel ist der systemische Ansatz und die Vernetzung des Unternehmens in seine Umwelt mit dessen Auswirkungen. Um ein bestehendes Unternehmen, Geschäftsmodelle oder Produkt nachhaltig zu entwickeln, ist die Impact Business Map eine wirkungsvolle systemische Methode, die wir am Zukunftsinstitut entwickelt haben und die ich nun für die Entwicklung und Umsetzung nachhaltiger Unternehmenstrategien einsetze.

 

Neues Wachstum – nachhaltige Strategien

Die Impact Business Map (Abbildung 2) ist ein Leitfaden für Unternehmen in ihrer Strategieentwicklung. Die Methode führt Unternehmen Schritt für Schritt durch den Prozess.
Impact Pioniere denken in Kontexten des Wandels und integrieren sich in die Welt – und umgekehrt. Daraus speisen sie ihre Kraft – ihren Antrieb – den stärksten Hebel den ein Unternehmen nutzen kann.

Die Wirkung des Antriebhebels

Der Äußere Antrieb umfasst die Veränderungsbewegungen – die Trends und Megatrends aber auch Risiken und Regulatorik. So zeigt der weitreichende Wandel der Trends für Unternehmen neue Grenzen auf – und aktualisiert die Potenzialbewertung. Solange zum Beispiel der Megatrend Neo-Ökologie am Anfang steht, werden Unternehmen der Circular Economy oder der Post Carbon Socitey noch eher kleine Nischenanbieter bleiben. Beschleunigt sich der Megatrend, so wird dieser zum Mega-Antrieb für Unternehmen. Im Weiteren folgt daraus die Fokussierung auf kurz- und mittelfristige Umfeld-Einflüsse: Neben den technologischen und digitalen Einflussfaktoren werden rechtliche, soziale und ökologische Elemente die Geschäftsmodelle der Zukunft bestimmen. Den Kern eines jeden Impact-Unternehmens bildet im Inneren Antrieb der Corporate Purpose also der Unternehmenszweck. Hier geht es nicht um plumpes Purpose-Marketing, sondern um das wirkliche «Wofür»: Wofür wird das Unternehmen benötigt? Nur durch diese Zweckbestimmung kann das Geschäftsmodell eine klare Demarkation vornehmen und zu seiner Identität finden. Sprich: Das Unternehmen kann eindeutig eine Grenze zwischen dem Innenraum und dem Außenraum (Unternehmensumfeld) vornehmen. So entstehen klare Konturen und Rahmenbedingungen. Das enkelfähige Anliegen des Unternehmens wird eindeutig.
Pioniere der nächsten Unternehmensgeneration denken ihr Geschäft immer vom Potenzial nachhaltiger Lösungen, und zwar in drei Dimensionen.

Die Wirkung des Potenzialhebels

Es gibt drei Potenzialhebel nachhaltiger Geschäftsmodelle: Markt, Kunden und Konsumenten, Partner- und Organisationspotenziale. Bei allen dreien ist ein Human-Experience Design handlungsleitend. Dies bedeutet, dass das Potenzial vom Menschen gedacht wird. Dabei hilft z. B. der Lebensstile-Ansatz des Zukunftsinstituts, weil diese die Sicht auf Kund*innen, Partner und Mitarbeiter*innen verändern. Sie beinhalten neben demografischen Merkmalen die Individualität der Lebenssituationen (Bedürfnisse und Motivationen) und bieten so einen Fixstern zur Orientierung. Impact Pioniere denken immer vom Menschen her – und zwar selbstverständlich. Kunden werden in ihren menschlichen Bedürfnissen erkannt und wahrgenommen. Partner werden nicht über Unternehmen definiert – sondern über die Menschen, mit denen man zu tun hat. Und die eigene Organisation wird nicht als Maschine mit Ressourcen bewertet, sondern als soziales System, welches durch die Menschen besteht und seinem inneren Antrieb folgt.

«Partner werden nicht über Unternehmen definiert.»

Zunächst gilt es also, im Potenzialhebel bei den Kundenpotenzialen die Bedürfnisse und Probleme der Menschen zu identifizieren. Hierbei stehen die Menschen im Vordergrund, die im Antriebshebel eine hohe Wirksamkeit aufweisen. Auf Basis der identifizierten Kundinnen können nun die Partnerpotenziale und Organisationspotenziale abgeleitet werden. Bei den Partnern stehen die vorhandenen und benötigten Netzwerke im Vordergrund der Betrachtung, welche ein funktionsfähiges Ökosystem bilden können. Innerhalb der Organisation sind insbesondere Ressourcen, Skills und Haltungen einzuschätzen, um ein erfolgreiches Impact-Geschäftsmodell aufzubauen. Auf Basis dieser lässt sich wiederum das notwendige Organisationsdesign feststellen – nach dem Motto: Form follows Humans. Im dritten Schritt kümmern sich Impact Pioniere um das Angebot und Wertversprechen. Hier folgen sie dem Prinzip des Werthebels.

Die Wirkung des Werthebels

Der Werthebel kommt im Wertangebot zur Geltung. Fokus des Angebots sind die drei Dimensionen Produkt, Dienstleistung und Information. Durch diese Kombination werden Kunden*innen zunehmend an das Unternehmen gebunden, und eine langfristige Beziehung kann entstehen. Das Wertangebot bildet die Basis der Einnahmen und des Profits. Das gesamte Angebot bezieht sich auf die zuvor im Antriebshebel und Potenzialhebel erkannten und definierten Grundlagen: Was treibt uns an? Was bewegt die Welt? Für wen und mit wem können wir unseren Antrieb realisieren? Und erst dann: Welches Wertangebot ergibt sich daraus? Zuletzt gilt es, mit der Wertbotschaft Wirkung und somit Resonanz in den Kommunikations-Kanälen zu schaffen. Auch hier ist ein Fokus auf Basis der Bedürfnisse-Typologie empfehlenswert, um die Kernaussagen der Angebote passend zu den Ansprüchen ihrer Zielgruppen zu kommunizieren. Die Antworten auf den Potenzialraum ergeben die Logik der Kanäle und nicht umgekehrt.

Nachhaltige Zukunft: Systemische Würze statt vorschnelle Antworten
Die Wirtschaft und Teile der Gesellschaft der letzten Jahrzehnte haben den Bezug zur Welt über weite Strecken ignoriert und sabotiert. Unsere Wirtschaft braucht einen Neustart. Sie braucht Unternehmer*innen, die neu denken, neue Modelle und Werkzeuge einsetzen und nachhaltige Zukunft als Möglichkeitsraum sehen. Die in diesem Artikel beschriebenen Denkansätze und die Kurzvorstellung der Impact Business Map sollen Ihnen dabei helfen.
Hinter der Impact Business Map liegen tiefgründige systemische Fragestellungen. Strategien entwickelt man nicht in einigen Workshops. Schon gar nicht, wenn Sie sich und Ihr Unternehmen in eine nächste Bewusstseinsstufe bringen wollen. Dieser Prozess braucht eine neue Expertise, denn so hat es schon Albert Einstein formuliert: «Sie können ein Problem nicht mit derselben Denkweise lösen, wie es entstanden ist.»
Um die Prinzipien des Impact Business Design zu aktivieren, braucht es einen fundierten Blick auf die aufgeworfenen Fragen. Pioniere haben dieses Fundament oft im Blut. Sie sind angetrieben von ihrer Idee, die Welt zu verändern. Impact Pioniere leben nach dem Kalkül der Wirksamkeit durch eine Vision: Wer keine Vision hat, sollte zum Arzt gehen, so das Motto. Doch nicht alle Organisationen können durch eine intrinsische Visionskraft bewegt werden. Oft gilt es, diese erst freizuschaufeln und neue Strategien im Sinne der nächsten Generation zu entwickeln.
In anderen Worten: Klassische Planung und reines Wachstumsversprechen reichen nicht, um nachhaltige Strategien für die Wirtschaft und Gesellschaft von morgen zu erzeugen. Es bedarf der Fähigkeit der klugen Vernetzung von Gedanken, Beobachtungen und Erfahrungen, um nachhaltige Strategien zu designen. Werden Sie selbst zum Impact Designer. Starten Sie jetzt.

Stephan Grabmeier
Zukunfts-Designer u. a. am Zukunftsinstitut, Experte für nachhaltige Business Transformation, enkelfähiges Wirtschaften und New Work


Alles richtig gemacht, nichts bewirkt

Eine kurze Anleitung zum Nichtnachhaltigsein

Stehen wir mit unserer Suche nach «dem» nachhaltigen Unternehmen bzw. «der» nachhaltigen Organisation vielleicht der wirklichen Nachhaltigkeit im Weg? Oder mit Paul Watzlawick gesprochen, jede Organisation kann nichtnachhaltig sein, eine Organisation nichtnachhaltig zu machen, will jedoch gelernt sein.

Vor rund vierzig Jahren, im Jahr 1983 schrieb der österreichische Psychologe Paul Watzlawick seine «Anleitung zum Unglücklichsein». Mit der Beschreibung einer Reihe von Alltagssituationen mit hohem persönlichem Wiedererkennungswert zeigt er seiner Leserschaft im Sinne von paradoxen Interventionen auf, wie es gelingen könnte, ein glücklicheres Leben zu führen.

Ebenfalls seit rund vierzig Jahren, spätestens jedoch mit der Veröffentlichung des Brundtland-Reports «Our Common Future» im Jahr 1987, wird in Politik und Gesellschaft breit diskutiert, wie eine nachhaltige Entwicklung gelingen könnte. Im Jahr 1993 – also ein Jahr nach der Verabschiedung der Agenda 21 mit der Verpflichtung aller UN-Mitgliedsstaaten zur nachhaltigen Entwicklung auf der sogenannten Rio-Konferenz – lud der Schweizer Forstverein aus Anlass seines 150-jährigen Bestehens eine bunte Schar Vertreter*innen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu einem Seminar unter dem Motto «Nachhaltigkeit als Grundlage menschlichen Handelns» in das Kurhaus Interlaken ein. Nach verschiedenen, einführenden Impulsreferaten wurden die Teilnehmenden in gemischte Kleingruppen aufgeteilt. Aufgabe war, zu beschreiben, was Nachhaltigkeit ausmacht. Das war insofern bemerkenswert, als dass die Forstwirtschaft gemeinhin als Erfinderin der Idee der Nachhaltigkeit gilt, also die Antworten kennt (bzw. kennen sollte).

Glück und Nachhaltigkeit haben viel gemeinsam – beide gelten als schwierig erreichbare, aber unbedingt anzustrebende Ideale; beide sind kein Ziel an sich, sondern beschreiben als Prinzipien, wie etwas erreicht werden soll, etwa ein glücklicheres Leben oder eine nachhaltigere Organisation. Vierzig Jahre Reflexion, höchste Zeit also, sich auf Basis der wissenschaftlichen Literatur und anhand Erfahrungen aus der Praxis an einer «Anleitung zum Nichtnachhaltigsein» für Organisationen zu versuchen:

1. Kommunikation ist alles: «Setzen Sie einen umfänglichen CSR-Prozess auf, dessen primäre Aufgabe es ist, im Jahresbericht der Organisation zu erscheinen.» Vielen Nachhaltigkeitsinitiativen in Organisationen ist gemein, dass sie Nachhaltigkeitsfragen vor allem auf das Außenverhältnis (und über die Mitarbeitenden auch im Innenverhältnis) zur sie umgebenden Zivilgesellschaft beziehen. Das ist insofern nachvollziehbar, als dass Nachhaltigkeitsthemen mit dem Entstehen einer Risikogesellschaft vor allem von außen durch Kritik von Umweltbewegungen oder Menschenrechtsorganisationen an Unternehmen und Organisation herangetragen wurden. Illustratives (und zumindest für große multinationale) Unternehmen alarmierendes Beispiel war die heftige und öffentlichkeitswirksame Auseinandersetzung zwischen Greenpeace und Shell um die Versenkung der Ölpattform Brent Spar im Jahr 1995 (Grolin 1998). Compliance mit tatsächlichen, kommunizierten oder auch nur vermuteten Regeln und Normen bedeutet entsprechend, den Stakeholdern deutlich zu machen, dass sich die Organisation den Herausforderungen der Zukunftsfähigkeit vollkommen bewusst ist. Nicht überraschend ist das Thema Nachhaltigkeit deshalb häufig in der Kommunikations-/CSR-Abteilung von Organisationen eingehängt. Wichtig ist schließlich, dass wir darüber reden?

«Wichtig ist schließlich, dass wir darüber reden?»

Gerade weil Nachhaltigkeitsstrategien auf ethischen Werten basieren, werden sie nicht gleichzeitig von allen Stakeholdern als ethisch empfunden werden können. Nachhaltigkeit ist ein Containerkonzept, mit dem ethischmoralische Präferenzen in Zielkonflikten offengelegt werden (Schanz 1996). Eine gelingende Stakeholder-Kommunikation ist für die Beurteilung der tatsächlichen Nachhaltigkeit einer Organisation nicht primär entscheidend. Im Gegenteil kann sie sogar zu verschiedenen Formen der Agnogenese, d. h. einer kulturell-organisatorisch erzeugten Unwissenheit bis hin zur vorsätzlichen Blindheit führen (Bovensiepen
& Pelkmans 2020). So wusste der Ölkonzern Total nachweislich schon seit 1971 von dem Potenzial seiner Produkte für eine katastrophale globale Erwärmung, begann dann in den 1980er Jahren sich umfassend über die Probleme zu informieren, um trotzdem Ende der 1980er Jahre Zweifel an den wissenschaftlichen Grundlagen der globalen Erwärmung zu schüren, und – als die Erkenntnisse der Klimawissenschaften in den späten 1990er Jahren unausweichlich waren – diese zwar öffentlich anzuerkennen, gleichzeitig aber alle Initiativen zu fördern, um Politiken zur effektiven Kontrolle der Nutzung fossiler Brennstoffe zu verhindern bzw. zumindest zu verzögern (Bonneuil, Choquet & Franta 2021). Die tatsächliche Nachhaltigkeit einer Organisation lässt sich nur an der Kommunikation der Entscheidungsträger ablesen, wieviel und welche Werte eine Strategie wahrscheinlich produzieren und wie viele und welche Werte sie zerstören wird – wer davon betroffen sein wird und wie – und warum man sich trotzdem für diese Strategie entscheidet
(Harrison & Wicks 2021).

2. Spieglein an der Wand: «Verweisen Sie auf die umfangreiche Nachhaltigkeitsberichterstattung und Auditierungen, denen sich Ihre Organisation nach möglichst vielen Standards unterzieht.» In Weiterentwicklung der Umweltberichterstattung haben sich in den letzten Jahren zahlreiche konkurrierende Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Organisationen und Unternehmen herausgebildet. Berichtssysteme, wie der Standard ISO 26000, die Sustainability Reporting Standards der Global Reporting Initiative und der Deutsche Nachhaltigkeitskodex haben elaborierte Kriterien und Kennzahlenlisten entwickelt, mit denen sich die Nachhaltigkeit von Unternehmen und Organisation einfach messen lässt. Transparente Datenerhebungsvorgaben und Auditierungen sollen die Glaubwürdigkeit sicherstellen und Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeitsberichten ermöglichen. Die aktuell laufende Anpassung der seit 2017 bestehenden EU CSR-Richtline wird zukünftig erwartbar nicht nur große Unternehmen verpflichten, transparent ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten in die Öffentlichkeit zu spiegeln. Schönheit liegt schließlich nicht nur im Auge des Betrachters?

Umfassende Analysen von Entwicklungen mit Bezug zur eigenen Organisation, gerade auch im Vergleich zu Mitbewerbern oder über die Zeit, sind die Voraussetzungen für jede Strategieentwicklung. Nachhaltigkeitsberichte geben im Kern jedoch nur Auskunft über den Grad der Nichtnachhaltigkeit in Bezug zu nachhaltigkeitsrelevanten Indikatoren, wie z. B. dem Ausstoß an Schadstoffen (Milne & Gray 2013). Die tatsächlichen auf Nachhaltigkeitskriterien ausgerichteten Strategien machen sich jedoch an den Strategischen Mindsets, d. h. der DNA von Organisationen fest (Ritter & Schanz 2021). Zwar fragen Standards der Nachhaltigkeitsberichterstattung nach der Offenlegung von Visionen und Strategien, allerdings in deskriptiver Form. Aussagen über die Nachhaltigkeit einer Organisation lassen sich daraus, wenn überhaupt, nur qualitativ ableiten.

3. Bottom-up Partizipation: «Organisieren Sie einen möglichst breiten Partizipations-Prozess mit Ihren Stakeholdern, um ein gemeinsames Nachhaltigkeitsverständnis für die Organisation zu entwickeln.»
Im Gegensatz zur Wahrnehmung im Alltag der meisten Menschen, spielen die Gefährdungen der natürlichen Umwelt in der professionellen Ausbildung und den beruflichen Erfahrungen von Mitgliedern des Top Managements von Organisation in der Regel keine Rolle. Das ändert sich erst in jüngster Zeit mit dem Einzug von speziellen Chief Sustainability Officers in die C-Suite (Peters, Romi & Sanchez 2019). Gleichzeitig haben die überzogene Steuerungseuphorie operativer Planungsansätze und der scheinbar fatalistische Steuerungspessimismus systemischer Managementansätze zu einer gewissen Ernüchterung geführt, was die hierarchische Festlegung von ethisch-moralischen Handlungsgrundsätzen in Organisationen betrifft. Im Einklang mit den allgemein in der Zivilgesellschaft zunehmend erhobenen Forderungen nach Beteiligungsprozessen, hat sich auch in Organisationen die Vorstellung durchgesetzt, dass ein wirklich tragfähiges Nachhaltigkeitsverständnis nur unter breiter Beteiligung der Stakeholder der Organisation, zumindest jedoch ihrer Mitglieder, bottom-up erarbeitet werden kann. Traditionell wird das Thema Nachhaltigkeit deshalb in der Unternehmenskommunikation oder auf den mittleren Organisationsebenen verankert (Raffael & Wörner 2021). Eine Treppe kehrt man schließlich auch von unten nach oben?

Stakeholderprozesse können hilfreich sein, um verschiedene Akteursperspektiven zu eruieren und um Glaubwürdigkeits- und Verständigungspotenziale einer Organisation aufzubauen. Untersuchungen zeigen jedoch, dass es für die Nachhaltigkeits-DNA einer Organisation nicht wirklich darauf ankommt, ob tatsächlich eine breite Partizipation aller Stakeholder stattfindet oder ob diese als Bottom-Up-Prozesse organisiert werden (Abbildung 1, Lozano & von Haartman 2018).

 

Nachhaltigkeit ist kein Sach-, sondern ein Formalziel und wird in der Essenz der Existenz (Purpose) einer Organisation reflektiert. Das jeweilige Nachhaltigkeitsverständnis muss dabei nicht zwangsläufig explizit formuliert sein. Es kann auch nur implizit die Absicht der Organisation ausdrücken, welche Werte geschaffen werden sollen, welche Leistungen dafür notwendig sind und welche Wirkungen für die Umwelt im weiteren Sinne damit verbunden sind. Klar ist jedoch, Purpose wurzelt in den «inspirierenden Überzeugungen und Verpflichtungen» der Führungsspitze einer Organisation, bei Unternehmen oft des Gründers oder Vorstandsvorsitzenden (George et al. 2021). Das Verständnis von Nachhaltigkeit ist nicht an eine CSR-Abteilung, und schon gar nicht an die Kommunikationsabteilung delegierbar.

4. Tripple-Bottom-Line: «Formulieren Sie als Ziel Ihrer Organisation den dauerhaften Ausgleich zwischen den ökonomischen, den ökologischen und den sozialen Wirkungen bzw. Leistungen.»
In Politik und Gesellschaft hat sich das Verständnis durchgesetzt, dass unter dem Begriff der Nachhaltigkeit ein dauerhafter Ausgleich zwischen den ökonomischen, den ökologischen und den sozialen Wirkungen bzw. Leistungen angestrebt wird.

Dem sogenannten «Tripple-Bottom-Line»-Ansatz folgend, zielen der Nachhaltigkeit verpflichtete Organisation entsprechend darauf ab, eine möglichst große Schnittmenge von Zielen aus den drei Säulen zu formulieren. Die Suche nach der Harmonie in der Integration der drei Zieldimensionen spiegelt sich auch in den Nachhaltigkeitsberichten und der Nachhaltigkeitskommunikation von Unternehmen. Nachhaltigkeit ist schließlich ein Harmonie- und kein Konfliktkonzept? Seinen Ursprung hat das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit in den internationalen Verhandlungen Anfang der 1990er Jahre zwischen Industrie-, Schwellen- und Entwicklungsländern zum Konzept der nachhaltigen Entwicklung (Purvis, Mao & Robinson 2019). Schon damals diente die Figur des «gleichzeitigen und gleichberechtigen Umsetzens von umweltbezogenen, wirtschaftlichen und sozialen Zielen» offensichtlich vor allem der rhetorischen Befriedung politischer Konflikte. Im Zuge der zunehmenden Sensibilisierung einer breiten Öffentlichkeit für globale Umwelt- und (später auch) Gerechtigkeitsfragen sowie der Kritik an den scheinbaren Beharrungskräften bestehender Institutionen und Strukturen, hat das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit als Figur der rhetorischen Scheinharmonisierung zunehmend auch Eingang in die Diskussion um die Nachhaltigkeit von Organisationen gefunden. Von Seiten der Wissenschaft – vor allem aus den Bereichen des Schutzes und der Nutzung von natürlichen Ressourcen, in denen das Konzept der Nachhaltigkeit ursprünglich geprägt wurde – wurde schon früh darauf hingewiesen, dass sich ökologische, ökonomische und soziale  Ressourcen nur sehr bedingt gegeneinander aufwiegen und auch nicht unabhängig voneinander realisieren lassen. Konsequenterweise propagieren die Umweltsozialwissenschaften heute weit überwiegend das Konzept des Vorrangmodells einer «starken Nachhaltigkeit».

Naturressourcen und damit Naturkapital sind demnach nur sehr beschränkt durch Human- oder Sachkapital ersetzbar, entsprechend erfordern ökologische Belange Vorrang bei der Bewältigung von Zielkonflikten. Nur innerhalb ökologischer Leitplanken bestehen Spielräume für wirtschaftliche und soziale Entwicklung, ökologischen Belangen soll entsprechend Vorrang eingeräumt werden. Für Organisationen heißt dies, sich konsequent als «einhundertprozentige Tochterfirmen der Umwelt» zu definieren (Sterner 2014), und notwendige Zielkompromisse zu Lasten der natürlichen (und in einem zweiten Schritt der sozialen) Umwelt transparent zu begründen und Ansatzpunkte für ihre Beseitigung klar zu benennen.

5. Darauf kommt es nicht an: «Versichern Sie sich der Unbedeutendheit der Wirkungen Ihrer Organisation auf die Umwelten, indem Sie die Systemgrenzen entsprechend geschickt wählen.»
Eines der aktuell herausragenden Ziele in den Nachhaltigkeitsberichten von Unternehmen ist die Klimaneutralität. Als Standard hat sich durchgesetzt, nicht nur die Emissionen der eigenen Organisation (Scope 1), sondern auch die aus der Erzeugung von eingekaufter Energie (Scope 2), sowie aller übrigen Emissionen, die durch die Unternehmenstätigkeit verursacht werden, also z. B. bei Zulieferern, Dienstleistern, Mitarbeitern oder Endverbrauchern (Scope 3), zu bilanzieren. Ola Källenius, CEO der Mercedes-Benz Group, lässt sich in diesem Zusammenhang mit der Notwendigkeit vierdimensional zu denken zitieren: bezogen auf die Lieferantenkette, die eigene Produktion, das Produkt und dessen Nutzung bei den Kunden (Raffael & Wörner 2014). Das gilt auch für alle anderen Umweltwirkungen: je weiter man die Systemgrenzen in der Betrachtung zieht, desto relativ geringer werden die Auswirkungen der eigenen Organisation. Aus Sicht der Zulieferer des Zulieferers eines Zulieferers erscheinen die eigenen Umweltwirkungen im Vergleich zur gesamten Wertschöpfungskette vernachlässigbar. Selbst Organisationen und Unternehmen, die sich explizit zu einem starken Nachhaltigkeitsverständnis bekennen, betonen ihren relativen Beitrag zur Umweltzerstörung. Insofern liegt die große Vielzahl von KMU, also rund 99 Prozent der Unternehmen in Deutschland, richtig, wenn Nachhaltigkeitsfragen in den organisatorischen Handlungen keine (zentrale) Rolle spielen: der Flügelschlag eines Schmetterlings kann schließlich keinen Orkan auslösen?
Vierdimensional denken, ist im Kontext von Klimaneutralität sinnvoll, wenn es darum geht, Verantwortung für die Vermeidung bzw. Kompensation von klimaschädlichen Emissionen zu übernehmen. Ein starkes Nachhaltigkeitsverständnis zwingt jedoch nicht nur dazu, mehrdimensional zu denken, sondern vor allem in Systemen, d. h. die Wirkungen einer Organisation nicht nur in ihren Größenordnungen, sondern in Bezug zu den Dynamiken des Umsystems in Beziehung zu setzen. So ist z. B. der Ausstoß von Aerosolen am Boden gänzlich anders zu bewerten, als der Ausstoß von Aerosolen des Flugverkehrs in großen Höhen. Wirksame Nachhaltigkeitsstrategien erfordern Ursache-Wirkungsanalysen unter Einbeziehung von Skalen-und Verbundeffekte und die Berücksichtigung daraus möglicherweise resultierende Paradoxien im Systemverhalten, wie Rebound-Effekte (der «Wasserbetten-Effekt») (Santarius 2014). Aufgrund der großen Komplexität den eigenen Beitrag als irrelevant einzustufen und daher einfach Nichtzuhandeln ist der falsche Weg. Die Festlegung einer Nachhaltigkeitsstrategie für eine Organisation muss als permanenter Lernprozess gestaltet werden (Abbildung 3) – wie das Ansteuern eines Ziels an einem unendlichen Horizont; ist der Horizont erreicht, öffnet sich schon der nächste Horizont und erfordert jeweils eine Überprüfung und ggfs. das Nachjustieren des gewählten Kurses. Auch Kleinvieh macht Mist, und vielleicht sogar den entscheidenden.

6. Effizienzrendite: «Erhöhen Sie mit allen Mitteln die stofflichenergetische Effizienz der Produktions- und Betriebsprozesse Ihrer Organisation.»
Die Steigerung der Ressourceneffizienz in einer Organisation – weniger Ressourcenverbrauch, mehr Ertrag – ist eine wichtige Strategie für eine umweltschonende Nutzung von natürlichen Ressourcen. Sie verspricht sowohl in betriebswirtschaftlicher wie in ökologischer Perspektive vorteilhaft zu sein und gilt in der Wirtschaft deshalb als besonders anschlussfähig. Nicht nur, aber insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, stellt die systematische Analyse und Optimierung der Produktions- und Betriebsprozesse im Hinblick auf den Verbrauch von Material und Energie oftmals ein wichtiger Einstieg in das Themenfeld der Nachhaltigkeit überhaupt dar (Löbbe et al. 2019). Effizienzstrategien sind unzweifelhaft Win-win-Lösungen, schließlich bestimmt der Verbrauch den Gebrauch?

«Der Fokus auf stoffliche und energetische Effizienz verstellt den Blick.»

Der Fokus auf stoffliche und energetische Effizienz, d. h. mengenorientierte Strategien, verstellt den Blick, dass andere Nachhaltigkeitsstrategien vielfach ein höheres Maß an nachhaltigem Problemlösungspotenzial haben. So zielen Konsistenzstrategien auf die Veränderung der Qualität der Stoff- und Energieströme ab, indem sie nach Technologien, Stoffen und Betriebsprozessen suchen, die umweltverträglicher sind und Stoffkreisläufe möglichst zirkulär gestalten. Ganz zu schweigen von Suffizienzstrategien, die Produktions- und Serviceprozesse hinsichtlich ihrer Notwendigkeit grundsätzlich hinterfragen und innovationsfördernde Weitung von Organisations- und Geschäftsmodellen befördern können (Maurer 2019). Einfach den alten Diesel-PKW durch ein CO2-effizienteres E-Auto zu ersetzen, macht noch keinen zwangsläufigen Unterschied für eine bessere Umwelt, je nachdem bewirkt es sogar das Gegenteil.

7. Es muss sich rechnen: «Gestalten Sie Ihre Organisations- und Produktionsprozesse so, dass möglichst viele Kosten externalisiert werden.»
Keine Unternehmung oder Organisation ist vermutlich grundsätzlich abgeneigt, ökologische und soziale Aspekte stärker in ihren Produktions- und Organisationsprozessen zu berücksichtigen. Die Erwartung beziehungsweise auch Erfahrung, dass die freiwillige Berücksichtigung von Umweltgütern und die damit verbundenen erhöhten betrieblichen Aufwendungen sich nicht über höhere Erträge aus den Märkten decken lassen, hält sie allerdings von einer tatsächlichen Umsetzung ab. Die betriebswirtschaftliche Verantwortung zwingt Unternehmen und Organisationen, sich mit ihren Geschäftsmodellen an den regulativen Mindestvorgaben zu orientieren und die Kosten für Umweltgüter zu externalisieren. Nur was einen Preis hat, hat schließlich einen Wert?

Was aber würde es kosten, wenn die Natur eine Rechnung stellen würde? Als erstes Unternehmen weltweit hat die Firma Puma im Jahr 2011 eine umfassende ökologische Gewinn- und Verlustrechnung entlang der gesamten Lieferkette veröffentlicht. Die Kering Group als Mutterkonzern und andere Unternehmen sind inzwischen gefolgt. Die methodischen Annahmen lassen sich immer noch kritisieren und unmittelbar höhere Erträge haben sich erwartungsgemäß auch nicht ergeben. Entscheidender Vorteil für die Organisationen ist jedoch die Wesentlichkeitsbestimmung der Nachhaltigkeitshandlungsfelder. Ohne wirkliches Verständnis der Wertschöpfung einer Organisation bleiben Nachhaltigkeitsmanagement rhetorischer Zuckerguss und Nachhaltigkeitsberichterstattung nichts anderes als eine «Ansammlung von Projektbeschreibungen, anekdotischen Erfolgen und Absichtserklärungen» (Gaggl 2021).

Schauen Sie über Ihre eigene Organisation und prüfen Sie, wo Sie schon heute erfolgreich die Anleitung bedienen.
Watzlawick schreibt am Ende seiner Anleitung zum Unglücklichsein: «Glaubten wir es nämlich, dann wüßten wir, daß wir nicht nur die Schöpfer unseres eigenen Unglücklichseins sind, sondern genausogut unsere Glücklichkeit selbst schaffen könnten» (Watzlawick 2003). Übertragen auf die Frage der Nachhaltigkeit von Organisationen könnte es daher wert sein, zu prüfen ob nicht gerade auch viele der gut gemeinten Aktivitäten und Ansätze eine nachhaltige Organisation zu gestalten, der Nachhaltigkeit der Organisation nachhaltig im Wege stehen.

Dabei besteht ein entscheidender Unterschied zwischen Glück und Nachhaltigkeit: Glück ist ein emotionales Gefühl, das man nicht erzwingen, sondern nur dessen Eintritt wahrscheinlich machen kann. Nachhaltigkeit dagegen ist als ethisches Prinzip nichts anderes als ein Anspruch an die Organisation selbst, dessen Niveau gezielt formuliert und konkret durchgesetzt werden kann. Die in der Praxis und Theorie entwickelten Modelle zur Bestimmung des Nachhaltigkeit-Reifegrads können helfen, das Anspruchsniveau der eigenen Organisation im Vergleich mit anderen und über die Zeit zu bestimmen (Correia et al. 2017). Sie entbinden die Organisation jedoch nicht von der individuellen Verantwortung, sich in der Komplexität von unvermeidlichen Trade-offs, Widersprüchen und Paradoxien inhaltlich konkret festzulegen und diese Festlegung diskursiv zu legitimieren.

Epilog
Bleibt noch die Frage, zu welchem Schluss die Teilnehmer*innen der Veranstaltung des Schweizer Forstvereins gekommen sind, was Nachhaltigkeit ausmacht. Das Ergebnis der Kleingruppenarbeit sollte jeweils zu einem Poster für die Diskussion im Rahmen einer Poster-Ausstellung ausgearbeitet werden. Während die allermeisten Gruppen elaborierte Poster mit unterschiedlichsten Definitionen und Kriterien von Nachhaltigkeit entwickelten, hatte eine Gruppe einen aus dem Waschraum des Kurhauses entwendeten Spiegel an ihrer Posterwand befestigt und daruntergeschrieben: «Was Nachhaltigkeit ausmacht? Eigentlich weißt Du es schon selbst am besten!» Oder mit Watzlawick geendet: «So hoffnungslos einfach ist die Lösung!»

 

Prof. Dr. Heiner Schanz
Professor für Environmental Governance, Inst. F. Umweltsozialwissenschaft und Geographie, Dekan Fakultät für Umwelt und Natürliche Ressourcen, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg

 

Literatur

• Bonneuil, C., Choquet, P.-L. & Franta, B. (2021). Early warnings and emerging accountability: Total’s responses to global warming, 1971-2021. Global Environmental Change.
• Bovensiepen, J. & Pelkmans, M. (2020). Dynamics of wilful blindness: An introduction. Critique of Anthropology, 40(4).
• Correia, E., Carvalho, H., Azevedo, S. G. & Govindan, K. (2017). Maturity Models in Supply Chain Sustainability: A Systematic Literature Review. Sustainability, 9(1), 64.
• Gaggl, P. (2021). Nachhaltigkeitscontrolling: Wie nichtfinanzielle Informationen zum Werttreiber werden. In: R. Eschenbach, J. Baumüller, & H. Siller (Eds.), Funktions-Controlling: Praxishandbuch für Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und die öffentliche Verwaltung. Springer Fachmedien.
• George, G., Haas, M. R., McGahan, A. M., Schillebeeckx, S. J. D. & Tracey, P. (2021). Purpose in the For-Profit Firm: A Review and Framework for Management Research. Journal of Management.
• Grolin, J. (1998). Corporate legitimacy in risk society: the case of Brent Spar. Business Strategy and the Environment, 7(4).
• Harrison, J. S. & Wicks, A. C. (2021). Harmful Stakeholder Strategies. Journal of Business Ethics, 169(3).
• Löbbe, S., König, W., Büttner, S. M. & Schneider, C. (2019). Entscheidung für Energieeffizienz: Auswirkungen von Kultur, Verhalten und Technikdiffusion in produzierenden KMU in BW. Reutlingen University.
• Lozano, R. & von Haartman, R. (2018). Reinforcing the Holistic Perspective of Sustainability: Analysis of the Importance of Sustainability Drivers in Organizations. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 25(4).
• Maurer, C. (2019). Unternehmerische Suffizienz, persönliches Glück und ökologische Verantwortung. In: P. Buchenau (Ed.), Chefsache Zukunft: Was Führungskräfte von morgen brauchen. Springer Fachmedien.
• Milne, M. & Gray, R. (2013). W(h)ither Ecology? The Triple Bottom Line, the Global Reporting Initiative, and Corporate Sustainability Reporting. Journal of Business Ethics, 118(1).
• Peters, G. F., Romi, A. M. & Sanchez, J. M. (2019). The Influence of Corporate Sustainability Officers on Performance. Journal of Business Ethics, 159(4).
• Purvis, B., Mao, Y. & Robinson, D. (2019). Three pillars of sustainability: in search of conceptual origins. Sustainability Science, 14(3).
• Raffael, T. & Wörner, S. (2021). Von Haltung zu Handlung – Wie Deutschlands CEOs ihre Unternehmen auf Nachhaltigkeitskurs bringen, Futurist-Stiftung, Potsdam Institut für Klimafolgenforschung, Bain & Company.
• Ritter, M. & Schanz, H. (2021). Carsharing Business Models’ Strategizing Mindsets Regarding Environmental Sustainability. Sustainability, 13(22).
• Santarius, T. (2014). Der Rebound-Effekt: ein blinder Fleck der sozial-ökologischen Gesellschaftstransformation. GAIA – Ecological Perspectives for Science and Society, 23(2).
• Schanz, H. (1996). Forstliche Nachhaltigkeit – Sozialwissenschaftliche Analyse der Begriffsinhalte und Funktionen, Schriften aus dem Institut für Forstökonomie, Uni Freiburg.
• Sterner, M. (2014). Energiewende dahoam. In: Süddeutsche Zeitung vom 3. 3. 2014.
• Watzlawick, P. (2003). Anleitung zum Unglücklichsein. Piper.

 

 


Editorial Ausgabe 3/22

Mission Possible

Stellen Sie sich vor, Sie kommen abends an Ihrem Urlaubsort an, wachen am nächsten Morgen voller Vorfreude auf, öffnen die Fenster … und blicken auf einen riesigen Parkplatz. So ist es der US-Amerikanischen Sängerin Joni Mitchell 1969 auf ihrer Ha­waii-Reise ergangen. Sie tat darauf, was man als kreativer Mensch tut: Sie schrieb ein Lied. «Big Yellow Taxi» gilt als der erste Pop-Song, der Umweltschutz offen thematisiert: «Sie haben das Paradies gepflastert und einen Parkplatz daraus gemacht…».

Während wir noch immer die Potenziale und Herausforderungen einer digitalen Gesellschaft entdecken, stehen wir in der seit Jahren schwelenden ökologischen Krise mittlerweile an einem kritischen Wendepunkt. Anders als in der Digitalisierung, die in vergleichsweise kurzer Zeit mitunter radikale Veränderungen in Organisationen ausgelöst hat, ringen wir auch 50 Jahre nach der durch den Club of Rome veröffentlichten Studie «Die Grenzen des Wachstums» weiterhin um passende Antworten auf menschengemachte Umwelt- und Klimaveränderungen. Dabei sind die Beharrungskräfte, die einem kollektiven Handeln skeptisch gegenüberstehen, mindestens so kritisch wie die Krise selbst – die Knowing-Doing-Gap lässt grüßen.

Einer der Gründe hierfür ist, dass Antworten auf eine ökolo­gische Wende nur im Zusammenspiel von Staat und Wirtschaft gefunden werden können. Diese nicht immer widerspruchsfreie Konstellation hat Martin Spilker für die ZOE analysiert. Dirk Mess­ner, Präsident des Umweltbundesamtes, fordert, dass Klimaschutz zum Geschäftsmodell und Klimaneutralität zu einem internationalen und exportfähigen Markenzeichen des Wirtschaftsstandorts Deutschland werden muss. Schon heute sehen Unterneh-men die Idee, einen Beitrag zu einer lebenswerten Welt zu schaffen, nicht mehr im Widerspruch zu erfolgreichem unternehme­rischem Handeln. Andrew Winston nennt dies «Netto-positiv». Yousef Hamoudah zeigt uns Chancen für ökologischen Wandel am Beispiel der Modebranche und Tom Bestgen gewährt entsprechende Einblicke in den Bausektor. Ihren Werkzeugkasten können Sie mit dem datenbasierten Nachhaltigkeitsmanagement von Eva Glanze erweitern. Und mit seiner Anleitung zum Nicht-nachhaltigsein wirft Heiner Schanz einen schonungslosen Blick auf die Irrungen und Wirrungen gelebter Organisationspraxis im Umgang mit Nachhaltigkeit.

Keine Frage: Organisationen übernehmen zunehmend Ver­antwortung für eine lebenswerte Welt nachkommender Generationen und beginnen sich mit Blick auf ökologischen Wandel neu aufzustellen. Dabei geht es nicht darum, Unmögliches zu ver­sprechen, sondern Mögliches zu tun.

Herzlichst, Ihr
Oliver Haas


Nordstern ökologischer Wandel

Die Debatte darüber, ob Klimawandel existiert, ist abgeschlossen. Nun geht es darum, bei Staat und Wirtschaft Einigkeit über die notwendige Tiefe der damit verbundenen ökologischen Transformation herzustellen. Wo wir hier derzeit in Deutschland und Europa stehen und welche Anstrengungen aller es weiterhin bedarf, erläutert Prof. Dirk Messner, Präsident des Bundesumweltamts. Eins ist dabei schon jetzt klar: Die für eine lebenswerte Welt notwendige Veränderungsarbeit können wir nur gemeinsam leisten.

ZOE: Corona hat uns umwelttechnisch eine «Verschnaufpause» beschert, spätestens seit der sukzessiven Öffnung geht es wirtschaftlich wieder aufwärts und damit auch mit den Emissionen. Was haben wir aus Corona für nachhaltiges Wirtschaften gelernt?

Messner: Nach den Lockdowns während der Pandemie gingen die Emissionen in Deutschland, Europa und weltweit wieder nach oben. Wir haben noch sehr viel zu tun. Dennoch: im Vergleich zur Finanzkrise in 2008/09, hat sich einiges fundamental verändert. Während in ihrem Nachgang vor allem Wachstum, Wachstum, Wachstum propagiert und Klima- und Nachhaltigkeitsfragen ausgeblendet wurden, führen wir in Deutschland und auch Europa im Kontext der Pandemie nun eine ganz andere wirtschaftspolitische Debatte.

ZOE: Woran erkennen Sie das?

Messner: Wir haben am Umweltbundesamt 2020 über 120 Reports aus vielen Ländern ausgewertet, die sich damit beschäftigten, wie Unterstützungsprogramme aussehen sollten, um die wirtschaftlichen Folgen der Pandemie zu bekämpfen. Das interessante Ergebnis: nahezu alle setzen auf Klimaschutzinvestitionen, grüne Infrastrukturen, Umbau zu Nachhaltigkeit. Green Recovery, also die Frage wie wir soziale, wirtschaftliche und ökologische Folgen der Corona-Krise adressieren, wurde zum neuen Mainstream. Grünes Wachstum kann einen nachhaltigen, widerstandsfähigen und klimaneutralen Wandel ermöglichen – und stellt langfristig den Erhalt der natürlichen Lebensgrundlagen für die kommenden Generationen sicher. Der European Green Deal steht für diese Neuorientierung. Hierüber besteht auf europäischer Ebene, aber auch global Einigkeit, was sich in Glasgow gezeigt hat. Man kann sagen, dass Klimaneutralität das neue Leitbild für eine weltwirtschaftliche Debatte ist. Nun geht es darum, dass Investitionen sich daran grundlegend ausrichten, das muss in den 2020er Jahren passieren. Derzeit kann man noch nicht von einer weltweiten ökologischen Transformation sprechen. Mit den tiefgreifenden, systemischen Veränderungen, die nötig sind, um wirklich Klimaneutralität zu erreichen, fangen wir gerade erst an.

ZOE: Unternehmen übernehmen ökologische Aspekte mittlerweile immer stärker in ihre Zielbilder und Strategien. Wie ernst ist es ihnen mit der Umsetzung?

Messner: Auch hier hat sich in der letzten Dekade viel getan. Nachhaltigkeit und damit verbundener ökologischer Wandel sind der neue Nordstern, an dem sich viele Unternehmen nicht nur orientieren, sondern diesem bereits folgen. Das ist auch bei den Unternehmen und Wirtschaftsverbänden angekommen. Die BDI-Studie «Klimapfade 2.0» aus dem letzten Jahr zeigt anschaulich, wie man in Deutschland Klimaneutralität erreichen kann und konkrete Szenarien, Pfade und Ziele formuliert. Wir streiten uns also nicht mehr über das «Ob», sondern sind uns einig hinsichtlich der notwendigen Tiefe der Veränderung, die wir nur gemeinsam erreichen können. Das zeigt sich auch bei der Stiftung KlimaWirtschaft: Sie produziert und kanalisiert ein großes Interesse einer steigenden Anzahl an Unternehmen, die wirtschaftliche Wertschöpfung und Nachhaltigkeit ganzheitlich verstehen und umsetzen wollen. Langfristig kann es nur darum gehen, Klimaschutz zum Geschäftsmodell und Klimaneutralität zu einem internationalen und exportfähigen Markenzeichen des Wirtschaftsstandorts Deutschland bzw. Europa zu machen.

«Langfristig kann es nur darum gehen, Klimaschutz zum Geschäftsmodell zu machen.»

ZOE: Wenn Unternehmen all das leisten können, wozu braucht es dann überhaupt noch den Staat?

Messner: Den Staat braucht es für die Rahmenbedingungen, damit unternehmerisches Handeln durch Nachhaltigkeit möglich wird. So hat die Bundesregierung 2021 einen CO2-Preis für Wärme und Verkehr eingeführt. Über diesen nationalen Emissionshandel erhält der Ausstoß von Treibhausgasen beim Heizen und Autofahren einen Preis. Investitionen in den Klimaschutz werden forciert. Die Bundesregierung reinvestiert die Einnahmen aus der CO2-Bepreisung in Klimaschutzmaßnahmen oder entlastet die Bürgerinnen und Bürger. Ergänzt wird der CO2-Preis durch klimaorientierte Sektorpolitik: Aufbau von Ladeinfrastruktur im Verkehr, Standards für klimaneutrales Bauen, Regeln für klimaschonende Landwirtschaft. Ein weiteres Beispiel ist die Kreislaufwirtschaft, also Produktion und Verbrauch, bei dem bestehende Materialien und Produkte so lange wie möglich geteilt, geleast, wiederverwendet, repariert, aufgearbeitet und recycelt werden. Diese muss mit der gleichen Wucht vorangetrieben werden wie Klimaneutralität. Da brauchen wir Anreize: technische Standards, um Zirkularität zu vereinfachen, Bepreisung von Ressourcenverbräuchen oder Forschung, um Innovationen zu stärken. In der zirkulären Wirtschaft ist noch sehr viel zu tun. Zudem bedarf es Schutzzonen für Biodiversität, damit die Ökosysteme als «Netzwerke des Lebens» stabilisiert und Kipp-Punkte im Erdsystem vermieden werden. Und nicht zu vergessen: All das Neue muss sozial ausgewogen eingeführt werden, sonst erzeugt man Widerstand. Dabei ist die Rolle des Staates essenziell. Um schnell klimaneutral zu werden und die ambitionierten Klimaziele der Bundesregierung und der EU zu erreichen, haben wir leider nur wenig Raum für Selektivität. Fast alles was möglich ist, muss gemacht werden. Und dabei darf der gesellschaftliche Zusammenhalt nicht auf der Strecke bleiben.

ZOE: Deshalb schauen auch zivilgesellschaftliche Organisationen genau hin…

Messner: Ja, sie halten den Druck aufrecht oder wie es unsere ehemalige Kanzlerin Angela Merkel einforderte: «Fallen Sie uns weiter penetrant auf die Nerven, damit die Politik sich bewegt». NGO, Bürgerräte und auch die Wissenschaft spielen neben Staat und Unternehmen eine zentrale Rolle und das ist gut so. Dabei sollten wir uns nichts vormachen, denn in vielen Ländern gibt es auch zivilgesellschaftliche Gegentransformationen, die eine ökologische Wende in Frage stellen, autoritäre Muster und Nationalismus predigen, Wissenschaft angreifen. Ich denke, zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Ziel der Klimaneutralität nur im globalen Verbund erreicht werden kann, bei dem Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft, Wissenschaft und übrigens auch multilaterale Organisationen enger zusammenwirken müssen als bisher.

«Es gibt zivilgesellschaftliche Gegentransformationen, die eine ökologische Wende in Frage stellen.»

ZOE: Wie kann dieses interorganisationale Zusammenspiel aussehen, wo doch die Zielsetzungen unterschiedlicher nicht sein könnte?

Messner: Es kommt jetzt darauf an, dass der Staat klare Rahmenbedingungen schafft, die es Unternehmen und Organisationen erleichtern, den nächsten Schritt zu einer nachhaltigen und klimaneutralen Wertschöpfung zu gehen. Wie wir aus der Organisationstheorie wissen, sind Organisationen nicht nur «Anpassungsmaschinen». Der Druck zu nachhaltigem Wirtschaften kommt auch von innen, in vielen Organisationen arbeiten immer mehr Menschen, die es für unumgänglich halten, Nachhaltigkeit als oberstes Leitprinzip zu verfolgen.

ZOE: Sie sprechen neue Generationen an, die ganz anders auf Arbeit und ihr Arbeitsumfeld schauen?

Messner: Ja, der Generationenwechsel in Organisationen ist ein zentraler Hebel für die notwendige Dynamik. Während ältere Generationen nicht selten Schwierigkeiten haben, sich eine grüne Produktion vorzustellen und Pfadabhängigkeiten im Denken und Handeln wirksam bleiben, ist das für junge und noch folgende Arbeitnehmergenerationen mehr oder weniger gesetzt. Umbrüche wie ein ökologischer Wandel werden nicht nur akzeptiert, sondern bewusst eingefordert.

ZOE: Sie sprachen von einer Transformation durch Reduktion. Wie verhält sich eine unternehmerische Profitorientierung mit reduzierten Wachstumserwartungen?

Messner: Der Wirtschaftswissenschaftler Milton Friedmann sprach davon, dass die einzige Verantwortung von Unternehmen darin besteht, Profit zu machen. Das greift offensichtlich zu kurz. Unternehmen übernehmen heute Verantwortung, die weit über Profit hinausgeht. Sie umfasst Aspekte des sozialen und gesellschaftlichen Miteinanders ebenso wie Umwelt oder Moral und Ethik. Das Wohl von Menschen und Umwelt sollte dabei Ziel des Wirtschaftens sein. Hier reden wir nicht von blumigen Botschaften in Jahresberichten, sondern gänzlich neuen Geschäftsmodellen. Um global wirkliche Transformationswirkungen spüren zu können, müssen wir über die Unternehmens- und Landesgrenzen hinausschauen – die nachhaltige Ausrichtung globaler Wertschöpfungsketten wird immer wichtiger. Erst wenn wir global vernetzt handeln, was Unternehmen und Staaten umfasst, werden wir den Ansprüchen einer auch in Zukunft lebenswerten Welt gerecht.

ZOE: Was genau heißt das für die Ausrichtung von Organisationen?

Messner: Im Kern geht es um die Entwicklung neuer, ambitionierter Geschäftsmodelle, die neben ökonomischen auch normative Handlungsprämissen beinhalten, die auf Klimaschutz einzahlen. Wir müssen anerkennen, dass wir für Erdsystemstabilität verantwortlich sind. Hierfür empfehle ich die Berichte des Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC). Sie fassen regelmäßig den aktuellen wissenschaftlichen Kenntnisstand über die Beeinflussung des Erdsystems durch die Menschheit und daraus entstehender Auswirkungen zusammen. Wir Menschen sind der größte Einflussfaktor auf das Klima und verantwortlich für die Klimakrise. Wenn wir dieses Wissen mit globalem Handeln verbinden, landet man bei globaler Gerechtigkeit.
Schon heute lösen die Folgen der Klimakrise massive Ungleichgewichte in der Welt aus, die wir uns bewusst machen müssen. Nicht zuletzt sollte eine intergenerationale Perspektive Teil unseres Handelns und der Debatten in Organisationen sein. Wir handeln im Interesse einer Zukunft, die wir vermutlich nicht mehr selbst erleben werden, aber dennoch für sie verantwortlich sind. Wenn man diese  Handlungsprämissen als Grundlage nimmt, entsteht ein normativer Führungs- und Gestaltungsanspruch für organisationale Wertschöpfung.

ZOE: Was kann die Umsetzung fördern?

Messner: Immanuel Kant spricht so trefflich von den «Bedingungen der Möglichkeit». Diese haben wir in den letzten 20 Jahren geschaffen. Wir sind aber zu langsam. Auch Zielbilder haben wir, wie die Sustainable Development Goals, den European Green Deal oder das Klimaschutzgesetz. Damit diese umgesetzt werden, benötigen wir institutionelle Rahmenbedingungen. Diese müssen so aufgesetzt sein, dass Unternehmen oder Bürgerinnen und Bürger ihr Handeln danach ausrichten. Sie schaffen also einen neuen Kontext, der Transformation ermöglicht. Die Menschen fordern diesen schon heute ein, das zeigt u. a. unsere Umweltbewusstseinsstudie. Es ist also keine Frage des Wollens, sondern eher des Könnens.

ZOE: Wie müssen wir einen Wandel gestalten, der Wege in eine grüne Zukunft aufzeigt?

Messner: Für mich geht es hier um fünf Dinge, um die Motivation von Menschen für den Wandel zur Nachhaltigkeit zu stärken: (1) Das Problem und die damit verbundene Dringlichkeit und Notwendigkeit muss klar und verständlich sein. (2) Gleichzeitig müssen wir Lösungen anbieten, die umsetzbar und leistbar sind. Hier haben wir enorme technologische, aber auch regulatorische Fortschritte gemacht. (3) Es müssen Zugänge und Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, die jeder und jede von uns nachvollziehen kann. Aktive  Beteiligungsmöglichkeiten unterstützen den Wandel. Hier spielt Kommunikation eine wichtige Rolle, aber letztendlich müssen Menschen erleben, dass sie Treiber und Treiberinnen des Wandels und nicht Getriebene sind. Das mag für Menschen, die sich täglich beruflich mit Veränderung beschäftigen nicht bahnbrechend sein, trotzdem stehen wir in einigen dieser Themen noch am Anfang. (4) Bei alledem muss es fair und gerecht zugehen. (5) Wir müssen Klima- und Ökosystemschutz verbinden mit Entwürfen attraktiver Zukünfte. Das motiviert Menschen mitzumachen. Viel zu oft schauen wir auf vermeintliche Zumutungen des Klimaschutzes, auf das, was dieser uns abverlangen könnte. Das halte ich für irreführend. Klimaschutz ist Risikovorsorge und kann mit mehr Lebensqualität verbunden werden.

ZOE: Derzeit herrscht Krieg in Europa, was Vieles grundlegend auf den Kopf stellt. Was bedeutet das für die Klimapolitik?

Messner: Die Entwicklungen in Osteuropa bereiten mir wie sicher vielen anderen Menschen große Sorgen. Daneben treibt mich um, dass wir für einen globalen Klimawandel eine globale Kooperationsarchitektur benötigen, die derzeit eher wankt und taumelt, denn vorangeht. Bei der Resolution im UN-Sicherheitsrat im Februar 2022 gegen den Einmarsch Russlands in die Ukraine haben sich gut 30 Länder enthalten. Darunter wichtige aufstrebenden Staaten, wie China und Indien, aber auch eine signifikante Zahl afrikanischer Länder, die wir für die Bekämpfung des Klimawandels dringend brauchen. Ich interpretiere das als Signal, dass man dem Westen nicht mehr so folgt, wie wir uns das eventuell wünschen. Wir müssen uns selbstkritisch fragen, warum es in Teilen der Welt eine gehörige Skepsis gegenüber dem Westen gibt: der Irak-Krieg, Abu Graib, die ungleiche Verteilung der Impfstoffe während der Pandemie; die Liste an Vorbehalten ist lang. Damit sich die Aggression Russlands nicht in eine umfassende Weltordnungskrise übersetzt und dabei auch die Klimaverhandlungen erschüttert, müssen wir in unsere internationalen Netzwerke investieren. Wir sollten den Konflikt um die Ukraine nicht als «Russland gegen der Westen» framen: hier geht es um universelle Grundprinzipien der globalen Ordnung. Es sind fundamentale Fragen, die der Krieg aufwirft.

ZOE: Wie verändert sich dadurch die klimapolitische Diskussion in Deutschland?

Messner: Hierzulande beobachte ich nicht, dass unsere gesetzten Ziele für Klimaschutz in Frage gestellt würden. Stattdessen scheint die Entwicklung der vergangenen Monate den Ausstieg aus fossilen Brennstoffen zu beschleunigen. Zugleich muss man nüchtern feststellen, dass der Krieg die Aufmerksamkeitsökonomie verändert: wir müssen hart daran arbeiten, die Klima- und Nachhaltigkeitsthemen auf der Agenda zu halten. Zudem können öffentliche Investitionen nicht beliebig ausgebaut werden, so dass es kein Selbstläufer ist, die notwendigen
Ressourcen in die Klimaneutralität zu lenken. Die Ziele der Klimaneutralität zu erreichen und weltweit die Leitplanke von 1,5 – 2°C nicht zu reißen, wird im Kontext der schwierigen internationalen Lage eine Herkulesaufgabe. Aber: manchmal lassen sich gerade in Krisenzeiten kühne Vorhaben leichter durchsetzen als in «Normalzeiten».

 

Prof. Dr. Dirk Messner
Präsident des Umweltbundesamtes

 

Literatur:

BDI-Studie «Klimapfade 2.0 – Ein Wirtschaftsprogramm für Klima und Zukunft» (2021).
European Green Deal.
Fünfter Sachstandsbericht des IPCC.
Klimavertrag der Bundesregierung.
Stiftung KlimaWirtschaft.
Ziele für nachhaltige Entwicklung.