Beschreibung zu der aktuelle Schwerpunkt

Gehirngerecht Arbeiten

Hin zu einer Kultur der Konzentration

Eine umfassende Studie zu Fragmentierung im Büroalltag belegt eindrucksvoll, wie viel Zeit Beschäftigte tatsächlich durch Unterbrechungen und Multitasking verlieren. Maßnahmen des The-Focused-Company-Modells (TFC) können eine Antwort darauf liefern und sollten als kollektive Prinzipien in Organisationen verankert werden, um wirksam zu werden.

In vielen Unternehmen ist der Alltag geprägt von Lärm in Großraumbüros, Fragmentierung, Multitasking, Informationsüberflutung, ineffizienten Meetings und einer Kultur der ständigen Erreichbarkeit. Drei Tage pro Monat kosten uns Arbeitsunterbrechungen, ermittelte nun die erste große Tagebuchstudie zu Fragmentierung im Büroalltag, die in 25 Unternehmen aus zwölf Branchen durchgeführt wurde (Starker et al, 2022). «Tagebuchstudie» bedeutet hier, dass die Befragten mittels einer App an drei Arbeitstagen gebeten wurden, mehrfach pro Tag mit kurzen Fragebögen bzw. Strichlisten alle Unterbrechungen zu registrieren.

Zusätzlich erleben wir einen Boom der Online-Meetings, wobei die Studienteilnehmenden unabhängig davon, ob die Meetings in Präsenz oder virtuell stattfinden, angaben, dass mindestens 35 Prozent aller Meetings irrelevant für sie waren. So verlieren wir zwei weitere Tage und kommen auf insgesamt fünf Tage Zeitverlust pro Monat. Gleichzeitig mehren sich die Rufe nach einer 42-Stunden-Woche, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Dabei wurden laut Statista in Deutschland 2021 bereits über 1,7 Mrd. Überstunden geleistet. Eine Verlängerung der Arbeitszeit wäre lediglich mehr desselben, und das Potenzial gehirngerechteren Arbeitens, das die Studie ermittelt hat, bliebe unbeachtet.

Die gute alte E-Mail führt die Liste der Arbeitsunterbrecher an, auch wenn alle an der Studie beteiligten Unternehmen einen hohen Digitalisierungsgrad aufweisen. Die im Schnitt gemessenen 15 Unterbrechungen pro Stunde führen zu einem Zeitverlust von drei vollen Tagen pro Monat, weil unser Gehirn nach jeder Unterbrechung eine Re-Fokussierungszeit braucht. Diese liegt bei einfachen Aufgaben bei 15 Prozent, um die sich die Bearbeitung einer Aufgabe verlängert, und bei komplexen Aufgaben bei bis zu 28 Prozent. Von den 15 gemessenen Unterbrechungen erfolgen neun durch äußere Störungen und sechs sind darauf zurückzuführen, dass wir uns selbst unterbrechen, z. B. indem wir ohne äußeren Anlass den E-Mail-Posteingang prüfen. Offenbar sind wir die Unterbrechungsimpulse derart gewöhnt, dass wir sie aktiv suchen, wenn sie von außen nicht erfolgen. Diese per Tagebuch gemessenen Arbeitsunterbrechungen lösen eine Belastung von 58 Mrd. Euro p. a. für deutsche Unternehmen aus.

Wir verbringen zu viel Zeit in Meetings, die wir nicht brauchen oder die unproduktiv sind. Die in der Tagebuchstudie als irrelevant eingeschätzten 35 Prozent der Meetings bedeuten zwei volle Tage verlorene Zeit pro Monat pro Beschäftigtem und kosten die deutschen Unternehmen weitere 56 Mrd. Euro p. a. Hybrides Arbeiten verschärft die Situation: Laut der Microsoft Trend Studie 2021 ist ein rasanter Anstieg der Online-Meetings um 148 Prozent zu verzeichnen. Da 62 Prozent davon nicht geplant werden, wird der Arbeitstag noch stärker fragmentiert.

Je mehr Technik, desto erschöpfter sind wir

In der Tagebuchstudie konnte ermittelt werden, dass bei höherem Digitalisierungsgrad die Multitasking- und Unterbrechungshäufigkeit höher ist und damit einhergehend das Stresserleben. Mit anderen Worten: Je mehr digitale Tools Beschäftigte verwenden, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie durch diese Tools unterbrochen werden oder sich dazu verleiten lassen, mehrere Aufgaben parallel zu bearbeiten. Um die Informationsdichte und die Anforderungen zu bewältigen, schalten die meisten Beschäftigten in den Multitasking-Modus, um möglichst viel erledigt zu bekommen. Allerdings ist das menschliche Gehirn nicht dazu in der Lage, zwei oder mehr konzentrationsbedürftige Inhalte parallel zu bearbeiten. Auf der Strecke bleiben wichtige kognitive Kompetenzen wie Fehlererkennung oder Entscheidungsfindung sowie emotionale Ausgeglichenheit und Impulskontrolle. Die Folge: mehr Fehler und noch mehr Stress. Nach Schätzungen der BAuA entfallen jährlich 36,1 Mrd. Euro – das entsprach 2019 über ein Prozent des Bruttonationaleinkommens – auf stressbedingte Ausfallkosten. Mehr digitale Tools machen also nicht automatisch produktiver, sondern bergen die Gefahr, uns unproduktiver zu machen. In der Studie wurde deutlich, dass eine hohe Identifikation mit der Führungskraft eine stresssenkende Wirkung hat, allerdings stellten wir auch fest, dass der aus Fragmentierung und Multitasking resultierende Stress ein spezifischer Stress ist, der nicht über Identifikation und gute Führung kompensiert werden kann. Es braucht die Fragmentierung reduzierende Maßnahmen, um ihn zu minimieren. Dabei hat die Führungskraft natürlich eine Vorbildfunktion. Die Studie zeigt allerdings, dass Meeting-Intensität und Fragmentierung des Arbeitsalltags in der Hierarchie nach oben hin ansteigen.

Gehirngerechtes Arbeiten als Antwort

42,3 Prozent der Wertschöpfung in Deutschland sind laut Statista den wissensintensiven Dienstleistungen zuzuordnen. Die Fragmentierung der (Wissens-)Arbeit stellt daher ein ernstzunehmendes Problem dar, insbesondere wenn wir über Innovation und Kreativität sprechen. Im Gegensatz zu den individuell ausgerichteten Selbst- und Zeitmanagementansätzen der vergangenen zehn Jahre, die auf das Individuum zielten, sind nun systemisch-integrierte Ansätze nötig, da es in der vernetzten Arbeitswelt mit ihrer wechselseitigen Abhängigkeit (z. B. in der Projektarbeit), nicht mehr ausreicht, wenn Einzelne gut organisiert sind. Denn schon ein einziges Teammitglied kann durch unproduktives Zeit- und Arbeitsverhalten, wie das Senden von zu vielen E-Mails an zu große Verteiler, ständig verspätetes Eintreffen bei Meetings, Kalenderüberbuchung etc. viele andere Menschen in ihrer Produktivität stören. Daher braucht es kollektive Prinzipien, die systemisch wirken. Nachfolgend werden ausgewählte Maßnahmen des The-Focused-Company-Modells (TFC) vorgestellt, das Unternehmen ermöglicht, systematisch konzentriertes und fokussiertes Arbeiten einzuführen. Das Modell wird als Framework eingesetzt und adressiert die relevanten Handlungsfelder innerhalb eines Unternehmens, um spezifische Lösungen zu finden, Arbeit gehirngerechter und fokussierter zu gestalten. Das Vorgehen gemäß TFC-Modell umfasst zunächst eine Standortanalyse, der drei Remote Sprints zur Diskussion und Vereinbarung von Maßnahmen folgen. Der Weg zu einer Focused Company wird begleitet durch ein Prozesshandbuch sowie die Ausbildung von Führungskräften und internen Coaches zu «hybrid gehirngerechter Führung». Nach ca. 18 Monaten wird die Wirksamkeit gemessen und ggf. nachgesteuert.

Fokuszeit im gesamten Unternehmen

Kernmaßnahme von TFC ist die Einführung einer zweistündigen kollektiven Fokuszeit, in der die gesamte Belegschaft aller Hierarchieebenen des Unternehmens bis auf die notwendigsten Kommunikationskontakte ungestört und konzentriert arbeiten kann (Starker & Schneider, 2020). Die zu bearbeitenden Inhalte der Fokuszeit werden selbstbestimmt festgelegt, sodass automatisch das Selbstwirksamkeitserleben erhöht wird. Dieses geht oft verloren, wenn Beschäftigte den Arbeitstag komplett fremdbestimmt verbringen müssen. Die Fokuszeit sollte idealerweise auf den Vormittag gelegt werden, weil dann der Cortisolspiegel in der Regel am höchsten ist. Studien bestätigen, dass Beschäftigte versuchen, in Meetings ihre Aufgaben abzuarbeiten, wenn längere Treffen am Vormittag keinen Raum für Konzentration lassen (Cao et. al, 2021). Diese Meetings sind daher deutlich unproduktiver. Wenn Beschäftigten und Führungskräften hingegen die Möglichkeit eingeräumt wird, ihre konzentrationsbedürftigen Aufgaben am Vormittag ungestört zu erledigen, bekommt der Tag eine stressfreiere Dynamik (Busch, 2021).

Fokussierter Einsatz digitaler Tools

Es ist nicht die Menge an Tools, die uns produktiv macht – im Gegenteil. Im Rahmen des TFC-Modells wird ein zielgerichteter und intelligenter Einsatz von Technik angestrebt. Gleichzeitig wird festgelegt, über welche Kanäle synchrone bzw. asynchrone Kommunikation geführt wird. Da dies unternehmensspezifisch ist, gibt es keine Blaupause. Jedes Unternehmen findet über die Anwendung des TFC-Modells als Framework eigene Lösungen.

Radikale Meeting-Inventur

Meeting- und E-Mail-Overflow haben viele Firmen längst als Problem erkannt und reflexhaft mit Regeln darauf reagiert: E-Mail-Regeln, Slack-Regeln, Meeting-Regeln etc. Hinterfragt man deren Wirksamkeit, erntet man allerdings Kopfschütteln. Unnötige Meetings frustrieren und demotivieren; umgekehrt zeigen Studien (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012), dass eine hohe Effizienz von Meetings mit Unternehmenserfolgen korreliert. Um Meetings, insbesondere im hybriden Arbeiten, effizienter zu gestalten, braucht es eine kollektive Meeting-Inventur im gesamten Unternehmen. Das lässt sich nicht über Meeting-Regeln lösen, sondern nur über den unternehmerischen Entschluss, Wertschöpfung insgesamt fokussierter zu gestalten, denn die Meeting-Problematik liegt auf der Symptom- und nicht auf der Ursachenebene. Ob Meetings effizient durchgeführt werden, darf künftig nicht mehr dem Zufall oder den Kompetenzen Einzelner überlassen werden; ein unternehmensweites funktionsorientiertes Verständnis von Meetings ist unerlässlich und zentrale Führungsaufgabe.

Fokussierung der Initiativen

Viele Unternehmen starten mehrere Veränderungsprozesse parallel, wie z. B. Leitbildprozesse, agile Führung, New Work, digitale Transformation, Werteprozesse, betriebliches Gesundheitsmanagement, um nur einige zu nennen. Gleichzeitig gibt es operative Initiativen, die isoliert davon ablaufen, u. a. in Vertrieb und Marketing. Das alles spaltet den Fokus und nimmt Energie, zumal diese Prozesse oft nicht in ein strategisches Gesamtkonzept integriert sind. Eine deutliche Reduzierung und Fokussierung der strategischen Initiativen, die in die Unternehmensstrategie übernommen werden müssen, lässt einen roten Faden entstehen und erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit.

Neue Wertschätzungsanker

Überstunden machen, keine Pausen nehmen, ständig erreichbar sein und eine hohe (Meeting)-Präsenz – das wird von vielen Führungskräften als Engagement wahrgenommen und entsprechend wertgeschätzt. Aus neurowissenschaftlicher Sicht ist das Gegenteil förderlich. Um eine hohe Produktivität, Kreativität und Innovationskraft zu fördern, sollten Führungskräfte die Grundmechanismen von gehirngerechter Führung kennen, die ebenfalls im TFC-Prozess vermittelt werden. Wertzuschätzen, wenn jemand regelmäßig seine Pausen nimmt, so effizient und effektiv arbeitet, dass selten Überstunden notwendig sind, und im Urlaub abschaltet, lässt eine Kultur entstehen, in der konzentriertes, produktives Arbeiten wichtiger ist als ständige Erreichbarkeit – und in der eine hohe Leistungsfähigkeit entsteht (Sonnentag, Venz & Casper, 2017).

Fazit

Arbeiten im digitalen Zeitalter muss gehirngerecht gestaltet werden. Hier setzt das TFC-Modell an, indem es in einem zeitlich sehr komprimierten Remote-Prozess eingeführt und maßgeblich autonom durch das Unternehmen gesteuert wird. Ausgangspunkt ist eine digitale Standortbestimmung, um die Veränderungserfolge gezielt messen zu können. Durch die sofortige Einführung der Fokuszeit wird die Veränderung unmittelbar für jeden positiv erlebbar, was erfahrungsgemäß dazu führt, dass der zu beobachtende Kulturwandel nicht mehrere Jahre dauert, sondern schon nach dem Durchlaufen des Prozesses erreicht wird.

 

 

Vera Starker
MBA, Wirtschaftspsychologin, Autorin und Co-Founderin des Berliner Think Tanks Next Work Innovation

Dr. Eva Bracht
Beraterin, Netzwert Partner GmbH

Dr. Katharina Roos
Expertin für Unternehmensbefragungen, Geschäftsführerin Netztwert Partner GmbH

Prof. Dr. Rolf van Dick
Professor für Sozialpsychologie, Wissenschaftlicher Direktor des «Center for Leadership and Behavior in Organizations» (CLBO) und Vizepräsident an der Goethe Universität Frankfurt

 

Literatur

• Busch, V. (2021). Kopf frei. Wie Sie Klarheit, Konzentration und Kreativität gewinnen, 153-154.
• Cao et. al (2021). Large Scale Analysis of Multitasking Behavior During Remote Meetings, Proceedings of the 2021 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems.
• Kauffeld, S. & Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings Matter: Effects of Team Meetings on Team and Organizational Success, Small Group Research, 43(2), 130-158.
• Sonnentag, S., Venz, L. & Casper, A. (2017). Advances in recovery research: What have we learned? What should be done next? Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 365-380.
• Starker et. al (2022). Kosten von Arbeitsunterbrechungen für deutsche Unternehmen. Auswirkungen von Fragmentierung auf Produktivität und Stressentwicklung. Wissenschaftlicher Beirat der Studie: Prof. Dr. Volker Busch und Prof. Dr. Rolf van Dick.
• Starker, V. & Schneider, M. (2020). Endlich wieder konzentriert arbeiten! Wertschöpfung im digitalen Zeitalter wirklich, wirklich neu denken. The Focused Company. New Work-Book für Unternehmen, Rossberg.


Next Generation Leadership

Abkehr von unzeitgemäßen Führungsmythen

Ein Gespenst geht um in deutschen Führungsetagen: Generationenwechsel. Es steigt eine Altersgruppe in Führungspositionen auf, die so ganz anders zu sein scheint als die (noch) dominierenden Baby Boomer. Unsere Erfahrung – gerade an der Unternehmensspitze – zeigt, dass «das Problem» aber oft nicht die nun nachfolgende Generation X/Y von Führungskräften ist. Es ist vielmehr die Generation der Baby Boomer, die sich jetzt selbst transformieren muss. Denn diese Generation ist es, die geprägt von alten Mythen der Führung – unhinterfragten Erfolgsmodellen – ihren Weg bis ganz nach oben gemacht hat.

Der Befund ist beunruhigend: Deutschland droht mit dem Generationenwechsel eine «Führungslücke» – ein Auseinanderklaffen des Bedarfs an Führung und der Bereitschaft zur Führung. Mit jüngeren Vertreter*innen der Generation X (Jg. 1965-1979) und der Generation Y (Jg. 1980-2001) steigen Mitglieder von Alterskohorten in Führungspositionen auf, die an ihrer Rolle als Führungskraft (ver-)zweifeln.

Generation Y – die Führungsmüden?

Die Bertelsmann Stiftung hat in ihrem Führungskräfte Radar 2020 eine Diagnose gestellt, die die Führungsspitzen vieler Deutscher Unternehmen beunruhigen sollte: 43,8 Prozent aller Führungskräfte der Generation Y haben Zweifel an der eigenen Führungsrolle (Abbildung 1). Dieser Zweifel ist Ausdruck tiefer Unsicherheit: Werde ich meinen eigenen Ansprüchen an Führung gerecht? Kann ich nicht als Geführte/r statt als Führende/r mehr beitragen? Bin ich sicher, dass mir Führung liegt? Empfinde ich meine Führungsverantwortung als Belastung? Viele der Jüngeren beantworten diese Fragen für sich negativ. Auch das Manager Barometer 2020-2021 der Personalberatung Odgers Berndtson zeigt kritische Befunde: Besonders stark rückläufig gegenüber den Vorjahren sind für die Generation Y Motivatoren wie «Freude an der Führungsarbeit» (45,6%; –5,1 pP) und «Einflussnahme/Gestaltungswille/Macht» (31,3%; – 14,4 pP).

Die Bertelsmann-Studie konstatiert, dass das Bild von Führungskräften, die einfach «stark» zu sein und «Druck standzuhalten» haben, nicht mehr zeitgemäß sei. Und warnt vor «Führungsmüdigkeit»: Zu viele jüngere Führungskräfte könnte ihr Zweifel dazu bewegen, prominenten Vorbildern nachzueifern – und «einfach aussteigen». Dies hat auch organisationale Ursachen wie mangelnde Klarheit in der Unternehmensstrategie und in den spezifischen Zielen bzw. Aufgaben der jungen Führungskräfte: komplexe operative Prozesse, die als Bürokratie empfunden werden; eine mangelnde Balance zwischen der geforderten hohen Identifikation mit dem Unternehmen und der persönlichen Work-Life-Balance. Und offenbar gelingt es oberen Führungskräften der Generation Baby Boomer und älterer Vertreter*innen der Generation X nicht, gelebte Werte und eine vertrauensvolle, wertschätzende Unternehmenskultur zu schaffen, die Sinnhaftigkeit der (Führungs-) Aufgabe zu vermitteln und die jüngeren Führungskräfte entsprechend ihrer persönlichen Stärken und Begabungen einzusetzen und weiterzuentwickeln. Diese Diagnose mag auf den ersten Blick naheliegend erscheinen – aber sie greift aus unserer Sicht zu kurz.

Die Frage der Verantwortung

Wir wagen eine deutlich radikalere Hypothese: Es herrscht ein eklatanter Mangel an positiven Vorbildern für das, was zeitgemäßes Führen heute bedeuten muss – gerade an der Unternehmensspitze. Das Phänomen der Führungsmüdigkeit ist nicht primär ein Problem der Generation Y. Im Gegenteil: Es sind die Baby Boomer und ältere Vertreter*innen der Generation X – gerade jene in Spitzenpositionen – die trotz aller Lippenbekenntnisse zu neuen Führungs-«techniken» und «New Work» noch zu oft ein überholtes Verständnis von Führung vorleben. Die Klage über die vermeintlich übertriebene Sinnsuche, Selbstbezogenheit, mangelnde Leistungsbereitschaft und geringe Resilienz der «Snowflakes» ist de facto Ausdruck einer Arbeitsverweigerung der Baby Boomer. Denn ihre adaptive Aufgabe wäre es, selbstreflektiv eigene Erfolgsmodelle fundamental in Frage zu stellen und sich persönlich zu inspirierenden Rollenvorbildern für die nachfolgenden Generationen weiterzuentwickeln. Nur so können «Next Generation Leaders» Führungs-Kraft entwickeln, um Deutschlands Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu navigieren. Die Generation der heute (noch) führenden Baby Boomer ist in der Pflicht zur «Selbst-Transformation» – und zur Überwindung ihrer überkommenen Mythen der Führung.

Die Baby Boomer und ihre Mythen

Welche Erfahrungen und Glaubenssätze haben die Baby Boomer geprägt, die heute die Top-Etagen der deutschen Wirtschaft bestimmen? Was haben diese Manager*innen während ihres Aufstiegs an die Führungsspitze in den 1990er und 2000er Jahren verinnerlicht? Der geistige Vater erfolgreichen Managements dieser Zeit war der im März 2020 verstorbene Jack Welch. Welch war 1981 bis 2001 Vorstandsvorsitzender des US-amerikanischen Industriegiganten General Electric. Er war der wirkmächtigste jener heroischen CEOs der 1980er und 1990er Jahre, die wie Popstars gefeiert wurden. Seine Überzeugung: «Business is a game, and winning that game is a total blast.» Für ihn, so schreiben Thomas Gryta und Ted Mann in ihrem Buch «Lights Out», «confrontation was his steady state». Der kometenhafte Aufstieg von GE nährte Jack Welchs Nimbus: Von 1980 bis 2000 stieg der Aktienkurs um mehr als das Vierzigfache. Selbst nach dem beispiellosen Absturz von GE blieb der Einfluss von Welchs Gedankengut ungebrochen – bis heute. Er war eine Heldenfigur – Führungskräfte unterschiedlichster Unternehmen pilgerten zum GE Training Center nach Crotonville, um zumindest ein wenig teilzuhaben an den berühmt-berüchtigten internen Trainings. Es begegnen uns bei vielen Klienten Top Manager*innen, die – so Ex-GE-ler selbstironisch – «in Crotonville gechipt worden sind»: Sie haben das Managen in schnellen Routinen, das Siegen, das Heldenhafte, das vermeintlich Angstfreie und das rationale Managen zutiefst verinnerlicht. Management nach den Methoden von GE definiert für viele Führungskräfte noch immer den Goldstandard. Diese Generation, die in den 1980er und 1990er Jahren studierte und ihre ersten Schritte ins Management machte, steht heute – über 30 Jahre später – an der Spitze vieler Unternehmen. Ist das nicht übertrieben? Nein, ist es nicht. In unseren Beratungsprozessen können wir immer wieder die gleichen Dynamiken und Verhaltensweisen in Vorständen und Geschäftsführungen beobachten, die sich als wiederkehrende typische Muster gezeigt haben. Diesen Mustern sind wir intensiver auf den Grund gegangen und haben in zahlreichen Gesprächen die dahinterliegenden Glaubenssätze erforscht. Die eindeutigsten Muster, die wir bei der Mehrzahl heutiger Top-Manager*innen wiederfanden, haben wir zu sieben Mythen verdichtet. Sie stellen in der Essenz das nach wie vor herrschende Führungsverständnis im Top Management dar. Diese «Mythen der Führung», denen zu viele Manager*innen unwillkürlich folgen, gelten nach wie vor als die Erfolgswährung in den Führungsetagen der Wirtschaft und sind Garanten einer erfolgreichen Karriere. Mythen sind dabei keineswegs neurotische Gebilde, sondern Schutzschilde gegen eine ungeschützt nicht zu ertragende Realität. Je komplexer die Welt, desto mehr halten viele Manager*innen an unhinterfragten Glaubenssätzen fest, die ihr Selbst-Narrativ stabilisieren. Aber unser Befund ist eindeutig: Diese Mythen der Führung sind gefährlich. Sie bringen dysfunktionale Verhaltensmuster hervor. So geben die Top Manager-Generation der Baby Boomer und manche ältere Vertreter*innen der Generation X ein nicht mehr zeitgemäßes Vorbild für nachfolgende Führungsgenerationen. Schon John F. Kennedy erkannte die Gefahr von Mythen: «The great enemy of truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth – persistent, persuasive and unrealistic. Too often we hold fast to the cliches of our forebears.»
Führungsmythen sind vielen Führungskräften zur unhinterfragten Wahrheit geworden. Denn sie bieten ein Versprechen für genau das, was Führende am meisten brauchen: ein Wirksamkeitsversprechen. Aber ein trügerisches – denn Mythen geben Führung einen limitierenden Rahmen vor. Mythen sind Denk-, Sprech- und Verhaltensgebote. Sie ersetzen die eigene aktive Denkarbeit und den produktiven Zweifel am eigenen Handeln.

Sieben Mythen der Führung als Erfolgswährung im Top Management

Um in einer sich radikal verändernden Welt wirksam zu sein, müssen heutige Top Manager*innen den Mut haben, die Mythen der Führung zu durchbrechen. Erst dann können sie Führung neu denken und gestalten. Welche Mythen also leiten die Generation heutiger Top Manager*innen? Und welche Folgen haben diese in der konkreten Führungsarbeit?

1. Der Aktions-Mythos
… mit der Devise «Im Zweifel handeln – sofort» verengt den Blick des Managers auf Probleme, die schnell mit seinen Routinen zu lösen sind. Unter ständigem Handlungsdruck löst er Probleme «technisch»: routiniert im Rahmen gewohnter Strukturen, Prozesse und Systeme. Immer dann aber, wenn adaptive Herausforderungen auftreten, wenn also tief verwurzelte Überzeugungen infrage gestellt werden müssen, greifen technische Lösungsroutinen zu kurz. Jede Konfliktsituation, jedes Veränderungsprojekt hat mit solchen adaptiven Herausforderungen zu kämpfen. Die Beteiligten müssen ihre Loyalitäten neu ausrichten, Verlustängste und Unsicherheiten überwinden, Einstellungen hinterfragen und neue Verhaltensweisen erlernen. Diese adaptiven Probleme nimmt der Manager im Aktionsmodus meist nicht wahr, weil sie außerhalb seines Fokus liegen – oder er interpretiert diese Probleme extrem verkürzt. Das am weitesten verbreitete Führungsversagen entsteht daraus, dass Führungsverantwortliche versuchen, «technische» Symptom-Lösungen auf «adaptive» Herausforderungen anzuwenden. Führen jenseits des Aktions-Mythos beginnt also nicht mit schnellem «Ent»-scheiden, sondern mit dem «Unter»-scheiden: Was sind die adaptiven Elemente eines Problems – und was sind seine technischen Elemente? Manager*innen müssen dem Impuls zu handeln widerstehen und mehr Zeit in die Problem-Diagnose und die angemessene Lösungsfindung investieren.

«Mythen bieten ein Versprechen für genau das, was Führende am meisten brauchen: ein Wirksamkeitsversprechen.»

2. Der Sieger-Mythos
… mit dem verbreiteten Credo «Ich muss gewinnen, immer» reduziert die Welt vieler Top Manager*innen auf zwei Sphären: «Ich Selbst» und «die Anderen». Trotz aller Bekenntnisse zu Teamplay und Zusammenarbeit denken viele Baby Boomer dichotomisch: Der Zweite ist der erste Verlierer. Manager*innen, die dem Sieger-Mythos folgen, haben sich im Laufe ihrer Karriere mit Energie, Entschlossenheit und Siegeswillen gegen alle
Konkurrenten durchgesetzt. Ihr Glaube, auch gegen ihre Teammitglieder gewinnen zu müssen, verhindert echte Kollaboration. Deshalb treffen wir in unserer Arbeit häufig auf dysfunktionale «Pseudo-Teams» an der Unternehmensspitze. Die kollektive Intelligenz der Manager*innen bleibt dabei weit hinter den Möglichkeiten zurück. Das sind keine Teams, sondern eine Gruppe von individualistischen Siegern. Hinzu kommt: Manager*innen, die dem Sieger-Mythos folgen, agieren im Mindset eines «endlichen Spiels». Das endliche Spiel hat den Sieg eines Spielers zum Ziel – es geht darum, «Erster» zu sein. Der Ehrgeiz richtet sich darauf, Meisterspieler zu sein, der immer gewinnt – ein Alleswisser («Know it all»). Wirtschaft aber ist ein «unendliches Spiel»: Es gibt keinen klaren Sieger. Wichtigstes Ziel ist, im Spiel zu bleiben. Ein Manager, der im Mindset eines unendlichen Spiels agiert, muss sich permanent an verändernde Bedingungen anpassen. Der unendliche Spieler ist daher ein Alleslerner («Learn it all»), der auf Unvorhergesehenes und Komplexität vorbereitet ist. Führen jenseits des Sieger-Mythos beginnt also mit einer Veränderung im Kopf: vom Alleswisser im endlichen Spiel zum Alleslerner und seinem besten Beitrag für das unendliche Spiel.

3. Der Antwort-Mythos
… mit der Devise «Ich muss die Antwort wissen» lässt Top Manager*innen glauben, dass stets schnell eine Antwort parat zu haben ein Zeichen von Führungskompetenz ist. Fragen zu stellen dagegen schadet der Reputation, ist ein Zeichen von Schwäche. Das gilt ganz besonders in den obersten Führungsebenen. Impression Management – den Eindruck der Unangreifbarkeit zu wahren – ist einer der Gründe, warum sich gerade dort dieser Mythos so hartnäckig hält. Das beliebte inquisitorische Fragen – gerne auch als «Challengen» verharmlost – ist das genaue Gegenteil von inspirierendem Fragen. Die Frage ist in diesem Fall oft kein Instrument der Führung, sondern der Über-Führung. Adaptive Fragen – transformativer oder reflexiver Natur – aber sind das entscheidende Instrument des Erfolgs in einer hochkomplexen Welt. Transformative Fragen zwingen zum «infrage stellen» der eigenen Werte, Denkroutinen und mentalen Modelle. Ziel ist, neue Fakten, Perspektiven und Interpretationen zu gewinnen und so neue Handlungsoptionen im strategischen «äußeren Spiel» am Markt zu erschließen. Reflexive Fragen hingegen, wie Edgar Schein sie versteht, zielen auf das «innere Spiel», nicht auf das WAS, sondern auf das WIE. Reflexives Fragen wird im Management noch weniger praktiziert als transformatives Fragen. Denn reflexive Fragen machen implizite, fundamentale Annahmen transparent und ziehen sie in Zweifel. Führen jenseits des Antwort-Mythos beginnt also mit der mutigen Entwicklung der großen adaptiven Fragen auf der Suche nach neuen Perspektiven.

4. Der Helden-Mythos
… mit der Devise «Ich muss selbstgewiss und überlegen auftreten» steigert die Selbstüberschätzung des eigenen Wissens, der eigenen Leistungsfähigkeit und Bedeutung. Die Versuchung, den eigenen Beitrag in der Lösung von Problemen zu überschätzen, ist groß an der Unternehmensspitze – und das hat Folgen. Weil viele Manager*innen systematisch den eigenen Erfolg oder die Qualität der eigenen Führungsarbeit überhöhen, ist es dringend notwendig, dass sie sich selbst hinterfragen. Doch genau das verhindert der Helden-Mythos, denn: Ein Held macht keine Fehler. Wenn Selbstbewusstsein in Selbstüberschätzung umschlägt, wird es zur Waffe gegen andere – aber letztendlich auch gegen sich selbst. Mitstreiter resignieren oder gehen auf Vermeidungskurs. Ein Vorstandsmitglied hat es so formuliert: «Ich werfe mich doch nicht vor den Zug – was glauben Sie was passiert, wenn ich meinem CEO widerspreche? Ich werde abgebügelt.» Demotivation und das Gefühl, nichts ändern zu können, wirken ansteckend. Die Folgen sind schnell konkret spürbar: Es wird einsam um den «Selbstüberschätzer». Weil er die kollektive Leistungsfähigkeit der Führungsmannschaft nicht nutzt und sich selbst zum Nadelöhr macht, steigt seine Arbeitslast – und so fühlt er sich noch unentbehrlicher und bestätigt. Es ist ein Teufelskreis. Führen jenseits des Helden-Mythos beginnt also damit, Selbstüberschätzung zu vermeiden und einen «Beginners Mind» zu kultivieren: sich selbst als Lern-Experiment zu verstehen und aus der Komfortzone gehen – und Sinn über Ego zu stellen, um Followership für die Sache, nicht die eigene Person zu schaffen.

5. Der Angst-Mythos
… mit der Devise «Ich kenne keine Angst» ist der hinterhältigste unter den Führungsmythen. Denn jeder Mensch hat Ängste – und Manager*innen sind Menschen. In der Zwickmühle zwischen Mythos und Realität bleibt dem Manager scheinbar nur ein Ausweg: seine Ängste zu verdrängen. Manager*innen, die diesem Mythos folgen, haben ihre Ängste so «erfolgreich» aus ihrem Bewusstsein verbannt, dass sie überzeugt sind, über ihrer Angst zu stehen. Selbst dann, wenn diese Ängste für ihr Umfeld deutlich sichtbar sind – wie die Angst «nicht abzuliefern», die Angst vor Kontrollverlust, die Angst zu scheitern. Der Angst-Mythos lässt sie glauben, dass Ängste zuzulassen Schwäche bedeutet. Doch das Gegenteil ist der Fall: Wer tieferliegende Ängste unterdrückt, leugnet oder nicht anerkennt, schwächt nicht nur die eigene Führungsarbeit. Er schwächt auch die Organisation. Manager*innen mit verdrängten Ängsten erzeugen Kulturen der Angst. Risiken werden vermieden, Probleme werden vertuscht, Verantwortung wird gescheut oder permanent nach oben delegiert. Der implizite Verhaltenskodex lautet: Nur nicht den Chef verärgern und keine Fehler machen, um nicht Position und Anerkennung zu riskieren. Das Gegenmodell zur Angst-Kultur ist eine Kultur der psychologischen Sicherheit: eine Kultur, in der jeder offen seine Meinung sagen, Fehler zugeben und Fragen stellen darf – ohne Angst haben zu müssen, herabgewürdigt zu werden. In einer Kultur der psychologischen Sicherheit ist Offenheit nicht nur erlaubt, sie wird erwartet. Führen jenseits des Angst-Mythos beginnt also damit, den eigenen Ängsten bewusst zu begegnen, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und Distanz zu schaffen. Und die Angst als das zu entdecken, was sie auch sein kann: ein Lehrer – oder wie Gerald Hüther es formuliert, ein «großer Modellierer».

6. Der Mythos der starken Hand
… mit der Devise «Ich darf keine Schwäche zeigen» perpetuiert das klassische Bild der Führungskraft, die vorangeht, gerade in Zeiten der Unsicherheit. In solchen Zeiten, so der Glaubenssatz, vertrauen Mitarbeitende auf klare Führung: Sichtbare Stärke, Handlungswillen, Durchsetzungskraft und auch klare Dominanz sind gefordert. Verletzlichkeit wird zwar gerne als höchste Führungskompetenz gepredigt, aber tatsächlich gilt sie in der Druckkammer des Managements nicht als Erfolgswährung. «Daring Leaders» nennt Brené Brown jene Führungskräfte, die bereit sind, diesen Mythos zu durchbrechen und sich der verunsichernden Emotion der Verwundbarkeit bewusst zu stellen – «Führungskräfte, die etwas wagen». Diese gehen bewusst das Risiko ein, sich selbst als ganzer Mensch sichtbar und damit angreifbar zu machen. Sie legen die Rüstung der Unverwundbarkeit ab und signalisieren dem Gegenüber, von dessen Integrität und guten Absichten überzeugt zu sein. So wird Verwundbarkeit zum Treibsatz von Vertrauen, der wichtigsten Grundlage für jede Führungsarbeit – ganz besonders dort, wo Vertrauen besonders rar ist: in der Hochrisikozone an der Spitze von Unternehmen. Führen jenseits des Mythos der starken Hand beginnt damit, den eigenen Panzer der Unfehlbarkeit abzulegen – und sich den Zweifeln zu stellen, die damit verbunden sind. Das ist es, was in Zeiten von Ungewissheit, Komplexität und rasanter Veränderung dringend notwendig ist. Denn in diesen Zeiten ist nur eines sicher: Führende werden Fehler machen. Die Frage ist nicht ob, sondern wann.

«Der Heilige Gral des rationalen Managements existiert nicht.»

7. Der Mythos vom rationalen Manager
… mit der Devise «Emotionen sind nicht relevant» negiert eine biologische Tatsache: Menschen sind nicht «thinking machines, but feeling machines that think». So hat es Antonio Damasio, einer der Begründer der Neurowissenschaften, auf den Punkt gebracht. Manager*innen müssen anerkennen, dass ihre Emotionen weit mehr Einfluss auf ihre Ratio haben als umgekehrt. Das (Trug-)Bild jedoch, dass Manager*innen von sich selbst haben, ist, dass ihr eigenes Denksystem unabhängig von ihren Emotionen funktioniert. Noch immer klammert man sich an das Zerrbild, Manager*innen seien der Idealtypus des «homo oeconomicus», der rein rational nach objektiven Kosten- und Nutzen-Gesichtspunkten entscheidet. Und noch immer werden Management-Teams als rationale, regelbasierte Systeme betrachtet. Doch der Heilige Gral des rationalen Managements existiert nicht. Auch Manager*innen sind eben keine modellhaften «Econs», sondern «Humans» – wirkliche Menschen, die nicht rational sind und es auch gar nicht sein können. Es waren vor allem die Kognitionspsychologie und die Neurowissenschaften, die in den vergangenen 25 Jahren überzeugende Beweise dafür vorgelegt haben, dass Descartes irrte – und wir alle mit ihm: Nicht «weil ich denke, bin ich», sondern «auch weil ich fühle, bin ich». Führen jenseits des Mythos vom rationalen Manager beginnt damit, vom Bild des rationalen Selbst Abschied zu nehmen – nicht mit dem Ziel, den Emotionen die Kontrolle zu überlassen. Sondern mit dem Ziel, zu lernen, sich der eigenen Emotionen und der anderer bewusst zu werden, um diese wirksam managen zu können. Selbstbestimmt führen heißt zu erkennen, als Manager*in in einem permanenten Spannungsverhältnis zu leben – zwischen Emotio und Ratio.

«Es braucht Mut, sich von den eigenen Routinen in der Führung und von jedem einzelnen der Mythen zu verabschieden.»

Eine Revolution von oben

Es ist genau die heute an der Unternehmensspitze dominierende Generation – die Vorstände, Geschäftsführer*innen sowie HR- und Transformationsverantwortlichen –, die sich von den Mythen der Führung verabschieden und eine «Revolution von oben» vorantreiben muss, aber zu oft genau das Gegenteil tut. Natürlich ist die Arbeit an den oben genannten organisationalen Ursachen für die Führungsmüdigkeit der jüngeren Generationen unerlässlich. Hilfreich wären sicher auch die Institutionalisierung generationenübergreifender Reflexions- und Dialogformate wie zum Beispiel Reverse Mentoring. Entscheidend ist aus unserer Sicht aber die Entwicklung einer neuen Führungskultur im Top Management in Abkehr von den Mythen der Führung. Dies ist eine kollektive Aufgabe der Führungsspitzen – aber immer auch eine individuelle Aufgabe. Alles beginnt beim einzelnen Top Manager als Vorbild. Gerade sie werfen mit ihrem Verhalten einen Schatten in ihre Teams und in ihre gesamte Organisation – einen «Shadow of Leader». Manager*innen, die verantwortungsvoll handeln wollen, muss klar sein: Nicht nur ihre expliziten, bewussten Führungsimpulse, sondern alle im Alltag sichtbaren Verhaltensweisen prägen das Handeln auf den nächsten Führungsebenen. Für Manager*innen der Baby Boomer-Generation und älterer Vertreter*innen der Generation X bedeutet das, ihre Vorbildrolle bewusst wahrzunehmen, den eigenen Schatten zu reflektieren und alle Nebenwirkungen im Blick zu behalten. Doch auch wenn das Gros der Führungskräfte unbeirrt den Mythen der Führung folgt: Es gibt positive Beispiele. Vasant Narasimhan, CEO und – wie er sich selbst nennt – «unboss» des Pharmariesen Novartis, ist ein solches Beispiel. Oder Satya Nadella, CEO von Microsoft und einer der erfolgsreichsten Top Manager unserer Zeit. Er hat Microsoft in wenigen Jahren von einem strauchelnden Software-Dino zum globalen Marktführer in Cloud-basierten, AI-getriebenen Geschäftsmodellen transformiert. Nadella ist fast schon zur Ikone eines neuen Führungsstils geworden, der den Führungsmythen diametral entgegensteht. Sein Rezept? Bescheidenheit und Empathie als Person gepaart mit Unbescheidenheit im Anspruch an Innovation und Transformation im Unternehmen. Er setzt seine hohe Ambition mit leisen Tönen um und lenkt damit den Fokus auf die Sache statt auf seine Person.

 

Das macht Mut, ist aber zu wenig. Um Forderungen der nachwachsenden Führungskräftegenerationen zu bedienen und ein positives Vorbild für Führung zu sein, müssen Top Manager*innen konsequent an ihrer Führungshaltung und ihrem Führungsverhalten arbeiten. Drei Schritte haben sich in unserer Arbeit bewährt:
Schritt 1: Der Mythen-Check
«Confront the brutal facts» ist das oberste Gebot für die bewusste Abkehr von den Mythen. Das heißt, sich konsequent anhand konkreter Situationen im Führungsalltag die eigenen Denk- und Verhaltensroutinen vor Augen zu führen. Welche Glaubenssätze und typischen Denkroutinen treiben das eigene Führungsverhalten, gerade unter Druck? Ziel ist, sich anhand der sieben Mythen und ihrer Glaubenssätze die eigenen Routinen bewusst zu machen. Und das ist nicht nur eine Aufgabe für Führungskräfte – das ist auch eine permanente Aufgabe für die Arbeit als Coach: in der Selbstreflexion oder in der Arbeit zu zweit als Reflecting Team.
Schritt 2: Das Experimentieren
Die Unsicherheit auch unter Manager*innen ist groß. Das spüren wir täglich. So beklagte ein Vorstandsmitglied eines Finanzdienstleisters irritiert, wie sein Team auf seine Ideen zur Veränderung reagiert hat. Sein Ziel war es gewesen, eine Innovationszelle in der traditionellen Konzernwelt zu schaffen. Er hatte sich selbst und sein Team zum Vorreiter für neue, agile Führung gemacht – und erlebte die Verunsicherung seines Teams hautnah. Er wurde von seinen Führungskräften mit der harschen Frage konfrontiert: «Was ist denn dann noch unsere Aufgabe in der Führung, wenn wir unsere Expertise nicht mehr einbringen sollen und die Details anderen überlassen? Nur unsere Leute befähigen, Probleme aus dem Weg räumen und optimale Bedingungen für Erfolg schaffen? Das kann doch nicht alles sein!» Solche Bedenken sind kein Einzelfall – das Loslassen und die Abkehr von den Führungsmythen als Erfolgswährung sind ein schmerzlicher, aber lohnender Prozess (Abbildung 3). Diese bewusste Abkehr und die Überwindung der Mythen liefern damit zugleich ein Koordinatensystem für ein neues Führungsverständnis im Sinne von «Next Generation Leadership», um die anstehenden wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen zu meistern.
Schritt 3: Das Durchhalten
Sich von den Mythen loszusagen und der nachfolgenden Generation von Führungskräften ein Vorbild zu sein, ist ein schwieriger und langer Weg. Aber er lohnt sich. Auf den Punkt gebracht hat dies ein ehemaliger Klient, der uns kürzlich eine E-Mail schrieb. Er war gleich mehreren Mythen unbeirrt gefolgt und hatte durch kritische Selbstreflexion und Mut zum Experimentieren einen neuen Weg in seiner Führungsarbeit eingeschlagen: «Ja, ich habe es gewagt. Raus aus der Komfortzone und einen neuen Weg einschlagen. Wer jetzt aber denkt, das war nach zwei Monaten geschehen, der liegt vollkommen schief. Sowohl meine Führungsmannschaft, wie auch die Mitarbeiter fragten sich sichtlich «Was will er denn jetzt schon wieder?» Nach fast zwei Jahren intensiver Arbeit haben wir heute ein vollkommen neues Miteinander. Dies gilt für das tägliche Business, aber auch beim Blick nach vorne. Und gerade dieser wird heute sehr stark durch Mitarbeiter geprägt. Nach dem Motto «Können wir das mal ausprobieren?» Aber Vorsicht – nicht alle Vorgesetzten sind auf dem Weg der Erkenntnis schon so weit gelangt.»
Es braucht Mut, sich von den eigenen Routinen in der Führung und von jedem einzelnen der Mythen zu verabschieden. Und zugleich ermöglicht dieser Mut, sich als Führungskraft neu zu erfinden und der künftigen Generation von Top Manager*innen ein echtes Vorbild zu sein, nicht nur in der Führung, auch in der Veränderung.

 

Dr. Kai W. Dierke
Partner, DierkeHouben Leadership Advisors, Schweiz, und Lecturer an der HHL Leipzig Graduate School of Management

Dr. Anke Houben
Partner, DierkeHouben Leadership Advisors, Schweiz, Lecturer an der HHL Leipzig Graduate School of Management und Coach am INSEAD Global Leadership Centre

 

Literatur

• Dierke, K.W. & Houben, A. (2021). Die Sieben Mythen der Führung. Ein Neuanfang, DH Publishing.
• Dierke, K.W. & Houben, A. (2013). Gemeinsame Spitze. Wie Führung im Top-Team gelingt, Campus.
• Dierke & Houben. Der Führungs-Podcast. Überall wo es Podcasts gibt, kostenlos, donnerstags.
• Dierke, K.W. & Houben, A. (2016). Teaming an der Unternehmensspitze. Wirksam intervenieren in Top Management Teams, OrganisationsEntwicklung, Heft 1.
• Dierke, K.W., Houben, A., Winkler, B. & Meynhardt, T. (2014). Wie aus Alpha-Managern ein Team wird. Ein Expertengespräch mit Kai Dierke und Anke Houben über Coaching von Top-Management Teams, OrganisationsEntwicklung, Heft 4.
• Winkler, B. & Kets de Vries, M. (2013). Am Wendepunkt. Ein Expertengespräch mit Manfred Kets de Vries über die Veränderungskraft von Coaching, OrganisationsEntwicklung, Heft 3.


Jugend macht Zukunft

Die Veränderungskraft der jüngeren Generationen

Vor dem Hintergrund seiner langjährigen Erfahrung als Jugendforscher hat unsere Redakteurin Dr. Brigitte Winkler mit Professor Dr. Dr. h.c. Hurrelmann darüber gesprochen, welche Veränderungen durch die besonderen Charakteristika der nachfolgenden Generationen Y und Z für Organisationen und Gesellschaft erwartbar sind.

ZOE: Herr Prof. Hurrelmann, seit vielen Jahren erforschen Sie die Werte und Einstellungen nachkommender Generationen. In Ihrem letzten Buch «Generation Greta» betonen Sie: «Jugendforschung ist Zukunftsforschung. Lange bevor Entwicklungen die gesamte Gesellschaft erfassen, sind sie schon aus Jugendstudien herauszulesen». In diesem Gespräch möchten wir mit Ihnen extrapolierend in die Zukunft schauen, um besser zu verstehen, welche Veränderungen von nachfolgenden Generationen zu erwarten sind. Wenn Sie kurz die Unterschiede zwischen den Millennials (Generation Y) und den Post-Millennials (den nach der Jahrtausendwende Geborenen) beschreiben müssten? Was sind die Besonderheiten beider Generationen? Worin unterscheiden sie sich?

Hurrelmann: Es ist interessant zu sehen, dass sich innerhalb so kurzer Zeit die Lebensbedingungen, und damit ja auch die prägenden sozialen, politischen, wirtschaftlichen und technischen Ausgangsbedingungen für die Persönlichkeitsentwicklung stark geändert haben. Zusammengefasst kann man sagen, dass wir eine deutliche Wende in der Mentalität einer jungen Generation vorfinden. Die Jahre um die Jahrtausendwende herum stellen eine generationale Wasserscheide dar. Wer davor geboren wurde, lebte in unsicheren Zeiten, die  Generation Y noch deutlicher als die Generation X, die der Baby Boomer-Generation folgte, die zwar wirtschaftliche Unsicherheit erfuhr, aber noch einigermaßen ökonomisch abgesichert war. Die Generation Y (d. h. die ca. zwischen den Jahren 1980 und 2000 Geborenen)  erlebte zahlreiche Krisen: die Anschläge in New York, den GAU im Atomkraftwerk von Fukushima und – sehr wichtig für junge Leute – die Wirtschaftskrise. Für jede Generation ist es ganz entscheidend für ihre Zukunftssicht, wie die beruflichen Perspektiven sind. Für die Generation Y war diese Perspektive sehr unsicher und vernebelt.

ZOE: Was hat sich denn in so kurzer Zeit für die unter 25-Jährigen verändert?

Hurrelmann: Sie mussten zwar die Corona-Krise in ihrer Ausbildungsphase beim Übergang in den Beruf ertragen und jetzt auch noch den Krieg in der Ukraine, jedoch – und das ist ganz entscheidend – sie haben keine wirtschaftlichen Sorgen. Ihre beruflichen Chancen sind sehr gut. Das liegt zum einen an der konjunkturellen Lage, zum anderen daran, dass sie vom Austritt aus dem Berufsleben der Baby-Boomer-Jahrgänge profitieren. Das waren Jahrgänge von 1,4 Millionen Kopfstärke. Heute haben wir Jahrgänge von maximal 750.000 pro Kopf in Deutschland. Davon profitieren die Jüngsten. Waren die vor dem Jahr 2000 Geborenen noch Krisenkinder mit beruflicher Unsicherheit und dementsprechend zu opportunistischen, karrieretaktischen Verhaltensweisen angehalten, hat sich nach der  Jahrtausendwende viel  geändert. Die heutige Generation Z erlebt zwar eine dichte Folge von existenziellen Krisen, was an die Psyche geht, jedoch sind die beruflichen Chancen groß. Auch der Angriffskrieg von Russland gegen die Ukraine hat daran bisher nichts geändert und es sieht nicht so aus, als könnte das noch passieren. Aus unseren früheren Generationsstudien können wir entnehmen, dass eine Generation, wenn sie wirtschaftlich den Rücken frei hat, sich ihrer Position in der Gesellschaft bewusst wird. Daher agiert die Generation Z so politisch, wie wir es schon lange nicht mehr gehabt haben.

ZOE: Welche Veränderungen in gesellschaftlicher, wirtschaftlicher, ökologischer, politischer Hinsicht werden von beiden Generationen (Z und Y) Ihrer Meinung nach ausgehen, je mehr diese in der Arbeitswelt und in politischen und gesellschaftlichen Funktionen Fuß fassen? Was ist schon jetzt absehbar?

Hurrelmann: Sie haben völlig Recht, für viele Aspekte gelten die folgenden Ausführungen nicht nur für die Generation Z, sondern auch für die vor dem Jahr 2000 Geborenen der Generation Y, weil sich die wirtschaftliche Situation im Laufe der Berufsjahre für sie selbstverständlich auch deutlich gebessert hat und sie mittlerweile das Gefühl haben, am Arbeitsmarkt gebraucht zu werden. Grundsätzlich wünschen sich alle unter 30-Jährigen einen guten gesellschaftlichen Zusammenhalt. Sie reagieren empfindlich auf einen Bruch von Gemeinschaft und Gemeinsamkeit, z. B. während der Corona-Pandemie, wenn sich Gruppen nicht an Regeln halten. Sie sind in ihrem persönlichen Leben durchaus familienfreundlich; sie wollen eine Familie gründen, obwohl sie merken, wie schwierig das ist. Die Motivation für eine Familiengründung ist jedoch bei jungen Frauen deutlich höher als bei den jungen Männern. In jeder jungen Generation ist dieser Wunsch bei 75 Prozent da. Bei den unter 35-Jährigen ist er jedoch noch stärker damit verbunden, dass sie hohe Erwartungen an ihre Lebens- und Arbeitsqualität setzen. Sie wollen einen Arbeitsplatz, der sinnvoll ist, der Spaß macht, Sicherheit und ein gutes Gehalt bietet und der auf ihre ganz persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Unter den Krisenbedingungen wurden materielle Faktoren nochmals bedeutsamer. Die Vereinbarkeit von privatem und beruflichem Leben ist ein ganz starkes Motiv, das von diesen jungen Leuten ausgeht.

Die Jüngeren setzen in allen Bereichen gesellschaftlich, wirtschaftlich, ökologisch und politisch neue Akzente.

Da die jüngeren Generationen digital groß geworden sind, prägt das ihre gesamte Mentalität im gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Denken. Sie gehen davon aus, dass im Grunde alles über digitale Plattformen machbar ist und schauen irritiert auf die ältere Generation, die sich das so gar nicht vorstellen kann. Zugleich haben sie eine eingebaute Burn-out-Sperre und möchten nicht, dass der Beruf durch die digitale Erreichbarkeit in ihr Privatleben zu stark eingreift und das Privatleben vom Berufsleben «drangsaliert» und eingeschränkt wird.

Ökologisch ist die Generation Z sehr aktiv. Fast 40 Prozent der jungen Leute unter 25 halten beispielsweise die Fridays for Future-Bewegung für sehr bedeutsam. In ihrem Alltagsleben und auch bei der Berufs- und Arbeitswahl spielen ökologische Kriterien des Klimaschutzes eine enorme Rolle. Sie fordern kollektive Unterstützung durch politische Entscheidungen, um ihr eigenes Leben in den Bereichen Mobilität, Ernährung und Nutzung von wirtschaftlichen, ökologischen, sozialen Ressourcen ökologisch sinnvoll steuern zu können. Damit sind sie politisch gesehen eine sehr, sehr anspruchsvolle junge Generation, die den Eindruck hat, dass die politischen Machthabenden sie übersehen, auf ihre Interessen nicht sorgfältig genug eingehen, sie teilweise sogar ignorieren. Demzufolge besteht eine Distanz zu den großen, etablierten Parteien, die für sie bürokratische Machtapparate sind. Sie präferieren flexible, überschaubare Strukturen. Deswegen treten sie lieber einer Bewegung als einer Partei bei. Damit setzen die Jüngeren in allen Bereichen gesellschaftlich, wirtschaftlich, ökologisch und politisch neue Akzente. Sie unterscheiden sich stark von den «Macher-Jahrgängen» der Baby Boomer, die jetzt aus dem Berufsleben ausscheiden und die alles – wie beispielsweise die demokratischen Prozesse und Unternehmen – aufgebaut und strukturiert haben, wie sie heute sind. Noch immer stellen sie in vielen Organisationen etwa 50 Prozent der Belegschaft dar und wissen, wie man Macht ausübt. Sie haben Erfahrung und Einfluss, aber kommen definitiv aus einer anderen Welt und denken anders. Und diese Unterschiedlichkeit erzeugt auch in Unternehmen Spannungen zwischen den Generationen.

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Klaus Hurrelmann – Biografie

Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Hurrelmann wurde 1944 geboren und studierte in Berkeley, Münster und Freiburg. Er ist Sozialwissenschaftler mit dem Schwerpunkt Jugend-, Bildungs- und Gesundheitsforschung. Er wurde 1975 zum Professor an der Universität Essen ernannt und wechselte 1979 an die Universität Bielefeld. Seit dem Jahr 2009 arbeitet er als Senior Professor of Public Health and Education an der Hertie School in Berlin. Er ist Senior Expert am Berliner Forschungsinstitut für Bildungs- und Sozialökonomie (FiBS). Hurrelmann leitete mehrere Familien-, Kinder- und Jugendstudien, zuletzt zur Berufsorientierung und zum Finanzverhalten von jungen Erwachsenen. Er gehört seit dem Jahr 2002 dem Leitungsteam der Shell Jugendstudien an und begründete die World Vision Kinderstudien. Er hat zahlreiche Lehr- und Handbücher in deutscher und englischer Sprache veröffentlicht. Mit dem Journalisten Erik Albrecht hat er 2020 das Buch «Generation Greta» geschrieben, das 2021 in englischer Adaption unter dem Titel «Gen Z Between Climate Crisis and Coronavirus Pandemic» erschienen ist.

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ZOE: Viele Führungskräfte bemängeln, dass die jüngeren Generationen einerseits anspruchsvoll sind, was ihre Arbeitsbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten betrifft, jedoch gleichzeitig nicht bereit sind, metaphorisch gesprochen auch mal die «Extra-Meile» zu gehen. Ist das aus Ihrer Sicht nur ein Vorurteil oder spiegelt sich das auch in Ihren Erhebungen?

Hurrelmann: Die Generation der Baby Boomer, deren Denk- und Arbeitsweise in Unternehmen und Politik noch stark dominieren, steht irritiert und fassungslos davor, wie diese jüngeren Generationen sich ein Arbeitsleben vorstellen. Sie beobachten kein Durchhaltevermögen, keine Bereitschaft, das Privatleben zurückzustellen, wenn mal im Berufsbereich etwas Dringliches ansteht, wenig Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen oder gar Überstunden zu machen, um den Anforderungen des Arbeitsalltags gerecht zu werden. Das ist natürlich für die disziplinorientierten, arbeitsbewussten, fleißigen und ehrgeizigen Baby Boomer ein Unding. Sie können mit dieser Haltung überhaupt nichts anfangen und glauben, dass dadurch die weitere wirtschaftliche Entwicklung ihres Unternehmens gefährdet ist. Es lässt sich nicht leugnen, dass diese Einstellung bei den jungen Leuten da ist. Gleichzeitig muss man sich immer klarmachen, dass die Arbeitsweise in den Unternehmen durch die nach wie vor dominierende Baby Boomer-Generation geprägt wird. Und die jungen Leute wollen sich hiervon absetzen. Sie wollen nicht den gleichen Lebensrhythmus und Lebensstil haben, sondern eine größere Lebensqualität. Da sie zwar in Krisenkonstellationen groß geworden sind, jedoch trotzdem nie in eine wirtschaftliche Existenzkrise geraten sind und jetzt auch deutlich ihre Chancen spüren, sind sie in dieser für uns Älteren erscheinenden verwöhnten Position und können sich das auch leisten. Das bedeutet für Unternehmen, dass sie darauf eingehen und die jungen Leute da abholen müssen, wo sie stehen. Das heißt, ihre Verhaltensweisen erst einmal so zu akzeptieren, um sie an das Unternehmen heranzuführen und zu vermitteln, wie das Unternehmen im Kern tickt. Ihre Bereitschaft, sich durch den Sinn der Arbeit faszinieren zu lassen, ist da. Sie interessiert, wofür das Unternehmen steht und was zur Herstellung des Produkts oder der Dienstleistung nötig ist. Wenn es gelingt, dass der Funke überspringt und jüngere Mitarbeitende die Chance erhalten, einen Teil mitzugestalten oder noch besser neu zu gestalten, dann sind die Stärken der jüngeren Generationen, wie z. B. ihre digitale Affinität, Multitaskingfähigkeiten und dass sie bestimmte neue Kommunikationsformen flexibel bedienen können, gut nutzbar. Dann verändern sie ihre verwöhnte Komforthaltung und lassen sich auf das Unternehmen ein.

ZOE: In gewisser Weise reflektiert die Lebens- und Arbeitseinstellung der jüngeren Generationen das, was sich der Großteil der Menschen ebenfalls wünscht. Sinnvolle Arbeit, die Spaß macht, die auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten ist und sich gut mit dem Privatleben vereinbaren lässt. Jedoch, die Realität stellt sich anders dar. Erträge müssen erwirtschaftet werden. Die (digitale) Infrastruktur der Organisation, die jüngere Generationen mit Berufseintritt mitnutzen können, muss erst einmal aufgebaut werden. Ohne die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, entstehen auch keine verbindlichen Strukturen usw. Wie stellt sich die jüngere Generation den Aufbau, Erhalt und die zukunftsfähige Weiterentwicklung von Organisationen vor. Was ist deren Gegenmodell?

Hurrelmann: Es gibt kein ausgearbeitetes Gegenmodell, sondern Wunschvorstellungen von der eigenen Arbeits- und Lebensgestaltung: Etwas zu machen, was den persönlichen Neigungen entspricht, was Sinn macht, was Erfüllung bringt und gleichzeitig eine passable wirtschaftliche Existenz sichert. Zugegebenermaßen kann das weit von dem entfernt sein, wie zurzeit die Arbeitsstrukturen sind. Daher ist es so wichtig, jüngere Mitarbeitende dahin zu führen, worum es im Unternehmen im Kern geht. Dann kann sich an dieser Einstellung auch etwas verändern. Dadurch kann die durchaus vorhandene Bereitschaft der jüngeren Generationen abgerufen werden, etwas zu tun, was ihnen persönlich auf den Leib geschneidert ist. Sie haben sich ja meist sehr bewusst für einen Beruf entschieden, der ihren ganz persönlichen Interessen und Neigungen entspricht. Gleichzeitig wittern sie überall Fremdbestimmung. Sie haben den Eindruck, dass nicht ihre Maßstäbe zählen, sondern die Maßstäbe von den Älteren, die als Sachzwänge dargestellt werden. An Sachzwänge glauben sie zunächst nicht, sondern sie gehen von der kühnen Vorstellung aus, dass man auch alles anders machen könnte.

ZOE: Basierend auf Ihren Forschungen: Hält mit den jüngeren Generationen Y und Z auch eine andere Arbeitskultur und Einstellung zu Leistung und Verantwortung in die Arbeitswelt Einzug? Welche mentalen Modelle zur Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit prägen Ihren Erkenntnissen nach diese jüngeren Generationen?

Hurrelmann: Für die jüngeren Generationen ist alles Digitale völlig selbstverständlich. Und das Potenzial dieser Haltung darf man nicht unterschätzen. In der digitalen Welt bewegen sich die jungen Leute mit Unbefangenheit, Intuition und Spaß, teilweise auch schon mit soliden digitalen Kompetenzen, die sie sich einfach durch die rege Nutzung der digitalen Anwendungen schon angeeignet haben. Wenn dann durch Weiterbildung noch mehr digitale Kompetenztiefe erlangt werden kann, ist das eine wichtige Investition, um die Digitalisierung in Organisationen voranzutreiben. Auch bringen sie einen viel kollegialeren Umgang miteinander mit. Sie wünschen sich ein gutes Betriebsklima ohne Hierarchien, mit entspannten Umgangsformen, so wie sie es durch ihre digitalen Interaktionen gewöhnt sind. Sie würden sich, wenn sie das selbst entscheiden können, für die Ansprache per Du entscheiden, die aber symbolisch bedeutet, wir sind gleich, wir arbeiten auf einer Ebene. Die Kehrseite davon ist, dass die Bereitschaft, in den traditionellen Mustern Karriere zu machen, gering ist. Hier ist zu überlegen, wie sich Führungskräfte in dieser jüngeren Generation entwickeln können, wenn ein starkes Kollegialitätsprinzip, basisdemokratische Vorlieben und eine deutlich zu erkennende Hierarchiephobie die Einstellung prägen. Man möchte im Team arbeiten, darin seine eigene Rolle haben und wichtig genommen werden – sozusagen vom ersten Tag an, ohne sich eingearbeitet zu haben. Das ist das Anmaßende da dran.

ZOE: Was würden Sie nun Führungskräften für den Umgang mit den jüngeren Generationen empfehlen? Wie kann der Einarbeitungsprozess gestaltet werden, denn es ist ja unzweifelhaft, dass auch diese Generation beim Eintritt ins Berufsleben noch nicht alles kann.

Hurrelmann: Es ist wichtig, die jüngeren Kolleg*innen an ihre Rolle heranzuführen. Jedoch darf das nicht den Charakter haben von etwas «beibringen», so nach dem Motto – «ich erkläre dir, wie das hier läuft, denn du hast keine Ahnung». Das wird von den jungen Leuten nicht akzeptiert. Da fühlen sie sich fremdbestimmt, denn sie sind digital groß geworden und konnten sich vieles selbst erarbeiten. Sie sind es eben nicht gewohnt, dass ihnen jemand sagt, was zu tun ist oder wie man etwas macht, sondern sie haben die Fähigkeit, sich das selbst zu erschließen. Daher sollte man sie mitnehmen und dazu einladen, dass sie sich etwas erarbeiten. «Wir stehen hier vor folgenden Herausforderungen. Wir haben das bisher so gelöst, wir wissen nicht, ob es vielleicht auch anders zu lösen ist, du bist eingeladen, daran mitzudenken, ich erkläre dir wie wir es bisher gemacht haben. Wir sind jedoch für alles offen, wenn wir merken, dass wir umgestalten müssen, und du bist eingeladen, mit nachzudenken.» Das zu beschreiben, was zu erarbeiten ist, das wäre die Aufgabe einer Führungskraft.

ZOE: Spricht man mit älteren Führungskräften, so schildern diese ihre Beobachtung, dass die junge Generation zwar Feedback möchte, dabei jedoch unheimlich Feedback-sensibel ist. Man müsse sehr aufpassen mit Kritik und kann auch nicht alles sagen, was verbesserungswürdig wäre. Deckt sich das mit Ihren Beobachtungen?

Hurrelmann: Auch hier hilft zum besseren Verständnis dieser Verhaltensweisen, sich typische Generationsmuster bewusst zu machen. Viele der jüngeren Generationen, und hier vor allem Jungen, haben intensiv Zeit mit Videospielen verbracht, die einen bestimmten Aufbau haben. Man durchläuft bestimmte Aufgabenläufe, bekommt Rückmeldung und einen Anreiz, wie man in die nächste Runde kommt, um die nächste Herausforderung zu bewältigen. Das alles läuft spielerisch ab und gleichzeitig im Wettbewerbsszenario, was das Durchhalten erleichtert. Jedoch im Kern ist das völlig anders als bei den über 45-Jährigen, die gelernt haben, solange an einer Sache dran zu bleiben, bis der Erfolg eintritt. Je mehr man daher von diesen Gamificationprinzipien in den Unternehmensablauf einbeziehen kann, desto eher erreicht man die jüngere Generation. Natürlich geht das nicht an jedem Arbeitsplatz, aber was spricht dagegen, mit entsprechenden Anreizen und Feedback-Methoden das Interesse und Durchhaltevermögen zu steigern?

ZOE: Also lieber Challenges kreieren als über Beurteilungssysteme zu gehen?

Hurrelmann: Ja, absolut. Rückmeldungen zu dem zu erhalten, was man kann und was noch nicht, sind durchaus beliebt. Aber nicht durch Vorgesetzte, die einem das sagen, sondern erneut durch die Möglichkeit, sich das in Eigenaktivität selbst zu erarbeiten. Beispielweise durch das Angebot von unabhängigen Potenzialanalysen, die dieses Feedback ermöglichen und zugleich bei Bedarf ein Beratungsangebot bereithalten, wie Stärken weiterentwickelt und Schwächen ausgeglichen werden können. So muss das angelegt sein. Demgegenüber findet die Rückmeldung des Vorgesetzten auf der Hierarchieebene statt, gilt daher nicht selbst erschlossen und wird schnell abgelehnt.

ZOE: Wie können Unternehmen die jüngeren Generationen beim Einstieg in den Beruf unterstützen bzw. was macht Unternehmen für die jüngere Generation besonders attraktiv?

Hurrelmann: Grundsätzlich kann man aus allen Studien ablesen, dass die jüngeren Jahrgänge den eigenen Eltern gegenüber sehr zugewandt sind. Das überträgt sich auch auf die mittlere Generation. Zu den Eltern bleibt ein sehr enges Verhältnis bestehen, selbst wenn man nicht mehr zusammenlebt. Die Eltern werden zu den wichtigsten Berater*innen. Es wird keine Berufsentscheidung, keine Karriereentscheidung, keine Weichenstellung im Leben ohne die Eltern getroffen. Bei der derzeitigen Vielfalt von Optionen, jedoch auch vor dem Hintergrund der starken psychischen Belastungen und Unsicherheiten, möchte man als junger Mensch sich mit jemandem beraten, der nicht parteiisch ist. Und genauso werden die Eltern gesehen: Sie denken aktiv für einen mit, «schwätzen einem nichts auf» und spielen daher eine ungeheuer wichtige Rolle. Unternehmen sind gut beraten, das mit im Auge zu haben. Eventuell lohnt es sich sogar, mit den jungen Leuten offen darüber zu reden, ob die Eltern in wichtige Zusammenhänge einbezogen werden sollen. Dies weitergedacht könnten Unternehmen ihre Attraktivität erhöhen, wenn sie unparteiische und freiwillige Beratungsangebote für das Management von schwierigen Situationen offerieren. Diese müssen jedoch ohne moralischen Unterton und nicht von oben herab gestaltet sein. Schließlich müssen die jungen Menschen, die in einer komplexen gesellschaftlichen Situation groß geworden sind, existenzielle Krisen wegstecken. Das tun sie auf ihre Weise auch tapfer, aber das hinterlässt natürlich Spuren. Hier gibt es schon Modelle, wo Unternehmen für eine Pauschalgebühr Beratungsleistungen von einem neutralen dritten Anbieter einkaufen. Das wird sehr wertgeschätzt, weil eben der Beratungs- und Unterstützungsbedarf hoch ist, man jedoch als junger Mann oder junge Frau im Unternehmen das nicht so ohne weiteres findet oder manchmal auch gar nicht erst sucht. Es kommt eine sehr sehr innovative, offene, aber durch ihre Eltern sehr verwöhnte junge Generation in die Unternehmen, die jedoch Unterstützung benötigt. Wenn das ein Unternehmen glaubwürdig und ohne direkte Verbindung mit dem Arbeitserlebnis anbieten kann, dann wird das unter Garantie von den jüngeren Mitarbeitenden sehr gewürdigt und das Unternehmen kann hier punkten. Das gilt übrigens ebenso für Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Gerade junge Frauen, die inzwischen ja als Leistungsträgerinnen angesehen werden und teilweise von ihren Ausbildungsabschlüssen her erheblich besser sind als die jungen Männer, schätzen diese Komponente außerordentlich. Und da jedes Unternehmen möglichst viele von diesen kreativen jungen Frauen attrahieren möchte, hebt das Angebot der Vereinbarkeit von Familie und Beruf natürlich die Arbeitgeberattraktivität für diese Zielgruppe.

ZOE: Sie hatten vorhin bereits mögliche Spannungen zwischen Generationen angesprochen. Auf Basis Ihres Verständnisses der jüngeren Generationen, an welchen Stellen denken Sie denn, dass sich Konflikte entwickeln könnten?

Hurrelmann: Wir sehen in allen Studien, dass die junge Generation zwar gegenüber Älteren sehr aufgeschlossen ist, jedoch teilweise kein Verständnis für deren typische Grundhaltungen hat. Baby Boomer und junge Menschen unter 35 sind in sehr unterschiedlichen Welten groß geworden. Und entsprechend ist die gegenseitige Toleranz bei manchen Haltungen nicht mehr gegeben. Hier liegen die größten Spannungen, die auch in Unternehmen beachtet werden müssen. Die beiden Generationen eint zwar, dass sie jeweils gute Berufschancen hatten, jedoch unter völlig anderen Bedingungen, ohne die digitale Flexibilität und die damit verbundene Eigenständigkeit, die von den jüngeren Generationen immer wieder eingefordert wird. Man will sich Dinge selbst erarbeiten und andere sollen gefälligst nicht sagen, wie man das macht, sondern allenfalls Hinweise geben und coachen, aber nicht vorschreiben, wie es zu machen ist. Und da sind die Baby Boomer, die – weil sie eben alles aufgebaut haben, weil sie wissen, wie man es macht – keine guten Ratgeber*innen. Zumal die Baby Boomer auch vieles nicht nachvollziehen können, wie z. B. die mangelnde Konzentrationsfähigkeit und Ausdauer, die Nicht-Bereitschaft, Privatleben zurückzustecken zugunsten des Unternehmens und so weiter. Das beinhaltet alles Potenzial für Spannungen. Das ist eine Herausforderung, der sich ein Unternehmen stellen muss. Wenn die Baby Boomer jetzt schrittweise aus dem Beruf aussteigen, schwindet ihre Macht und dadurch die Definition dessen, was im Unternehmen zählt. Mit dem unvermeidlichen Effekt, dass dann die jüngere und mittlere Generation zunehmend in die Verantwortung kommt und am Ende natürlich auch an ihrer erfolgreichen Führung von Organisationen und an den Ergebnissen gemessen werden wird. Diese unterschiedliche generationale Lagerung taucht in jedem Unternehmen, aber natürlich auch in der Politik auf.

ZOE: Ihr letzter Gedanke in Ihrem Buch «Generation Greta» lautet: «Wer die Generation Greta ernstnimmt, kommt nicht umhin zu denken, hätten wir doch früher auf sie gehört, denn das Klima ist erst der Anfang.» Was macht Sie hoffnungsvoll bezüglich der Veränderungskraft der nachfolgenden Generationen?

Hurrelmann: Es macht mich hoffnungsvoll, dass die junge Generation Themen betont, die in jedem Management-Lehrbuch als zukunftsweisend gelten: der intuitiv offene Zugang zur Digitalisierung, die Ablehnung von formalistischen Hierarchien, der kollegiale Umgang, die Betonung von Betriebsklima, Eigeninitiative, Sinnsuche und persönlicher Beteiligung am Arbeitsprozess. Jeder Mitarbeitende ist anders, und als Führungskraft muss man auf diese unterschiedlichen Stärken und Schwächen eines Menschen eingehen und den richtigen Platz für die Menschen im Unternehmen suchen. Genau das wollen diese jungen Leute ja erreichen, jedoch wehren sie sich dagegen, wenn ihnen das in einer frühen Phase, in der sie noch Novizen sind, nicht zugestanden wird. Und das ist vielleicht auch das Missverständliche.
Wenn wir jedoch in der Lage sind, souverän auf sie zu hören und sie so beteiligen, wie wir das im Gespräch hier an mehreren Beispielen diskutiert haben, dann kann das nur zum Vorteil des Unternehmens sein. Angehörige einer jungen Generation haben natürlich einen ganz anderen Blick auf die Zukunft, und sie reflektieren und spüren mit ihrer Grundhaltung in gewisser Weise seismographisch, welche Entwicklungen kommen und wichtig sind. Gut gefiltert dies bei Entscheidungen zu berücksichtigen und in den Unternehmensalltag einfließen zu lassen, wird das den Unternehmen nicht schaden. Und da die jungen Frauen, ich habe es schon angedeutet, bei den Jüngeren besonders dominieren, ist das auch immer damit verbunden, dass man sensibel auf ihre Einschätzungen und Akzente achtet. Auch das hat Unternehmen noch nie geschadet. Aus vielen Untersuchungen wissen wir, dass eine stärkere Beteiligung von Frauen am betrieblichen Leben, auch in die Führungsetagen hinein, einem Unternehmen sehr gut bekommt.

ZOE: Woraus zieht die jüngere Generation ihre Veränderungskraft?

Hurrelmann: Diese speist sich aus dem Willen, dass sie ihre Idee von einem sinnvollen und nachhaltigen Leben und Arbeiten umsetzen kann. So utopisch und so realitätsfern das aus heutiger Sicht erscheint – diese Vision kann für Unternehmen und die Gesellschaft neue, wichtige Entwicklungsimpulse hervorbringen.

ZOE: Herr Professor Hurrelmann, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

 

Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Hurrelmann
Professor of Public Health and Education, Hertie School of Governance

 

Literatur:

Hurrelmann, K. & Albrecht, E. (2020). Generation Greta. Was sie denkt, wie sie fühlt und warum das Klima erst der Anfang ist. Beltz.
Schnetzer, S. & Hurrelmann, K. (2022). Jugend in Deutschland – Trendstudie Sommer 2022. Jugend im Dauerkrisen-Modus – Klima, Corona, Krieg. Datajockey.

 


Editorial Ausgabe 4/22

Millennials als Change-Treiber

Mit einer Mischung aus Erstaunen, Bewunderung und Unverständnis beobachten Führungskräfte derzeit die Integration jüngerer Mitarbeitender in ihr Team. Mit den Millennials starten vielerorts gut ausgebildete und selbstbewusste digital Natives in den Arbeitsprozess. Aufgewachsen im Komfort einer infrastrukturell hochentwickelten Gesellschaft, treten sie mit der Erwartung in den Beruf ein, bei sinnstiftenden Aufgaben mitzuwirken, dafür systematisch angeleitet zu werden sowie zeitlich und örtlich flexibel arbeiten zu können. Diese Ansprüche sind für die Mehrzahl etablierter Führungskräfte und Kolleg*innen durchaus achvollziehbar, da sie auch deren Sehnsüchte von guter Arbeit reflektieren. Allerdings stoßen diese oft an ihre Grenzen, solche Arbeitsbedingungen für jüngere Teammitglieder zu schaffen und gleichzeitig die Verantwortung für den unternehmerischen Wertbeitrag zu tragen, der häufig letztlich doch von erfahreneren Kolleg*­­innen sichergestellt werden muss. Denn, so die Beobachtungen zahlreicher Führungskräfte, gerade die jüngeren Generationen seien – auch weil sie es sich angesichts des Fachkräftemangels leisten können – nicht mehr bereit, ihren Teil des ungeschriebenen Deals zu leisten: Ergebnisverantwortung zu übernehmen und – wenn es mal eng wird – sich zusätzlich zu engagieren.

Unterschiedliche Arbeitsweisen und -einstellungen zwischen den Generationen bieten den Nährboden für Spannungen und Vorurteile, die die Kollaboration zwischen den vier Generationen Babyboomer, Generation X, Y und Z, die derzeit zusammenarbeiten, er­schweren. Wie ein Virus kann die Lebens- und Arbeitseinstellung der Millennials auf andere Generationen überspringen und nicht nur Unternehmenskulturen verändern, sondern auch gesellschaft­liche Wandelprozesse antreiben. Denn nachkommende Generatio­nen tendieren dazu, die Themen anzugehen, die die vorherigen versäumt oder vernachlässigt haben. Und hier gibt es bekanntlich einige interlassenschaften mit dringendem Handlungsbedarf.

In dieser Ausgabe beleuchten wir daher u. a. mit Generationen­forscher*innen und weiteren Expert*innen aus unterschiedlich­s­ten Bereichen, welche Vorstellungen von Arbeit und Leben die Jüngeren prägen sowie was sich daraus jetzt schon an Veränderungen für Organisationen abzeichnet. Zugleich suchen wir or­ganisationale Antworten darauf, wie diese Generation mit ihren Talenten in den Arbeitsprozess integriert werden kann, damit sie ihr volles Potenzial entfalten und die anstehenden ökologischen, ökonomischen und sozialen Transformationen meistern kann.

Mit einem hoffnungsvollen Blick in die Zukunft wünschen wir Ihnen eine anregende Lektüre.

Herzlich, Ihre
Dr. Brigitte Winkler