Alles richtig gemacht, nichts bewirkt

Eine kurze Anleitung zum Nichtnachhaltigsein

Stehen wir mit unserer Suche nach «dem» nachhaltigen Unternehmen bzw. «der» nachhaltigen Organisation vielleicht der wirklichen Nachhaltigkeit im Weg? Oder mit Paul Watzlawick gesprochen, jede Organisation kann nichtnachhaltig sein, eine Organisation nichtnachhaltig zu machen, will jedoch gelernt sein.

Vor rund vierzig Jahren, im Jahr 1983 schrieb der österreichische Psychologe Paul Watzlawick seine «Anleitung zum Unglücklichsein». Mit der Beschreibung einer Reihe von Alltagssituationen mit hohem persönlichem Wiedererkennungswert zeigt er seiner Leserschaft im Sinne von paradoxen Interventionen auf, wie es gelingen könnte, ein glücklicheres Leben zu führen.

Ebenfalls seit rund vierzig Jahren, spätestens jedoch mit der Veröffentlichung des Brundtland-Reports «Our Common Future» im Jahr 1987, wird in Politik und Gesellschaft breit diskutiert, wie eine nachhaltige Entwicklung gelingen könnte. Im Jahr 1993 – also ein Jahr nach der Verabschiedung der Agenda 21 mit der Verpflichtung aller UN-Mitgliedsstaaten zur nachhaltigen Entwicklung auf der sogenannten Rio-Konferenz – lud der Schweizer Forstverein aus Anlass seines 150-jährigen Bestehens eine bunte Schar Vertreter*innen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu einem Seminar unter dem Motto «Nachhaltigkeit als Grundlage menschlichen Handelns» in das Kurhaus Interlaken ein. Nach verschiedenen, einführenden Impulsreferaten wurden die Teilnehmenden in gemischte Kleingruppen aufgeteilt. Aufgabe war, zu beschreiben, was Nachhaltigkeit ausmacht. Das war insofern bemerkenswert, als dass die Forstwirtschaft gemeinhin als Erfinderin der Idee der Nachhaltigkeit gilt, also die Antworten kennt (bzw. kennen sollte).

Glück und Nachhaltigkeit haben viel gemeinsam – beide gelten als schwierig erreichbare, aber unbedingt anzustrebende Ideale; beide sind kein Ziel an sich, sondern beschreiben als Prinzipien, wie etwas erreicht werden soll, etwa ein glücklicheres Leben oder eine nachhaltigere Organisation. Vierzig Jahre Reflexion, höchste Zeit also, sich auf Basis der wissenschaftlichen Literatur und anhand Erfahrungen aus der Praxis an einer «Anleitung zum Nichtnachhaltigsein» für Organisationen zu versuchen:

1. Kommunikation ist alles: «Setzen Sie einen umfänglichen CSR-Prozess auf, dessen primäre Aufgabe es ist, im Jahresbericht der Organisation zu erscheinen.» Vielen Nachhaltigkeitsinitiativen in Organisationen ist gemein, dass sie Nachhaltigkeitsfragen vor allem auf das Außenverhältnis (und über die Mitarbeitenden auch im Innenverhältnis) zur sie umgebenden Zivilgesellschaft beziehen. Das ist insofern nachvollziehbar, als dass Nachhaltigkeitsthemen mit dem Entstehen einer Risikogesellschaft vor allem von außen durch Kritik von Umweltbewegungen oder Menschenrechtsorganisationen an Unternehmen und Organisation herangetragen wurden. Illustratives (und zumindest für große multinationale) Unternehmen alarmierendes Beispiel war die heftige und öffentlichkeitswirksame Auseinandersetzung zwischen Greenpeace und Shell um die Versenkung der Ölpattform Brent Spar im Jahr 1995 (Grolin 1998). Compliance mit tatsächlichen, kommunizierten oder auch nur vermuteten Regeln und Normen bedeutet entsprechend, den Stakeholdern deutlich zu machen, dass sich die Organisation den Herausforderungen der Zukunftsfähigkeit vollkommen bewusst ist. Nicht überraschend ist das Thema Nachhaltigkeit deshalb häufig in der Kommunikations-/CSR-Abteilung von Organisationen eingehängt. Wichtig ist schließlich, dass wir darüber reden?

«Wichtig ist schließlich, dass wir darüber reden?»

Gerade weil Nachhaltigkeitsstrategien auf ethischen Werten basieren, werden sie nicht gleichzeitig von allen Stakeholdern als ethisch empfunden werden können. Nachhaltigkeit ist ein Containerkonzept, mit dem ethischmoralische Präferenzen in Zielkonflikten offengelegt werden (Schanz 1996). Eine gelingende Stakeholder-Kommunikation ist für die Beurteilung der tatsächlichen Nachhaltigkeit einer Organisation nicht primär entscheidend. Im Gegenteil kann sie sogar zu verschiedenen Formen der Agnogenese, d. h. einer kulturell-organisatorisch erzeugten Unwissenheit bis hin zur vorsätzlichen Blindheit führen (Bovensiepen
& Pelkmans 2020). So wusste der Ölkonzern Total nachweislich schon seit 1971 von dem Potenzial seiner Produkte für eine katastrophale globale Erwärmung, begann dann in den 1980er Jahren sich umfassend über die Probleme zu informieren, um trotzdem Ende der 1980er Jahre Zweifel an den wissenschaftlichen Grundlagen der globalen Erwärmung zu schüren, und – als die Erkenntnisse der Klimawissenschaften in den späten 1990er Jahren unausweichlich waren – diese zwar öffentlich anzuerkennen, gleichzeitig aber alle Initiativen zu fördern, um Politiken zur effektiven Kontrolle der Nutzung fossiler Brennstoffe zu verhindern bzw. zumindest zu verzögern (Bonneuil, Choquet & Franta 2021). Die tatsächliche Nachhaltigkeit einer Organisation lässt sich nur an der Kommunikation der Entscheidungsträger ablesen, wieviel und welche Werte eine Strategie wahrscheinlich produzieren und wie viele und welche Werte sie zerstören wird – wer davon betroffen sein wird und wie – und warum man sich trotzdem für diese Strategie entscheidet
(Harrison & Wicks 2021).

2. Spieglein an der Wand: «Verweisen Sie auf die umfangreiche Nachhaltigkeitsberichterstattung und Auditierungen, denen sich Ihre Organisation nach möglichst vielen Standards unterzieht.» In Weiterentwicklung der Umweltberichterstattung haben sich in den letzten Jahren zahlreiche konkurrierende Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung von Organisationen und Unternehmen herausgebildet. Berichtssysteme, wie der Standard ISO 26000, die Sustainability Reporting Standards der Global Reporting Initiative und der Deutsche Nachhaltigkeitskodex haben elaborierte Kriterien und Kennzahlenlisten entwickelt, mit denen sich die Nachhaltigkeit von Unternehmen und Organisation einfach messen lässt. Transparente Datenerhebungsvorgaben und Auditierungen sollen die Glaubwürdigkeit sicherstellen und Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeitsberichten ermöglichen. Die aktuell laufende Anpassung der seit 2017 bestehenden EU CSR-Richtline wird zukünftig erwartbar nicht nur große Unternehmen verpflichten, transparent ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten in die Öffentlichkeit zu spiegeln. Schönheit liegt schließlich nicht nur im Auge des Betrachters?

Umfassende Analysen von Entwicklungen mit Bezug zur eigenen Organisation, gerade auch im Vergleich zu Mitbewerbern oder über die Zeit, sind die Voraussetzungen für jede Strategieentwicklung. Nachhaltigkeitsberichte geben im Kern jedoch nur Auskunft über den Grad der Nichtnachhaltigkeit in Bezug zu nachhaltigkeitsrelevanten Indikatoren, wie z. B. dem Ausstoß an Schadstoffen (Milne & Gray 2013). Die tatsächlichen auf Nachhaltigkeitskriterien ausgerichteten Strategien machen sich jedoch an den Strategischen Mindsets, d. h. der DNA von Organisationen fest (Ritter & Schanz 2021). Zwar fragen Standards der Nachhaltigkeitsberichterstattung nach der Offenlegung von Visionen und Strategien, allerdings in deskriptiver Form. Aussagen über die Nachhaltigkeit einer Organisation lassen sich daraus, wenn überhaupt, nur qualitativ ableiten.

3. Bottom-up Partizipation: «Organisieren Sie einen möglichst breiten Partizipations-Prozess mit Ihren Stakeholdern, um ein gemeinsames Nachhaltigkeitsverständnis für die Organisation zu entwickeln.»
Im Gegensatz zur Wahrnehmung im Alltag der meisten Menschen, spielen die Gefährdungen der natürlichen Umwelt in der professionellen Ausbildung und den beruflichen Erfahrungen von Mitgliedern des Top Managements von Organisation in der Regel keine Rolle. Das ändert sich erst in jüngster Zeit mit dem Einzug von speziellen Chief Sustainability Officers in die C-Suite (Peters, Romi & Sanchez 2019). Gleichzeitig haben die überzogene Steuerungseuphorie operativer Planungsansätze und der scheinbar fatalistische Steuerungspessimismus systemischer Managementansätze zu einer gewissen Ernüchterung geführt, was die hierarchische Festlegung von ethisch-moralischen Handlungsgrundsätzen in Organisationen betrifft. Im Einklang mit den allgemein in der Zivilgesellschaft zunehmend erhobenen Forderungen nach Beteiligungsprozessen, hat sich auch in Organisationen die Vorstellung durchgesetzt, dass ein wirklich tragfähiges Nachhaltigkeitsverständnis nur unter breiter Beteiligung der Stakeholder der Organisation, zumindest jedoch ihrer Mitglieder, bottom-up erarbeitet werden kann. Traditionell wird das Thema Nachhaltigkeit deshalb in der Unternehmenskommunikation oder auf den mittleren Organisationsebenen verankert (Raffael & Wörner 2021). Eine Treppe kehrt man schließlich auch von unten nach oben?

Stakeholderprozesse können hilfreich sein, um verschiedene Akteursperspektiven zu eruieren und um Glaubwürdigkeits- und Verständigungspotenziale einer Organisation aufzubauen. Untersuchungen zeigen jedoch, dass es für die Nachhaltigkeits-DNA einer Organisation nicht wirklich darauf ankommt, ob tatsächlich eine breite Partizipation aller Stakeholder stattfindet oder ob diese als Bottom-Up-Prozesse organisiert werden (Abbildung 1, Lozano & von Haartman 2018).

 

Nachhaltigkeit ist kein Sach-, sondern ein Formalziel und wird in der Essenz der Existenz (Purpose) einer Organisation reflektiert. Das jeweilige Nachhaltigkeitsverständnis muss dabei nicht zwangsläufig explizit formuliert sein. Es kann auch nur implizit die Absicht der Organisation ausdrücken, welche Werte geschaffen werden sollen, welche Leistungen dafür notwendig sind und welche Wirkungen für die Umwelt im weiteren Sinne damit verbunden sind. Klar ist jedoch, Purpose wurzelt in den «inspirierenden Überzeugungen und Verpflichtungen» der Führungsspitze einer Organisation, bei Unternehmen oft des Gründers oder Vorstandsvorsitzenden (George et al. 2021). Das Verständnis von Nachhaltigkeit ist nicht an eine CSR-Abteilung, und schon gar nicht an die Kommunikationsabteilung delegierbar.

4. Tripple-Bottom-Line: «Formulieren Sie als Ziel Ihrer Organisation den dauerhaften Ausgleich zwischen den ökonomischen, den ökologischen und den sozialen Wirkungen bzw. Leistungen.»
In Politik und Gesellschaft hat sich das Verständnis durchgesetzt, dass unter dem Begriff der Nachhaltigkeit ein dauerhafter Ausgleich zwischen den ökonomischen, den ökologischen und den sozialen Wirkungen bzw. Leistungen angestrebt wird.

Dem sogenannten «Tripple-Bottom-Line»-Ansatz folgend, zielen der Nachhaltigkeit verpflichtete Organisation entsprechend darauf ab, eine möglichst große Schnittmenge von Zielen aus den drei Säulen zu formulieren. Die Suche nach der Harmonie in der Integration der drei Zieldimensionen spiegelt sich auch in den Nachhaltigkeitsberichten und der Nachhaltigkeitskommunikation von Unternehmen. Nachhaltigkeit ist schließlich ein Harmonie- und kein Konfliktkonzept? Seinen Ursprung hat das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit in den internationalen Verhandlungen Anfang der 1990er Jahre zwischen Industrie-, Schwellen- und Entwicklungsländern zum Konzept der nachhaltigen Entwicklung (Purvis, Mao & Robinson 2019). Schon damals diente die Figur des «gleichzeitigen und gleichberechtigen Umsetzens von umweltbezogenen, wirtschaftlichen und sozialen Zielen» offensichtlich vor allem der rhetorischen Befriedung politischer Konflikte. Im Zuge der zunehmenden Sensibilisierung einer breiten Öffentlichkeit für globale Umwelt- und (später auch) Gerechtigkeitsfragen sowie der Kritik an den scheinbaren Beharrungskräften bestehender Institutionen und Strukturen, hat das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit als Figur der rhetorischen Scheinharmonisierung zunehmend auch Eingang in die Diskussion um die Nachhaltigkeit von Organisationen gefunden. Von Seiten der Wissenschaft – vor allem aus den Bereichen des Schutzes und der Nutzung von natürlichen Ressourcen, in denen das Konzept der Nachhaltigkeit ursprünglich geprägt wurde – wurde schon früh darauf hingewiesen, dass sich ökologische, ökonomische und soziale  Ressourcen nur sehr bedingt gegeneinander aufwiegen und auch nicht unabhängig voneinander realisieren lassen. Konsequenterweise propagieren die Umweltsozialwissenschaften heute weit überwiegend das Konzept des Vorrangmodells einer «starken Nachhaltigkeit».

Naturressourcen und damit Naturkapital sind demnach nur sehr beschränkt durch Human- oder Sachkapital ersetzbar, entsprechend erfordern ökologische Belange Vorrang bei der Bewältigung von Zielkonflikten. Nur innerhalb ökologischer Leitplanken bestehen Spielräume für wirtschaftliche und soziale Entwicklung, ökologischen Belangen soll entsprechend Vorrang eingeräumt werden. Für Organisationen heißt dies, sich konsequent als «einhundertprozentige Tochterfirmen der Umwelt» zu definieren (Sterner 2014), und notwendige Zielkompromisse zu Lasten der natürlichen (und in einem zweiten Schritt der sozialen) Umwelt transparent zu begründen und Ansatzpunkte für ihre Beseitigung klar zu benennen.

5. Darauf kommt es nicht an: «Versichern Sie sich der Unbedeutendheit der Wirkungen Ihrer Organisation auf die Umwelten, indem Sie die Systemgrenzen entsprechend geschickt wählen.»
Eines der aktuell herausragenden Ziele in den Nachhaltigkeitsberichten von Unternehmen ist die Klimaneutralität. Als Standard hat sich durchgesetzt, nicht nur die Emissionen der eigenen Organisation (Scope 1), sondern auch die aus der Erzeugung von eingekaufter Energie (Scope 2), sowie aller übrigen Emissionen, die durch die Unternehmenstätigkeit verursacht werden, also z. B. bei Zulieferern, Dienstleistern, Mitarbeitern oder Endverbrauchern (Scope 3), zu bilanzieren. Ola Källenius, CEO der Mercedes-Benz Group, lässt sich in diesem Zusammenhang mit der Notwendigkeit vierdimensional zu denken zitieren: bezogen auf die Lieferantenkette, die eigene Produktion, das Produkt und dessen Nutzung bei den Kunden (Raffael & Wörner 2014). Das gilt auch für alle anderen Umweltwirkungen: je weiter man die Systemgrenzen in der Betrachtung zieht, desto relativ geringer werden die Auswirkungen der eigenen Organisation. Aus Sicht der Zulieferer des Zulieferers eines Zulieferers erscheinen die eigenen Umweltwirkungen im Vergleich zur gesamten Wertschöpfungskette vernachlässigbar. Selbst Organisationen und Unternehmen, die sich explizit zu einem starken Nachhaltigkeitsverständnis bekennen, betonen ihren relativen Beitrag zur Umweltzerstörung. Insofern liegt die große Vielzahl von KMU, also rund 99 Prozent der Unternehmen in Deutschland, richtig, wenn Nachhaltigkeitsfragen in den organisatorischen Handlungen keine (zentrale) Rolle spielen: der Flügelschlag eines Schmetterlings kann schließlich keinen Orkan auslösen?
Vierdimensional denken, ist im Kontext von Klimaneutralität sinnvoll, wenn es darum geht, Verantwortung für die Vermeidung bzw. Kompensation von klimaschädlichen Emissionen zu übernehmen. Ein starkes Nachhaltigkeitsverständnis zwingt jedoch nicht nur dazu, mehrdimensional zu denken, sondern vor allem in Systemen, d. h. die Wirkungen einer Organisation nicht nur in ihren Größenordnungen, sondern in Bezug zu den Dynamiken des Umsystems in Beziehung zu setzen. So ist z. B. der Ausstoß von Aerosolen am Boden gänzlich anders zu bewerten, als der Ausstoß von Aerosolen des Flugverkehrs in großen Höhen. Wirksame Nachhaltigkeitsstrategien erfordern Ursache-Wirkungsanalysen unter Einbeziehung von Skalen-und Verbundeffekte und die Berücksichtigung daraus möglicherweise resultierende Paradoxien im Systemverhalten, wie Rebound-Effekte (der «Wasserbetten-Effekt») (Santarius 2014). Aufgrund der großen Komplexität den eigenen Beitrag als irrelevant einzustufen und daher einfach Nichtzuhandeln ist der falsche Weg. Die Festlegung einer Nachhaltigkeitsstrategie für eine Organisation muss als permanenter Lernprozess gestaltet werden (Abbildung 3) – wie das Ansteuern eines Ziels an einem unendlichen Horizont; ist der Horizont erreicht, öffnet sich schon der nächste Horizont und erfordert jeweils eine Überprüfung und ggfs. das Nachjustieren des gewählten Kurses. Auch Kleinvieh macht Mist, und vielleicht sogar den entscheidenden.

6. Effizienzrendite: «Erhöhen Sie mit allen Mitteln die stofflichenergetische Effizienz der Produktions- und Betriebsprozesse Ihrer Organisation.»
Die Steigerung der Ressourceneffizienz in einer Organisation – weniger Ressourcenverbrauch, mehr Ertrag – ist eine wichtige Strategie für eine umweltschonende Nutzung von natürlichen Ressourcen. Sie verspricht sowohl in betriebswirtschaftlicher wie in ökologischer Perspektive vorteilhaft zu sein und gilt in der Wirtschaft deshalb als besonders anschlussfähig. Nicht nur, aber insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, stellt die systematische Analyse und Optimierung der Produktions- und Betriebsprozesse im Hinblick auf den Verbrauch von Material und Energie oftmals ein wichtiger Einstieg in das Themenfeld der Nachhaltigkeit überhaupt dar (Löbbe et al. 2019). Effizienzstrategien sind unzweifelhaft Win-win-Lösungen, schließlich bestimmt der Verbrauch den Gebrauch?

«Der Fokus auf stoffliche und energetische Effizienz verstellt den Blick.»

Der Fokus auf stoffliche und energetische Effizienz, d. h. mengenorientierte Strategien, verstellt den Blick, dass andere Nachhaltigkeitsstrategien vielfach ein höheres Maß an nachhaltigem Problemlösungspotenzial haben. So zielen Konsistenzstrategien auf die Veränderung der Qualität der Stoff- und Energieströme ab, indem sie nach Technologien, Stoffen und Betriebsprozessen suchen, die umweltverträglicher sind und Stoffkreisläufe möglichst zirkulär gestalten. Ganz zu schweigen von Suffizienzstrategien, die Produktions- und Serviceprozesse hinsichtlich ihrer Notwendigkeit grundsätzlich hinterfragen und innovationsfördernde Weitung von Organisations- und Geschäftsmodellen befördern können (Maurer 2019). Einfach den alten Diesel-PKW durch ein CO2-effizienteres E-Auto zu ersetzen, macht noch keinen zwangsläufigen Unterschied für eine bessere Umwelt, je nachdem bewirkt es sogar das Gegenteil.

7. Es muss sich rechnen: «Gestalten Sie Ihre Organisations- und Produktionsprozesse so, dass möglichst viele Kosten externalisiert werden.»
Keine Unternehmung oder Organisation ist vermutlich grundsätzlich abgeneigt, ökologische und soziale Aspekte stärker in ihren Produktions- und Organisationsprozessen zu berücksichtigen. Die Erwartung beziehungsweise auch Erfahrung, dass die freiwillige Berücksichtigung von Umweltgütern und die damit verbundenen erhöhten betrieblichen Aufwendungen sich nicht über höhere Erträge aus den Märkten decken lassen, hält sie allerdings von einer tatsächlichen Umsetzung ab. Die betriebswirtschaftliche Verantwortung zwingt Unternehmen und Organisationen, sich mit ihren Geschäftsmodellen an den regulativen Mindestvorgaben zu orientieren und die Kosten für Umweltgüter zu externalisieren. Nur was einen Preis hat, hat schließlich einen Wert?

Was aber würde es kosten, wenn die Natur eine Rechnung stellen würde? Als erstes Unternehmen weltweit hat die Firma Puma im Jahr 2011 eine umfassende ökologische Gewinn- und Verlustrechnung entlang der gesamten Lieferkette veröffentlicht. Die Kering Group als Mutterkonzern und andere Unternehmen sind inzwischen gefolgt. Die methodischen Annahmen lassen sich immer noch kritisieren und unmittelbar höhere Erträge haben sich erwartungsgemäß auch nicht ergeben. Entscheidender Vorteil für die Organisationen ist jedoch die Wesentlichkeitsbestimmung der Nachhaltigkeitshandlungsfelder. Ohne wirkliches Verständnis der Wertschöpfung einer Organisation bleiben Nachhaltigkeitsmanagement rhetorischer Zuckerguss und Nachhaltigkeitsberichterstattung nichts anderes als eine «Ansammlung von Projektbeschreibungen, anekdotischen Erfolgen und Absichtserklärungen» (Gaggl 2021).

Schauen Sie über Ihre eigene Organisation und prüfen Sie, wo Sie schon heute erfolgreich die Anleitung bedienen.
Watzlawick schreibt am Ende seiner Anleitung zum Unglücklichsein: «Glaubten wir es nämlich, dann wüßten wir, daß wir nicht nur die Schöpfer unseres eigenen Unglücklichseins sind, sondern genausogut unsere Glücklichkeit selbst schaffen könnten» (Watzlawick 2003). Übertragen auf die Frage der Nachhaltigkeit von Organisationen könnte es daher wert sein, zu prüfen ob nicht gerade auch viele der gut gemeinten Aktivitäten und Ansätze eine nachhaltige Organisation zu gestalten, der Nachhaltigkeit der Organisation nachhaltig im Wege stehen.

Dabei besteht ein entscheidender Unterschied zwischen Glück und Nachhaltigkeit: Glück ist ein emotionales Gefühl, das man nicht erzwingen, sondern nur dessen Eintritt wahrscheinlich machen kann. Nachhaltigkeit dagegen ist als ethisches Prinzip nichts anderes als ein Anspruch an die Organisation selbst, dessen Niveau gezielt formuliert und konkret durchgesetzt werden kann. Die in der Praxis und Theorie entwickelten Modelle zur Bestimmung des Nachhaltigkeit-Reifegrads können helfen, das Anspruchsniveau der eigenen Organisation im Vergleich mit anderen und über die Zeit zu bestimmen (Correia et al. 2017). Sie entbinden die Organisation jedoch nicht von der individuellen Verantwortung, sich in der Komplexität von unvermeidlichen Trade-offs, Widersprüchen und Paradoxien inhaltlich konkret festzulegen und diese Festlegung diskursiv zu legitimieren.

Epilog
Bleibt noch die Frage, zu welchem Schluss die Teilnehmer*innen der Veranstaltung des Schweizer Forstvereins gekommen sind, was Nachhaltigkeit ausmacht. Das Ergebnis der Kleingruppenarbeit sollte jeweils zu einem Poster für die Diskussion im Rahmen einer Poster-Ausstellung ausgearbeitet werden. Während die allermeisten Gruppen elaborierte Poster mit unterschiedlichsten Definitionen und Kriterien von Nachhaltigkeit entwickelten, hatte eine Gruppe einen aus dem Waschraum des Kurhauses entwendeten Spiegel an ihrer Posterwand befestigt und daruntergeschrieben: «Was Nachhaltigkeit ausmacht? Eigentlich weißt Du es schon selbst am besten!» Oder mit Watzlawick geendet: «So hoffnungslos einfach ist die Lösung!»

 

Prof. Dr. Heiner Schanz
Professor für Environmental Governance, Inst. F. Umweltsozialwissenschaft und Geographie, Dekan Fakultät für Umwelt und Natürliche Ressourcen, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg

 

Literatur

• Bonneuil, C., Choquet, P.-L. & Franta, B. (2021). Early warnings and emerging accountability: Total’s responses to global warming, 1971-2021. Global Environmental Change.
• Bovensiepen, J. & Pelkmans, M. (2020). Dynamics of wilful blindness: An introduction. Critique of Anthropology, 40(4).
• Correia, E., Carvalho, H., Azevedo, S. G. & Govindan, K. (2017). Maturity Models in Supply Chain Sustainability: A Systematic Literature Review. Sustainability, 9(1), 64.
• Gaggl, P. (2021). Nachhaltigkeitscontrolling: Wie nichtfinanzielle Informationen zum Werttreiber werden. In: R. Eschenbach, J. Baumüller, & H. Siller (Eds.), Funktions-Controlling: Praxishandbuch für Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und die öffentliche Verwaltung. Springer Fachmedien.
• George, G., Haas, M. R., McGahan, A. M., Schillebeeckx, S. J. D. & Tracey, P. (2021). Purpose in the For-Profit Firm: A Review and Framework for Management Research. Journal of Management.
• Grolin, J. (1998). Corporate legitimacy in risk society: the case of Brent Spar. Business Strategy and the Environment, 7(4).
• Harrison, J. S. & Wicks, A. C. (2021). Harmful Stakeholder Strategies. Journal of Business Ethics, 169(3).
• Löbbe, S., König, W., Büttner, S. M. & Schneider, C. (2019). Entscheidung für Energieeffizienz: Auswirkungen von Kultur, Verhalten und Technikdiffusion in produzierenden KMU in BW. Reutlingen University.
• Lozano, R. & von Haartman, R. (2018). Reinforcing the Holistic Perspective of Sustainability: Analysis of the Importance of Sustainability Drivers in Organizations. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 25(4).
• Maurer, C. (2019). Unternehmerische Suffizienz, persönliches Glück und ökologische Verantwortung. In: P. Buchenau (Ed.), Chefsache Zukunft: Was Führungskräfte von morgen brauchen. Springer Fachmedien.
• Milne, M. & Gray, R. (2013). W(h)ither Ecology? The Triple Bottom Line, the Global Reporting Initiative, and Corporate Sustainability Reporting. Journal of Business Ethics, 118(1).
• Peters, G. F., Romi, A. M. & Sanchez, J. M. (2019). The Influence of Corporate Sustainability Officers on Performance. Journal of Business Ethics, 159(4).
• Purvis, B., Mao, Y. & Robinson, D. (2019). Three pillars of sustainability: in search of conceptual origins. Sustainability Science, 14(3).
• Raffael, T. & Wörner, S. (2021). Von Haltung zu Handlung – Wie Deutschlands CEOs ihre Unternehmen auf Nachhaltigkeitskurs bringen, Futurist-Stiftung, Potsdam Institut für Klimafolgenforschung, Bain & Company.
• Ritter, M. & Schanz, H. (2021). Carsharing Business Models’ Strategizing Mindsets Regarding Environmental Sustainability. Sustainability, 13(22).
• Santarius, T. (2014). Der Rebound-Effekt: ein blinder Fleck der sozial-ökologischen Gesellschaftstransformation. GAIA – Ecological Perspectives for Science and Society, 23(2).
• Schanz, H. (1996). Forstliche Nachhaltigkeit – Sozialwissenschaftliche Analyse der Begriffsinhalte und Funktionen, Schriften aus dem Institut für Forstökonomie, Uni Freiburg.
• Sterner, M. (2014). Energiewende dahoam. In: Süddeutsche Zeitung vom 3. 3. 2014.
• Watzlawick, P. (2003). Anleitung zum Unglücklichsein. Piper.

 

 


Editorial Ausgabe 3/22

Mission Possible

Stellen Sie sich vor, Sie kommen abends an Ihrem Urlaubsort an, wachen am nächsten Morgen voller Vorfreude auf, öffnen die Fenster … und blicken auf einen riesigen Parkplatz. So ist es der US-Amerikanischen Sängerin Joni Mitchell 1969 auf ihrer Ha­waii-Reise ergangen. Sie tat darauf, was man als kreativer Mensch tut: Sie schrieb ein Lied. «Big Yellow Taxi» gilt als der erste Pop-Song, der Umweltschutz offen thematisiert: «Sie haben das Paradies gepflastert und einen Parkplatz daraus gemacht…».

Während wir noch immer die Potenziale und Herausforderungen einer digitalen Gesellschaft entdecken, stehen wir in der seit Jahren schwelenden ökologischen Krise mittlerweile an einem kritischen Wendepunkt. Anders als in der Digitalisierung, die in vergleichsweise kurzer Zeit mitunter radikale Veränderungen in Organisationen ausgelöst hat, ringen wir auch 50 Jahre nach der durch den Club of Rome veröffentlichten Studie «Die Grenzen des Wachstums» weiterhin um passende Antworten auf menschengemachte Umwelt- und Klimaveränderungen. Dabei sind die Beharrungskräfte, die einem kollektiven Handeln skeptisch gegenüberstehen, mindestens so kritisch wie die Krise selbst – die Knowing-Doing-Gap lässt grüßen.

Einer der Gründe hierfür ist, dass Antworten auf eine ökolo­gische Wende nur im Zusammenspiel von Staat und Wirtschaft gefunden werden können. Diese nicht immer widerspruchsfreie Konstellation hat Martin Spilker für die ZOE analysiert. Dirk Mess­ner, Präsident des Umweltbundesamtes, fordert, dass Klimaschutz zum Geschäftsmodell und Klimaneutralität zu einem internationalen und exportfähigen Markenzeichen des Wirtschaftsstandorts Deutschland werden muss. Schon heute sehen Unterneh-men die Idee, einen Beitrag zu einer lebenswerten Welt zu schaffen, nicht mehr im Widerspruch zu erfolgreichem unternehme­rischem Handeln. Andrew Winston nennt dies «Netto-positiv». Yousef Hamoudah zeigt uns Chancen für ökologischen Wandel am Beispiel der Modebranche und Tom Bestgen gewährt entsprechende Einblicke in den Bausektor. Ihren Werkzeugkasten können Sie mit dem datenbasierten Nachhaltigkeitsmanagement von Eva Glanze erweitern. Und mit seiner Anleitung zum Nicht-nachhaltigsein wirft Heiner Schanz einen schonungslosen Blick auf die Irrungen und Wirrungen gelebter Organisationspraxis im Umgang mit Nachhaltigkeit.

Keine Frage: Organisationen übernehmen zunehmend Ver­antwortung für eine lebenswerte Welt nachkommender Generationen und beginnen sich mit Blick auf ökologischen Wandel neu aufzustellen. Dabei geht es nicht darum, Unmögliches zu ver­sprechen, sondern Mögliches zu tun.

Herzlichst, Ihr
Oliver Haas


Macht spielen

Mikropolitik gegen und für Geschlechtergerechtigkeit

Vor über 40 Jahren beschreibt Betty Harragan in ihrem Ratgeber «Games Mother never taught you. Spiele, die Mutter dir nie beibrachte» (1977) den Umgang mit männlichem Machtverhalten im Arbeitsleben als ernstes Spiel mit Regeln, die jeder Mensch beherrschen muss, der gewinnen will. Es ist dabei weder verharmlosend noch irreführend, von «Machtspielen» zu sprechen. Die Spielräume, die es zu nutzen gilt, haben nichts Verspieltes an sich, sondern sind Spiele im Sinn von Wettkämpfen, mit Gewinner*innen und Verlierer*innen. Das war damals so und ist heute immer noch so.

In Leitungsfunktionen haben wir es mit einem historisch relativ neuen Phänomen zu tun: der Konkurrenz zwischen Frauen und Männern um Positionen und Ressourcen. Lange Zeit waren Leitungsfunktionen für Frauen gänzlich tabu. Dann wurden sie zwar formal zugelassen, aber es war legitim, Frauen Führungsfähigkeiten abzusprechen. Erst seitdem Frauen gut ausgebildet sind und sich die gesellschaftlichen Werte hin zu mehr Egalität gewandelt haben, erscheint ihre geringe Teilhabe an Leitungspositionen als Skandal. Leitungspositionen sind in der Regel mit formalen Machtbefugnissen verknüpft. Jede Führungskraft macht jedoch die Erfahrung, dass Macht und Ohnmacht nahe beieinanderliegen, einem oft die Hände gebunden sind und formale Machtverhältnisse ausgehebelt werden.

Macht ist demnach nicht etwas, das Organisationsmitglieder haben, sondern etwas, das sie nach Maßgabe der Gegenmacht und der Widerstände, auf die sie treffen, in konkreten Situationen ausüben. Jedes Organisationsmitglied ist in ein Netzwerk von Beziehungen eingebunden, in dem es auf andere Mitglieder trifft, die alle mehr oder weniger zielstrebig mit dem Erwerb von Machtmitteln beschäftigt sind. Macht mag ungleich verteilt sein, aber sie ist immer verteilt.

Als Beziehungsphänomen wird Macht erst greifbar, wenn man die Ebene der Handlungen und damit der Machttaktiken betrachtet. Hier wird Macht konkret, sie wird aufgebaut, ausgebaut und genutzt, und dies ganz besonders auf Leitungsebenen. Auf der Handlungsebene wird der Aufbau und Einsatz von Macht als Mikropolitik bezeichnet. Mikropolitik heißt: Organisationsmitglieder bringen ihren Eigensinn ein und folgen nicht passiv der Unternehmenspolitik, sondern machen ihre eigene Innenpolitik oder «Tagespolitik». Die am Eigennutz orientierten Akteur*innen greifen auf eine umfangreiche Palette mikropolitischer Taktiken zurück: Informationen filtern, sich dumm stellen, Intrigen spinnen, aufs Abstellgleis schieben, eine Show abziehen, Sachzwänge schaffen, einschleimen, aussitzen, Seilschaften bilden. Oder wie es sachlicher in wissenschaftlichen Studien formuliert wird: Rationales Argumentieren, Hervorrufen von Begeisterung, einschmeichelndes Verhalten, Appelle an Loyalität und Freundschaft, Tauschgeschäfte, Koalitionsbildung, Druck und Rechtfertigungsstrategien. Solche Taktiken werden tagtäglich am Arbeitsplatz eingesetzt, ohne dass sie (immer) als solche erkannt werden. In der Perspektive von Macht und Mikropolitik sind Organisationen Arenen interessengeleiteter Interventionen und Aushandlungen.

Was bedeutet das für Frauen in Leitungsfunktionen? Zunächst handeln sie unter bestimmten Rahmenbedingungen, nämlich dass sie in der Regel gegenüber Männern in der Minderheit sind. Die Zahl der Frauen in Führungspositionen steigt langsam an, entspricht aber längst nicht ihrem Anteil an qualifizierten Arbeitskräften. Sie dringen als relativ «Neue» in eine klassische Männerdomäne ein, die lange, je nach Bereich und Branche, ohne Frauen ausgekommen ist und das auch nicht sonderlich bedauert hat. Die typische Führungskraft ist aber nicht nur zahlenmäßig meist ein Mann, sondern sie wird auch männlich stereotypisiert. D. h., männliche Stereotype wie Aktivität, Kompetenz, Durchsetzungsvermögen und Leistungsstreben überschneiden sich laut Studienergebnissen mit dem Bild vom idealen Manager, und zwar sehr stabil trotz neuer Anforderungen an «soft skills». Stereotyp maskuline Eigenschaften werden als erwünschter für einen guten Manager angesehen als stereotyp feminine Eigenschaften wie Empathie oder Beziehungsorientierung. Es herrscht nach wie vor das «think-manager-think-male-Phänomen».

Zwar wirken Geschlechterstereotype im Allgemeinen und das männliche Managerideal im Besonderen im modernen Gleichbehandlungs- und Führungsdiskurs ziemlich antiquiert, aber gerade deshalb müssen Frauen in Führungspositionen diese kennen und erkennen. Häufig werden die damit verbundenen Probleme nicht ernst genommen oder es wird versucht, mit Sachverstand und hervorragender Leistung von sich zu überzeugen. In der mikropolitischen Arena geht es aber nicht um Leistung, sondern um Eigeninteressen. Dies zu verschleiern und den Leistungsmythos aufrecht zu erhalten trägt dazu bei, dass Frauen häufig übermäßig viel Energie in ihre Leistung investieren, ohne dass sich der gewünschte Erfolg einstellt. Denn die neue Konkurrenz durch Frauen wird mit Hilfe von Stereotypisierungen abgewehrt. Direkter Ausschluss wäre heutzutage nicht mehr legitim. Der sog. interne Ausschluss von Frauen läuft subtil ab: Er bedeutet Ausschluss trotz Mitgliedschaft und zeigt sich beispielsweise darin, dass Frauen nicht über wichtige Dinge informiert werden. Informationen zurückzuhalten gehört zu den gängigen mikropolitischen Strategien. Oder die neue Kollegin wird nicht nach Feierabend mit in die Kneipe eingeladen, wo auch über Geschäftliches gesprochen wird. Auch sexualisierte Diskriminierung bedeutet Ausschluss durch Abwertung der professionellen Rolle der Frau. Solche Strategien nehmen möglicherweise in dem Maße zu, wie die Konkurrenz durch Frauen steigt. Deshalb sollten Frauen selbst mikropolitisch aktiv werden. Mikropolitik hat für Frauen aus dreierlei Gründen eine besondere Bedeutung: Erstens, Machtwille und Machtstreben sind nicht im weiblichen Geschlechterstereotyp enthalten, zweitens, die Minderheitenposition erfordert ein besonderes mikropolitisches Geschick, und drittens, etablierte Gruppierungen setzen ihrerseits Mikropolitik gegen die neue Konkurrenz ein, um ihre Machtpositionen zu sichern. Wenn Mikropolitik besagt, dass für alle Beteiligten Handlungsspielräume bestehen, sind Frauen keineswegs in der Opferrolle, sondern in der Lage, ins Geschehen einzugreifen und es gemäß ihren Zielen zu beeinflussen.

«Machtvoll» zu handeln heißt Optionen zu erkennen und zu nutzen sowie Taktiken zielgerichtet einzusetzen. Dies ist nicht der einzige Ansatz, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, ist aber eine Möglichkeit, erfolgreich(er) in der mikropolitischen Arena zu agieren und sich nachhaltig innerhalb dieser Matrix aus Interessen, Koalitionen und Strategien zu platzieren.

Prof. Dr. Daniela Rastetter
Professorin für Personal und Gender an der Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Universität Hamburg, Fachbereich Sozialökonomie

Literatur

• Cornils, D., Mucha, A. & Rastetter, D. (2014). Mikropolitisches Kompetenzmodell. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 21(1), 3-19.
• Krell, G., Rastetter, D. & Reichel, K. (2012) (Hg.). Geschlecht Macht Karriere in Organisationen. Analysen zur Chancengleichheit in Fach- und Führungspositionen. Edition sigma.
• Mucha, A. & Rastetter, D. (2012). Macht und Gender. Gruppendynamik und Organisationsberatung. Zeitschrift für angewandte Sozialpsychologie, 43(2), 173-188.
• Mucha, A. (2014). Die mikropolitische Situation von Frauen in technischen Berufen. Nomos.
• Neuberger, O. (2006). Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der Ordnung. Lucius + Lucius.
• Rastetter, D. & Jüngling, Ch. (2018). Frauen, Männer, Mikropolitik. Geschlecht und Macht in Organisationen. V&R.
• Schein, V. E., Mueller, R., Lituchy, T. & Liu, J. (1996). Think Manager – Think Male: A Global Phenomenon? Journal of Organisational Behavior, 17 (1), 33-41.


Wider die Gleichsetzung von Macht und Hierarchie

Macht in Organisationen hat ein schlechtes Image. Mit Macht in Verbindung gebrachte Begriffe klingen abschreckend: Intrigen, Grabenkämpfe, Cliquen- und Koalitionsbildung, Radfahren, nach oben buckeln und nach unten treten, Informationsfilter, Mauscheleien, Regimekritiker, trojanische Pferde, Konkurrenten ausstechen. Macht wird assoziiert mit Egoismus, Machiavellismus und Missbrauch.Entkleidet man den Machtbegriff von negativen Konnotationen, dann drückt er die Fähigkeit aus, bei anderen ein Verhalten zu erzeugen, das sie spontan nicht angenommen hätten (so die bekannte Bestimmung in Max Webers «Wirtschaft und Gesellschaft»).

Mit Macht etwas durchsetzen zu wollen, ist ein Phänomen, das man in Organisationen tagtäglich antrifft. Dennoch wird es selten offen thematisiert. Stattdessen trägt man die Konflikte, die aus dem Anspruch oder der Erwartung entstehen, andere mögen sich anpassen, gehorchen und unterwerfen, versteckt aus. In Machtbeziehungen werden Handlungsmöglichkeiten getauscht. Das sind die Fähigkeiten, für andere wichtige Probleme zu lösen oder Hilfe und Unterstützung zu verweigern (Friedberg, 1993, S. 117 f.). Dabei hängt die Macht von der Relevanz der Handlungsmöglichkeiten für andere und von der Autonomie und Nichtersetzbarkeit der Akteure ab. Eine Vertriebsmitarbeiterin, die einen privilegierten Zugang zu einem wichtigen Kunden hat, besitzt einen Trumpf, mit dem sie wuchern kann. Je weniger eine EDV-Expertin wegen ihrer detaillierten Kenntnisse eines in der Firma selbstgestrickten Programms zu ersetzen ist, desto stärker ist ihre Position gegenüber Personen, die von diesem Programm abhängig sind.

Dabei ist Macht eine Austauschbeziehung, die zwar asymmetrisch, aber stets wechselseitig ist. Eine Person oder Personengruppe kann die eigenen Auffassungen nur dann durchsetzen, wenn eine andere Person oder Personengruppe bereit ist, sich mit dieser in eine Beziehung einzulassen. Ein Meister kann nur anordnen, solange der Arbeitende ihm folgt. Sobald sich eine Person der Beziehung zum Beispiel durch Kündigung entzieht, ist die Austauschbeziehung und damit das Machtverhältnis zu Ende. Schon gewisse Verweigerungen, wie die, Überstunden zu arbeiten, kann den Meister in Bedrängnis bringen. Er wird seinen Leuten eine Kompensation, eine Gefälligkeit anbieten müssen. Aus einer Machtbeziehung ziehen also immer beide Seiten etwas. Dies bedeutet selbstverständlich nicht, dass es sich um einen fairen Austauschprozess handeln muss. Es verweist aber darauf, dass auch der vermeintlich Machtlose ein Interesse an der Aufrechterhaltung der Machtbeziehung hat.

Die Rolle von Macht wird besonders in dramatischen Konfliktsituationen deutlich. Allerdings sind solche Konflikte in Machtbeziehungen eher die Ausnahme als die Regel. Machtbeziehungen basieren darauf, dass sie von den beteiligten Akteuren geteilt und mehr oder minder akzeptiert werden. Zwar lauert im Hintergrund immer die Drohung, dass man die Machtbeziehung eskalieren lassen kann; in der Regel ist die Machtbeziehung jedoch dadurch gekennzeichnet, dass sich beide Seiten in diese fügen und Sanktionen und Drohungen latent gehalten und nur vorsichtig angedeutet werden. Macht stützt sich auf die Kontrolle relevanter Unsicherheitszonen. Diese können ganz unterschiedlicher Natur sein. Hierarchen stützen ihren Einfluss darauf, formale organisatorische Regeln erlassen zu können, die das Aktionsfeld der Untergebenen einengen oder erweitern können. Experten, beispielsweise IT-Fachleute oder Marketingspezialisten, gewinnen ihre einflussreiche Stellung aus der Beherrschung von in der Organisation relevantem Sachwissen. Personen, die Relaisstellen zur Umwelt darstellen, ziehen Machtmöglichkeiten daraus, dass sie einen privilegierten Zugang zu Kunden, zentralen Zulieferern, Kooperationspartnern oder einflussreichen staatlichen Stellen haben. Gatekeeper, z. B. ein Sekretär oder eine persönliche Referentin, ziehen ihren Einfluss aus der Kontrolle wichtiger interner Kommunikationskanäle und Informationsquellen (Crozier & Friedberg, 1979).

Hierarchie begründet also nur eine Unsicherheitszone unter vielen und man begeht einen groben analytischen Fehler, wenn man Hierarchie mit Macht gleichsetzt. Sicherlich: Manager entscheiden nicht nur über Arbeitsprozesse oder Strategien mit, sondern als Vorgesetzte bestimmen sie auch maßgeblich über die Einstellung, Entlassung und Karriere ihrer Mitarbeitenden. Sie beherrschen damit eine zentrale Unsicherheitszone ihrer Mitarbeitenden – jedenfalls solange diese keine attraktiveren Alternativen auf dem Arbeitsmarkt haben. Sie können zugleich über weitere Unsicherheitszonen wie den Kontakt zur Umwelt oder Fachkenntnisse verfügen, aber nicht automatisch, quasi qua Amt. Häufig haben Untergebene sogar mehr Fachwissen als Vorgesetzte. Aufgrund des wachsenden Bedarfs an spezialisiertem Fachwissen
können Führungskräfte nicht mehr alle Themenfelder in ihrem Bereich übersehen und müssen zulassen, dass ihre Mitarbeitenden sachverständiger sind als sie. Auch die Kontakte nach außen sind nicht an der Spitze monopolisiert. Gerade in größeren Organisationen ist es nötig, dass die Organisationsspitze die Pflege der Außenkontakte delegiert. Die Führungskraft hat zudem nicht die Möglichkeit, alle Kommunikationen in der Organisation zu regulieren. Schon die häufige Klage von Führungskräften über vermeintlich falsche Gerüchte zeigt, dass Kommunikationen in Unternehmen ganz anders laufen, als es sich die Führungskräfte vorgestellt haben (Luhmann, 1971).

Oftmals findet man Situationen in Organisationen, in denen sich die Hierarchen nicht unbegrenzt durchsetzen können, weil ihre Untergebenen wichtige Unsicherheitszonen beherrschen. So können in Krankenhäusern die vermeintlichen «Götter in Weiß» trotz ihrer formalen Befugnisse die Abläufe nicht eindeutig bestimmen. Pflegekräfte beherrschen für Ärzte wichtige Unsicherheitszonen und können diese als Tauschgut einsetzen. So sind die Ärzte von den Pflegekräften abhängig, weil sie jeweils häufig nur kurz in den Stationen verweilen. So können Aushandlungsverhältnisse entstehen, in denen die Pflegenden die Bereitschaft zur Übernahme von größerer Verantwortung gegen stärkere Mitsprache bei der Patientenbetreuung eintauschen. Selbst in Gefängnissen sind die Gefangenen den Wärtern nicht hilflos ausgeliefert.
Zwar können diese Verfehlungen der Gefangenen melden und deren Bestrafung fordern, dies würde jedoch den Eindruck vermitteln, dass die Justizbeamten ihre Gefangenen nicht im Griff haben. Um dies zu vermeiden, entstehen Tauschbeziehungen, in denen die Wärter Regelverletzungen der Gefangenen durchgehen lassen, solange sie sich insgesamt kooperativ verhalten (vgl. Mechanic, 1962).

Die Machtentfaltung stößt jedoch auf Grenzen, weil es in der Regel ein gemeinsames Interesse an der Fortdauer des Spiels gibt. Im Hintergrund lauert immer die Drohung eines Akteurs, das Machtspiel und damit die Austauschbeziehung zu beenden. Daran haben die Akteure jedoch kein Interesse. Sie wollen etwas vom anderen, das sie zu so günstigen Bedingungen von niemand anderem bekommen können, oder sie haben keine Möglichkeit, das Machtspiel zu beenden, weil sie die andere Person nicht durch Entlassung aus der Organisation entfernen können. Trotz der Machtspiele wird eine Organisation in der Regel nicht zu einer Löwengrube, in der sich die Machtspielenden gegenseitig in einem darwinistischen Überlebenskampf bekriegen.

 

Prof. Dr. Stefan Kühl
Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld und Senior Consultant bei Metaplan

Literatur

  • Crozier, M. & Friedberg, E. (1979). Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Athenäum Verlag, 40.
  • Friedberg, E. (1993). Le pouvoir et la règle. Éditions du Seuil.
  • Luhmann, N. (1971). Zweck – Herrschaft – System. Grundbegriffe und Prämissen Max Webers. In: ders. (Hrsg.): Politische Planung. Westdeutscher Verlag, 90-112, 99f.
  • Mechanic, D. (1962). Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations. In: Administrative Science Quarterly 7, 349-364.

Editorial Ausgabe 2/22

Heiße Kartoffel Change

Eine letzte Frage wäre da noch. Nach guten anderthalb Stunden Gespräch zum Weshalb und Warum des notwendigen Kulturwandels rückt mein Gegenüber endlich mit ihrem Anliegen raus: Was machen Sie eigentlich, wenn einige Personen im Vorstand den Change wollen, andere aber jetzt schon klar dagegen sind? Da hatten wir ausführlich beleuchtet, wie ganz konkret ein Kulturwandel funktioniert. Und ob das denn auch nachhaltig wirkt. Und welche Rahmenbedingungen es braucht, damit man endlich von dieser Kommandokultur wegkommt. Und überhaupt, alles duckt sich weg, wenn es um Eigeninitiative geht. Keine Fehlerkultur. Ganz furchtbar. Und jetzt das. Kurz vor Ende des Gesprächs und nach langem Hin und Her diese eigentliche, wesentliche Frage.

Wenn der Wandel zur heißen Kartoffel wird, ist die Verantwortung auf der Flucht. Der Prozess wird gern dann Berater*innen übereignet. Oder einem Stab. Oder engagierten internen Change Pro­fessionals. Das geht meist nur so lange gut, bis der kühle Wind der oberen Hierarchieebene durch die Flure weht. Spätestens dann sollte man sich als intern Verantwortliche/r warm anziehen.

In dieser Ausgabe der ZOE geht es um die Frage, wie Change-Prozesse am besten in das Machtgefüge der Or­ga­nisation eingebettet werden. Wie man sie schützt und dafür sorgt, dass eine Alli­anz der Willigen bei den Mächtigen auch dann erhal­ten bleibt, wenn unpopuläre Entscheidungen gefällt werden müssen.

Falko von Ameln erklärt in seinem Überblick, wie Macht in Or­ga­nisationen funktioniert und welche Bedeutung sie für Transformationsprozesse hat. Im Gespräch mit Fritz B. Simon erörtern wir, warum Macht im Change so häufig ausgeblendet wird. Er ent­kleidet naive Beraterfantasien und erinnert uns an die funk­tio­nal­e Seite von Macht und Hierarchie. Im Zusammenhang mit dem agilen Paradigma argumentieren Michael W. Busch und Karin Link ähnlich: Hierarchie als Prinzip wird wohl trotz grundlegend neuer Führungsrollen überleben. Wertvolles Erfahrungswissen von Change Professionals steht im Zentrum dieser Aus­gabe der OrganisationsEntwicklung: Sandra Vögel und Silke Fischer leiten in ihrer Fallstudie fünf Prin­zipien für den Umgang mit Macht in Transformationsprozessen ab. Ich freue mich, dass fünf Profis in unserer Interviewreihe «Machtkalkül» ihren persönlichen Zugang zur Machtfrage offenbaren. Wesentliche Aussage: Wenn Macht eine produktive Rolle in Veränderungsprozessen spielen soll, ist ein ausreichendes Bewusstsein über Macht und Mächtigkeit in der Organisation die Voraussetzung dafür. Und das schließt die Ge­stal­ter*innen des Wandels ein.

Viel Erfolg beim macht-bewussten Wandel.

Herzlichst, Ihr
Heiko Roehl


Lassen wir uns mitnehmen?!

Über eine notwendige Transformation der deutschen Managementphilosophie

Wo immer das Schiff der Veränderung in See sticht, sind dieser Tage dieselben Appelle zu vernehmen. Man müsse die Leute «mit ins Boot nehmen», sie «zum Mitziehen bringen», sie «dort abholen, wo sie stehen» und dabei «alle mitnehmen». Denn die Veränderung gelinge nur, «wenn wir alle mit dabeihaben».

So häufig diese Appelle bemüht werden, so selten scheinen sie reflektiert zu sein. Inwieweit helfen sie tatsächlich, das Schiff der Veränderung in den nächsten sicheren Hafen zu führen? Diese Reflexionslücke erscheint besonders problematisch, da die Veränderungsfähigkeit von Organisationen in besonderem Maße von der Digitalisierung und der sich anbahnenden Klima­katastrophe herausgefordert wird. Ist die Rede vom Mitnehmen eine leere Formel? Oder haben wir es bei der Unterscheidung in Mitnehmende und Mitzunehmende mit einer leistungsfähigen Unterscheidung zu tun?

Das schwierige Erbe der deutschen Managementphilosophie

Die Ursprünge dieser den deutschen Managementdiskurs so dominierenden Unterscheidung lassen sich spätestens in Erich Gutenbergs «Einführung in die Betriebswirtschaftslehre» aus dem Jahre 1958 finden. Darin beschreibt Gutenberg die Aufgabe der Leitung des Betriebs als ertragreiche Kombination der Ele­mentarfaktoren der menschlichen Arbeitsleistung, der Betriebs­mittel und der Werkstoffe unter Zuhilfenahme der Planung und der Organisation. Der Leitung kommt hier die Funktion eines dispositiven Faktors zu, welcher den Betrieb entlang seiner Vorentscheidungen zu ordnen hat. Nach Gutenberg haben wir es in Betrieben also einerseits mit dispositiven Entscheidern zu tun, und andererseits mit denjenigen, die ihre Arbeitsleistung anbieten, auf Betriebsmittel und Werkstoffe beziehbar machen und dafür durch dispositive Entscheidungen in Position gebracht werden. Hier die Schiffsbrücke, dort der Maschinenraum.

Die Rede vom Mitnehmen reproduziert bis heute diese grund­legende Unterscheidung von Organisationsmitgliedern in die­ jenigen, die vorne sind und wissen, was anzusteuern ist und sol­che, die für die Exekution dieses Kurses nötig sind. Auch wenn wir wohl liberaler geworden sind, und die Leitung in vielen Or­ganisationen vorübergehend auch von einzelnen Fachabtei­lungen eingenommen wird, hat sich an dieser grundlegenden Unterscheidung wenig geändert. Es wird weiterhin eine Unter­scheidung reproduziert, die bei genauerer Beobachtung durch ihre besticht: Wer zum Mitnehmen und Abholen aufruft und deren Wichtigkeit betont, unterstellt, dass er oder sie wisse, wo es hingehe und sich schon im Boot befinde, während dahinge­gen dem Rest zugeschrieben wird, relativ passiv, träge und wi­derständig zu sein und sich jedenfalls noch nicht an Bord zu befinden. Organisationale Veränderung wird so als ein asymme­trisches Geschehen konzeptualisiert, welches sich durch prin­zipiell differente Geschwindigkeiten und Aktivitätsniveaus auszeichnet, und genau diese Differenz zu bearbeiten hat.

Doch warum hält sich diese Unterscheidung so stabil, wenn der Verdacht doch naheliegt, dass sie eine äußerst problemati­sche Seite haben könnte? Was ist ihre Funktion?

Leistungen der Unterscheidung

Zum einen ermöglicht die Rede vom Mitnehmen in Verände­rungsprojekten, sich dafür zu sensibilisieren, dass ihr Erfolg in erheblichem Maße von Entscheidungen der Mitarbeitenden abhängt. Wanda Orlikowski (2000) hat auf die Bedeutung die­ser Entscheidungen in Bezug auf neue IT-­Systeme hingewie­sen, in deren Hand es liege, ob sich Arbeitspraxen nur anpassen oder auch tatsächlich transformieren. Dementsprechend ent­ wickelt sich um Veränderungsprojekte in vielen Betrieben eine rege Betriebsamkeit dazu, akzeptanzsteigernde Maßnahmen und «bessere» Kommunikation anzustrengen, die zahlreiche Agenturen und Beratungen beschäftigt halten.

Zum anderen kommt die Rede vom Mitnehmen einer mo­ralischen Kommunikation gleich, die gegen Kritik immunisiert. Wer offen kommuniziert, mitnehmen zu wollen, dem kann kaum widersprochen werden, so löblich und geachtet erscheint seine Intention. Man signalisiert, «den Menschen» im Blick zu haben und sichert sich damit schon für spätere Kritik am Ver­änderungsprojekt ab. Denn dann kann man hervorheben, dass man immer mitnehmen wollte.

So sehr sich die Rede vom Mitnehmen in diesem Sinne als funktional erweist, so zielsicher steuern in ihr fundierte Ver­ änderungsprojekte immer wieder dieselben problematischen Nebenfolgen an.

Probleme der Unterscheidung

Schein-Konsense: Erfolgreiche Absprachen im Management le­ben davon, dass sie ein synchronisiertes Handeln ermöglichen und zugleich Freiheitsgrade lassen, um auf lokale Gegebenhei­ten reagieren zu können. Bezüglich der Schlagworte wie Mitnehmen und Abholen zeigt sich vielerorts, dass sie als leere Signifikanten (Laclau, 2010) dienen. Durch ihren niedrigen Defini­tionsgrad wirken sie einerseits integrativ, indem sie die Bildung neuer Schein­Konsense ermöglichen. Jede*r scheint zu wissen, was Mitnehmen konkret bedeutet. Andererseits entstehen mit der Nutzung dieses leeren Signifikanten auch große Freiheits­ grade dafür, die Rede vom Mitnehmen mit ganz unterschiedli­chen Bedeutungsgehalten zu füllen. Der eine versteht unter Mitnehmen die gute Kommunikation fertig vorbereiteter Entschei­dungen. Die andere nimmt mit, indem sie Entscheidungen in Runden mit den von ihnen potenziell Betroffenen zur Disposi­tion stellt. Solche unterschiedlichen Auffassungen sind häufig in ein und demselben Betrieb zu finden. Dort treffen sie auf Belegschaften, die ein eigenes Verständnis dazu generieren, was es bedeutet, richtig mitzunehmen bzw. richtig mitgenommen zu werden. In der Folge bilden sich in Belegschaften nicht sel­ten zynische Haltungen heraus, da sich die gleichfalls vom Ma­nagement beeinflussten Erwartungen zum Mitnehmen bzw. zum Mitgenommenwerden nur in Teilen mit dem Handeln des Ma­nagements decken (vgl. Brunsson, 2003). Solche Zynismen kön­ nen Veränderungsprojekte wie ein Schatten begleiten.

«Die Rede vom Mitnehmen kommt einer moralischen Kommunikation gleich.»

Passivität: Nach Günther Ortmann (2021) sind die unseren Dis­kursen unterliegenden Fiktionen dafür entscheidend, welche «künftige Realität … durch ein So­tun­als­ob gerade hervorge­ bracht» wird. Diese Beobachtung spiegelt sich auch in der Re­de des Mitnehmens wieder. Denn wo Mitarbeitende vom Ma­nagement als Mitzunehmende und noch nicht im Boot der Ver­änderung befindliche Abzuholende adressiert werden, werden sie performativ tatsächlich zu jenen relativ passiven Mitarbei­ ter*innen, die mitgenommen werden wollen. Aus dem Kommu­nizieren und Handeln des Managements im Modus des Als-Ob (Ortmann, 2021) entsteht so die Realität, gegen die man eigent­lich anzugehen versucht. Denn in der Rede vom Mitnehmen und Abholen erfahren sich Mitarbeitende stärker als die, die sich außerhalb des Boots befinden, als solche, von denen Verände­rungsimpulse ausgehen und die bei der Kurssetzung gefragt sind. Dadurch werden auch all jene Kommunikationen ange­ regt, die das Management als Meckern beschreibt und in vielen Fällen zum Verzweifeln bringt. Die Passivität mancher Mitar­beitenden und die tatsächliche Notwendigkeit sie mitzuneh­men, ist mindestens so sehr die Folge der Rede über das Mit­nehmen wie ihr Ausgangspunkt.

Lernblockade: Wenn der Fokus in Veränderungsprojekten da­ rauf liegt, wie andere mitgenommen werden können, schrumpft zugleich das Potenzial, aus dem Misserfolg von Veränderungs­vorhaben zu lernen. Denn bei Misserfolgen liegt es dann nahe, entweder ein mangelhaftes Mitnehmen zu monieren oder aus­ gehend vom Befund, man habe doch alle mitgenommen, die Veränderungsfähigkeit und ­willigkeit der Mitzunehmenden in Zweifel zu ziehen. Anstatt also die grundlegenden Entschei­ dungen der Veränderung und ihr was zu hinterfragen oder die Unterscheidung in Mitnehmende und Mitzunehmende zu reflektieren, geraten die Personenhaftigkeit der Mitzunehmend en und die Form des Mitnehmens in den Fokus.

Angesichts dieser möglichen Nebenfolgen der Management­ philosophie des Mitnehmens stellt sich umso stärker die Frage, wie sich diese so transformieren lässt, dass sie bei der Gestal­tung der radikalen Umbrüche unserer Zeit eher helfen kann, als diese zu erschweren?

Gutenberg 2.0?

Bei Erich Gutenberg lässt sich die Grundlegung dieser proble­matischen Denkfigur genauso finden wie ein Ansatz für ihre Weiterentwicklung.  Schon  1958  konstatierte  Gutenberg,  dass neben den führenden Eigentümer*innen der Unternehmen häu­fig  auch  deren  Mitarbeitende  und  damit  Nicht­Eigentümer*­ innen Einfluss auf die Richtungsentscheidungen des Betriebs haben. Es muss deshalb schon mit Gutenberg an einer einfa­chen  Verortung  des  dispositiven  Faktors  gezweifelt  werden, und stattdessen eine betriebliche Willensbildung zu Führungs­entscheidungen unterstellt werden. Wir befinden uns – ob wir wollen oder nicht – in Verhältnissen, in denen von allen Seiten Führungsimpulse in Prozesse betrieblicher Willensbildung ein­ münden. Wenn die Hierarchie hierauf damit reagiert, dass sie diese Multipolarität im Sinne der Unterscheidung des Mitneh­ mens zu ordnen versucht, dann vereinfacht sie diese Verhält­nisse und fällt letztlich hinter Gutenberg und die Entwicklun­gen zu einer immer komplexeren Gesellschaft zurück. Dabei zwingt uns die Multipolarität der betrieblichen Willensbildung und  erst  recht  die  neu  einsickernde  Philosophie  der  Agilität (Schwaber & Sutherland, 2020) geradezu, die Frage des Mitneh­mens umzudrehen: Wie können sich die Hierarchie und auch andere Akteure, die die Funktion des dispositiven Faktors situa­tiv übernehmen, selbst mitnehmen lassen? Und von wem oder was muss man sich dann mitnehmen lassen?

Erst entlang solcher Fragen lassen sich Veränderungsprojek­te jeweils an den Umwelten ausrichten, um die es ihnen geht. So können Veränderungsprojekte am Kunden oder einer spezi­fischen Rolle in der eigenen Organisation orientiert werden, an­statt vor allem den Kontrollansprüchen der Hierarchie und ih­ ren Fiktionen zu genügen. Damit landen wir bei einer Paradoxie, für die uns die Kybernetik (Glanville, 1987) informieren kann: Wer in Organisationen planen und andere mitnehmen möchte, muss sich vor allem die Frage stellen, wie er sich von diesen An­deren (und welchen genau), mitnehmen lassen kann. Das Forschungsprojekt KILPaD, welches vom BMBF gefördert im Ver­ bund an der Universität Witten/Herdecke Kommunikation, In­ novation und Lernen in der Produktionsorganisation unter Bedingungen agiler Digitalisierung erforscht, zeigt: wer die Arbeitsinformationen in der Produktion digitalisieren möchte, muss sich von den Problembeschreibungen der Arbeitsvorbe­reitenden und Maschinenbediener*innen vor Ort mitnehmen lassen, anstatt sie zu bloßen Multiplikator*innen von Vorent­schiedenem zu machen. Andernfalls hat die Digitalisierung der Produktion kaum die Chance, in den mannigfaltigen Entschei­dungen der Produktion einen Unterschied zu machen.

Dass dem dispositiven Faktor in der Kombination der Ele­mentarfaktoren der Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werk­stoffe weiterhin eine wichtige Rolle zukommen wird, erscheint auch in unseren komplexen gesellschaftlichen Verhältnissen naheliegend. Eine Koordination der Kombination dieser Varia­blen ist weiterhin nötig, wenn man Kund*innen immer wie­ der aufs Neue zufriedenstellen möchte. Auch wenn sich dieser dispositive Faktor in Unternehmensorganisationen immer dy­namischer umverteilt, muss er stets im Blick halten, von wem er sich für den nachhaltigen Erfolg der Neu­Kombination der Elementarfaktoren mitnehmen lassen muss, um diese schluss­endlich mitnehmen zu können. In der aufziehenden nächsten Gesellschaft (vgl. Baecker, 2007) stellt dies eine, wenn nicht die zentrale Change-­Kompetenz dar.

Je nach Veränderungsprojekt gilt es die Frage des Mitneh­men­-Lassens neu zu stellen. Die betriebliche Praxis zeigt viele Anstrengungen in diese Richtung, wenn beispielsweise in Pro­jektteams diskutiert wird, wo dem eigenen Urteil über die An­wendenden nicht getraut werden sollte, sondern diese über Workshops oder ein ernsthaftes Prototyping ins Mitentschei­den gebracht werden müssen.

Um der Entstehung von Zynismen in der Belegschaft und folgenschwerer Schein­Konsense unter Projektbeteiligten vor­ zubeugen, erscheint es notwendig, die Frage des Mitnehmen­-Lassens immer wieder zum Anlass zu nehmen, sich darüber zu verständigen, was Mitnehmen-­Lassen denn konkret bedeuten könnte und sollte (vgl. Abbildung 1). Nur so wird aus dem po­tenziell riskanten leeren Signifikaten des Mitnehmens ein The­ma, das der erfolgreichen Veränderung der Organisation mehr dient, als sie zu behindern und mit gefährlichen Folgeproble­ men zu versorgen, die schon die nächsten teure Change­-Projek­te oder Teambuilding­-Maßnahmen nötig machen.

Die Fragen aus Abbildung 1 legen nahe, dass sich Verände­rungsprojekte deutlich konkreter mit den Arbeitspraxen aus­ einandersetzen werden müssen, wenn sie die Aussicht wahren möchten, diese zumindest in Ansätzen zu transformieren. An­statt beispielsweise die Instandhalter*innen von oben zur prä­diktiven Instandhaltung durch neue digitale Systeme anzuhal­ten und auf diese Reise mitnehmen zu wollen, sollte die kon­krete Instandhaltungspraxis als Ausgangspunkt für ihre Trans­formation  genommen  werden.  Wie  kann  man  sich  von  der Instandhaltung auf dem Weg zu einer prädiktiveren Instand­ haltung mitnehmen lassen? Wo empfindet sich die Instandhal­tung schon heute als prädiktiv, und wo sind Hindernisse, die es ihr erschweren noch stärker vorausschauend zu arbeiten? Wie könnten digitale Systeme helfen? Nur wenn sich Veränderungs­projekte derart von lokalen Problembeschreibungen mitneh­men lassen und allzu theoretisch und global gehaltenen Verän­derungsansprüchen im Schema des Mitnehmens misstrauen, werden sie die Transformationsherausforderungen realistischer einschätzen und bearbeitbar machen. Nur wenn Veränderungs­projekte diese unmittelbare Verbindung zu den durch sie fo­kussierten  Arbeitspraxen  aufweisen  und  die  Mitarbeitenden als lernfähig und nicht einfach nur als im oder außerhalb des Boots  befindliche  Akteure  unterstellen,  werden  Dynamiken möglich, die Veränderungsvorhaben tragen und den Wegweisen, anstatt sie zur Plattformen der Bemängelung der Trägheit von Mitarbeitern zu machen.

Eine Gesellschaft im Change?

Kaum jemand wird bestreiten, dass sich die Gesellschaft min­ destens so sehr in einer Phase der grundlegenden Transforma­tion befindet wie ihre Organisationen. Auch im gesellschaft­lichen Diskurs ist vielerorts die Rede vom Mitnehmen zu ver­nehmen. Beispielhaft kündigen sich in Bezug auf die Trans­formation der Kohlereviere gegenwärtig wieder diejenigen an, die die Menschen vor Ort mitnehmen und bei ihnen für Akzep­tanz werben wollen. Damit unterstellen sie gleichsam latent, dass sie unabhängig vom Diskurs mit diesen Mitzunehmenden wüssten, wo es hingehen müsse. Umso wichtiger erscheint das Desiderat, in Organisationen die Change-­Kompetenz des Mit­nehmen­-Lassens auszubilden. Die Gesellschaft könnte auch jen­seits ihrer Unternehmensorganisationen davon profitieren.

 

 

Maximilian Locher
Wiss. Mitarbeiter im BMBF-Projekt KILPaD Universität Witten/Herdecke, Berater bei Metaplan

Literatur

• Baecker, D. (2007). Studien zur nächsten Gesellschaft, Suhrkamp.
• Brunsson, N. (2003). The Consequences of Decision-Making: Talk, Decisions and Actions in Organizations, 2. Aufl., Copenhagen Business School Press.
• Glanville, R. (1987). The Question of Cybernetics, Cybernetics and Systems: An International Journal, 18(2), 99-112.
• Gutenberg, E. (1958). Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Gabler.
• Laclau, E. (2010). Emanzipation und Differenz, 3. Aufl., Turia + Kant.
• Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung, Westdeutscher Verlag.
• Orlikowski, W. J. (2000). Using Technology and Constituting Structures: A Practical Lens for Studying Technology in Organizations, Organization Science, 11(4), 404-428.
• Ortmann, G. (2021). Tom & Jerry. Über notwendige Fiktionen, in: Priddat, B. & Künzel, C. (hrsg.), Fiktion und Narration in der Ökonomie: Interdisziplinäre Perspektiven auf den Umgang mit ungewisser Zukunft, Metropolis.
• Schwaber, K. & Sutherland, J. (2020). The Scrum GuideTM – The Definitive Guide to Scrum – The Rules of the Game, November 2020, abgerufen am 23.07.2021 unter: https://zoe.ch/scrum-guide

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Editorial Ausgabe 1/22

Kompetent kooperieren in einer komplexen Welt

Thomas Müller, Fußballer beim FC Bayern, erklärte den Champions-League-Erfolg seines Teams 2020 damit, dass «wir uns darum streiten, wer den Fehler des anderen wieder gut macht». Auch andere Organisationen wünschen sich diese kollektive Achtsamkeit und dieses Füreinandereinstehen, wenn es um gelingende Kooperation zwischen Geschäftseinheiten, Teams oder Personen geht. Die Organisationspraxis ist oft ernüchternder. Denn: Unser men­tales Modell einer simplen Kooperation à la Bottle-Party («Jede*r bringt etwas mit und am Ende passt es schon») greift zu kurz. In nahezu allen Branchen ist der Komplexitätsgrad durch die Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Sichtweisen und Narrative massiv gestiegen – Stichwort: Corona-Debatte.

Den Themenschwerpunkt haben wir mit viel Lust an der Zusam­men­arbeit zu zweit erarbeitet. Den Auftakt liefert Adam Kahane, der mit seinem Konzept der «stretch collaboration» aufzeigt, wie sich Zusammenarbeit in anspruchsvollen Konstellationen starker Ziel- und Interessenkonflikte gestalten lässt. Beatrix Busse beschreibt am Beispiel der Universität Köln, wie Expertenorganisationen durch ein «Arenenkonzept» Strategien und Kooperationsfähigkeit entwickeln. Monika Wiederhold und Barbara Perner berichten, wie durch eine neue Industriekollaboration innovative, digitale Lösungen für sicheres Reisen in der Covid­-Krise entwickelt wurden. Bei all diesen Herausforderungen bilden nach Jane Dutton und Monica Worline «high-quality connections», d. h. besonders positiv erlebte zwischen­menschliche Begegnungen, eine wichtige, oft vernachlässigte Ressource für Kollaboration.

Außerhalb des Schwerpunkts erwartet Sie ein Blumenstrauß von Themen. In kritischer ZOE-Manier nimmt Maximilian Locher das «Mitnehmen» und «Abholen» im Wandel aufs Korn. Melissa Kowalski und Guido Möllering zeigen das Potenzial von Humor in Orga­nisationen auf, gerade wenn es um Konflikte geht. Drei Bei­träge zum Thema Agilität bieten Orientierung jenseits des Hypes: Herbert Gölzner und Julian Beyer ordnen die Vielfalt agiler Methoden. Sebastian Harrer, Lucie Perrot und Jasmin Drogi berichten über deren Weiterentwicklung bei der ING Deutschland. Sophie Hummel und Ann-Katrin Stehle zeigen anhand von neun Irrtümern, wie Unternehmen agile Methoden konterkarieren – und wie es funk­tionieren kann.

Kooperation ist und bleibt ein grundlegender Prozess für das Überleben und die Entwicklung sozialer Systeme. Mit den Worten von Henry Ford: «Zusammenkommen ist ein Anfang, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.»

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Herzlich, Ihr Thomas Schumacher mit Torsten Schmid


Editorial Ausgabe 4/21

Alles Gute … und alles gut?

Mit dieser Ausgabe feiern wir den 40. Geburtstag der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung und zugleich die Errungenschaften der gleichnamigen Bewegung, die zum Ziel hatte, eine demo­kra­­tischere und humanere Arbeitswelt zu schaffen. Seither ist viel passiert. Der Blick auf Organisa­tio­nen als soziale und lernende Systeme sowie die Vorstellungen von guter Führung und zukunftsfähigen Organisationskulturen haben sich in den letzten 40 Jahren radikal verändert. Gesellschaft­lich wurde damit ein spürbarer Sinneswandel erreicht. Heute wird die Not­wen­dig­keit der Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit von Or­ga­nisatio­nen für ihr Überleben von keinem ernstzuneh­men­den Manage­ment mehr in Frage gestellt. Mit den durch die Co­vid19-Pan­demie verstärkt Einzug findenden New Work-Para­dig­men realisieren sich sukzessive die schon lange existierenden Ideen zu selbstbestimmter und wertvoller «guter Arbeit». Change Management hat sich zweifellos als wirkungsvolle Pro­fession etabliert. Den differenzierten Erkennt­nisgrad der relativ jungen Disziplin spiegeln alle Beiträge dieser Ausgabe wider.

Zunächst gibt Joachim Freimuth einen kompakten Überblick zu neuesten Konzeptentwicklungen der OE. Arjan Kozica und Philipp Schaller stellen uns mit der experimentellen OE eine weitere, zukunftsfähige Veränderungsmethode vor. Unternehmen können mit dem «Change Readi­ness»-Selbsttest in der Ru­­b­rik Werkzeug ihre Wandlungsfähigkeit überprüfen. Kaum eine Organisation, die Change Manage­ment-Kompetenzen nicht als zentrales Auswahlkriterium für Führungskräfte definiert. Wie dieses komplexe Konstrukt operationalisiert werden kann, erläutert Ina Kohl. Wer sich heutzutage Change-Know-how aneig­nen möchte, trifft auf vielfältigste Ausbildungsangebote, für deren Auswahl Re­na­te Os­terchrist und Kolleg*innen wertvolle Hinweise geben. Eine Vielzahl innovativer Artikel gibt Einblick in die facettenreiche Change Management-Praxis, die methodisch derzeit vom Agilitätshype bestimmt wird. So teilt der Hes­sische Rundfunk selbstkritisch sei­ne Erfahrungen mit agilem HR-Management oder wir erfahren, wie Design Thinking eine innovationsorientierte Un­terneh­mens­­kultur fördert. Als Redak­tion ist es uns ein großes Anliegen, Change Pro­fes­­sionals in ih­rer verantwortungsvollen Rolle zu unterstützen. Ge­meinsam mit lang­j­ährigen Leser*innen reflektieren wir deren zentrale Wandelerkenntnisse und wie die Zeitschrift auch künf­tig als fundierte und praxisnahe Plattform des Wissens­aus­tau­sches fungieren kann. Als Geburtstagsgeschenk für Sie, liebe Leser*­in­nen, haben wir unter https://www.zoe.ch/evergreens ein Kompendium von lesenswerten Artikeln zusammengestellt.

In einer Jubiläumsausgabe, in der man unweigerlich zurück­schaut, darf der Blick nach vorne nicht fehlen. Daher laden uns Andreas Neef und Holger Glockner in eine Coachingsession ins Jahr 2030 ein, in der wir mit der digitalen Coach Allison in einer Retrospektive den bevorstehenden Entwicklungsweg von der agilen zur präadaptiven Organisation reflektieren. Mit Alena Buyx, der Vorsitzenden des deutschen Ethikrats, sprechen wir darüber, warum es künftig geboten ist, ethische Perspektiven in die unternehmerische Praxis zu integrieren.

Und damit alles gut? Es steht außer Frage, dass die nächsten Jahre erhebliche Veränderungen für die Art, wie wir weiter wirt­schaften und leben werden, mit sich bringen. Und wer weiß schon, wo wir in 40 Jahren stehen. Doch wir werden mit unserer redaktionellen Arbeit weiterhin Veränderungsthemen auf der Spur bleiben, um zukunftsfähige Ansätze herauszufiltern, die helfen, die großen Transformationen zu gestalten.

Wir freuen uns, dass Sie mit dabei sind!

Und jetzt wünschen wir anregende Momente bei unserer literarischen Jubiläumsparty.

Herzlich, Ihre

Brigitte Winkler


ABC der Veränderungsmotivation

Ein Glossar zu praxiserprobten und fundierten Methoden und Konzepten

Wie Motivation für Veränderungen verstärkt werden kann, gehört zu den am häufigsten gestellten Fragen im Change Management. In diesem ABC führen wir Sie durch eine Reihe von gut untersuchten Konzepten und praxiserprobten Vorgehensweisen und Tools, die dazu beitragen, Veränderungsmotivation zu stimulieren.

Action learning

Beim Action Learning (Hauser, 2012) arbeitet ein Team an einem für eine Organisation konkreten und relevanten Projekt und reflektiert gleichzeitig den eigenen Lernprozess. Bei dieser Methode des Erfahrungslernens verstehen sich alle Beteiligten als Lernende, die nicht über absolute Wahrheiten verfügen und daher eine offene Haltung einnehmen. Durch die Kombination von Expertenwissen und explorativem Erkunden von Neuland setzen sich die Mitglieder produktiv mit dem Erproben neuer Lösungen auseinander und nutzen regelmäßige Reflexionsphasen, um ihre persönlichen Lerneffekte einzuschätzen. Wird die Mitarbeit an Change-Projekten als Action Learning gerahmt und durch ein anleitendes Coaching begleitet, entsteht durch die explizite Aufforderung zur Exploration von innovativen Lösungen ein motivierendes und lernorientiertes Klima. Ähnlich motivierend wirkt die Mitarbeit in agilen Projektteams, in denen die Projektarbeit durch regelmäßige Reflexionsschleifen (z. B. Retrospektiven) ebenfalls als kollektiver Lernprozess gestaltet wird.

Beteiligung

Es gehört zur gut untersuchten Binsenweisheit des Change Managements, dass die aktive Mitarbeit an Veränderungsvorhaben die Akzeptanz bei den davon Betroffenen erhöht. Doch gut moderierte Beteiligungsformate mit den richtigen Stakeholdern produktiv auszugestalten, ist eine der kniffligsten Herausforderungen für Change Manager*innen. Mit Hilfe von Stakeholderanalysen und Kommunikationsplänen kann entschieden werden, welcher Personenkreis für den Projekterfolg wichtig ist und wie intensiv und häufig, in welcher Rolle und mit welchen Kommunikationsmaßnahmen die Einbindung des Personenkreises in das Projekt erfolgen sollte. Doch Vorsicht: Die Geister, die man durch Einbindungsstrategien ruft, möchten ernstgenommen werden. Werden deren Beiträge zu wenig bei Entscheidungen berücksichtigt oder nicht plausibel erklärt, warum eine Entscheidung doch anders getroffen wurde, entsteht schnell der Eindruck von Pseudopartizipation. Dies kann in Folge mehr Widerstand auslösen, als hätte man niemanden beteiligt.

Comfort Zone

Neue Verhaltensmuster entstehen dadurch, dass man neue Wege geht. Jedoch: Das Austreten aus der Comfort Zone – einem Bereich des Lebens, der durch Routine, Bequemlichkeit und Risikofreiheit geprägt ist – ist anstrengend und erfordert unsere Willenskraft. So unangenehm die ersten Schritte außerhalb der gewohnten und selbstgesteckten Grenzen sein mögen: Sie sind es wert. Wachstum und Entwicklung sind nur möglich, wenn wir uns regelmäßig neuen Aufgaben und Veränderungen stellen. Schon wenn wir kleine Dinge im Alltag anders machen als vorher, kann das dabei helfen, Routinen zu durchbrechen, neue Erfahrungen zu sammeln und die eigene Flexibilität zu erhöhen. Ein anderer Weg zur Arbeit, ein neues Gericht kochen oder eine neue Aufgabe oder Position können dabei helfen. Die Lern- und Wachstumszone beginnt am Ende der Komfortzone. An welcher Stelle öffnen Sie sich für neue Erfahrungen und durchbrechen in nächster Zeit gewohnte Routinen?

Dokumentation

Es ist ein sich selbst verstärkender Prozess: Motivation entsteht, wenn wir Fortschritte sehen können. Fortschritte können wir nur erkennen, indem wir Ergebnisse dokumentieren und im Zeitverlauf vergleichen. Zur Verstärkung dieses Kreislaufs dienen z. B. Tagebücher oder Tracking-Apps, in denen wir unsere messbaren Fortschritte visualisieren. Das steigert die Motivation, sich erneut anzustrengen und damit persönlichen Zielen, die Übung und Disziplin benötigen, näher zu kommen (wie z. B. die sportliche Aktivität zu erhöhen). Auch in Organisationen trägt die Visualisierung von Ergebnissen im Zeitverlauf dazu bei, dass Ansporn und Veränderungsmotivation entstehen, gute Ergebnisse zu halten oder schlechtere Ergebnisse zu verbessern. Außerdem beflügelt ein konstruktiver Austausch zu Erfolgsrezepten mit Gleichgesinnten die eigene Motivation, etwas auszuprobieren.

Empowerment

Die Übertragung von Verantwortung und Handlungsspielraum an Mitarbeitende, um damit deren Grad an Autonomie und Selbstbestimmung zu erhöhen, setzt neue Kräfte frei und motiviert zu selbständigem Handeln. Das belegen Untersuchungen zur Self Determination Theory von Deci & Ryan und zum Empowerment orientierten Führungsstil (vgl. Schermuly, 2016). Außerdem zeigt sich, dass Mitarbeitende umso innovativer sind, je selbstbestimmter sie handeln können. Gerade in Veränderungssituationen geht es häufig darum, das Vertrauen in die eigenen Ressourcen so zu stärken und Gestaltungsräume zu öffnen, damit auch komplexen Aufgaben und Umbrüchen selbständig und kreativ begegnet wird. Allerdings sollte man darauf achten, sich und andere nicht mit der übertragenen Verantwortung zu überfordern.

Feedbackprozesse

Richtig dosiert und übermittelt ist Feedback eine mächtige Intervention, um Veränderungen zu motivieren. Über Survey-Feedbackprozesse oder 360-Grad-Feedbacksysteme können organisationale und individuelle Stärken und Entwicklungsfelder identifiziert werden. Da wir nach der kognitiven Dissonanz-Theorie ein natürliches Bestreben danach haben, einmal erkannte Defizite oder Missstände zu beseitigen, stimuliert Feedback die Motivation, sich zu verbessern und Veränderungsmaßnahmen anzusetzen. Allerdings macht dabei der Ton die Musik. Rückmeldungen über Fähigkeiten, Verhalten und Wirkung sollten wertschätzend und beschreibend statt wertend vorgebracht werden. Feedback muss dazu eng an die Aufgabenrelevanz gekoppelt sein und die Frage beantworten «WAS kann WIE besser gemacht werden?». Das sollte im besten Fall mit konkreten Beispielen unterstützt werden. Bill Gates formulierte einmal treffend: «We all need people who will give us feedback. That’s how we improve».

Growth Mindset

Die Forscherin Carol Dweck hat entdeckt, dass es unterschiedliche Herangehensweisen an Herausforderungen gibt. Während die einen sofort denken «… kann ich nicht», denken andere «… ach, dann lerne ich das halt.» Welcher dieser Gedanken mit höherer Wahrscheinlichkeit auftaucht, entscheidet das Mindset, mit dem wir durch die Welt gehen. Wer ein Growth Mindset, also Wachstumsdenken, hat, der ist überzeugt, seine Fähigkeiten weiterentwickeln und Dinge lernen zu können. Fehler werden dabei als Möglichkeit gesehen, dazuzulernen. Personen mit einem Fixed Mindset, dem statischen Denken, sind davon überzeugt, dass es rein vom Talent abhängt, ob man etwas kann oder nicht. Gelernt wird nur, um positives Feedback zu bekommen, während Fehler als Bedrohung oder Abwertung der eigenen Person gesehen werden. Mit der Übernahme eines Growth Mindset verfolgen wir eine Denkweise, die unsere Offenheit gegenüber Neuem und unseren proaktiven Umgang mit Veränderungen fördert.

Herdentrieb

Wie zahlreiche sozialpsychologische Experimente belegen: Menschen haben die Neigung, sich mit ihrer Meinung und Verhalten der Gruppe, der sie sich zugehörig fühlen, anzupassen. Diese Art der Gruppendynamik kann im Change-Prozess genutzt werden. Hat man die Mehrheit der Gruppenmitglieder oder auch einflussreiche «Herdenführer» im Boot, werden Gruppenmitglieder leichter für anstehende Veränderungen zu motivieren sein.

Incentives

Es ist nicht zu leugnen: Ein Teil von uns tickt nach dem Homo Oeconomicus Prinzip. Menschen reagieren auf Belohnungen und Anreizsysteme. Ist eine Veränderung mit positiven Anreizen verbunden, sind wir motivierter, diese mitzugehen. Im inneren Dialog überprüfen wir ständig die Chancen und Risiken, die mit Veränderungen verbunden sind. Monetäre Anreize, die an die Erreichung von Veränderungszielen gekoppelt sind, großzügige Abfindungen, die Mitarbeitende veranlassen, zu gehen, oder Stay-on Boni, die für Veränderungen relevante Schlüsselpersonen in der Firma halten, sollen bei der  Veränderungsmotivation nachhelfen. Jedoch gilt es, Incentives mit Bedacht einzusetzen. Untersuchungen zeigen, dass die intrinsische Motivation durch Anreizsysteme beeinträchtigt werden kann und nur noch das getan wird, was auch bezahlt wird. Zugleich sollte man Anreizsysteme so transparent anlegen, dass deutlich wird, was genau belohnt wird und was getan werden kann, um den Anreiz zu erhalten, damit es nicht zur Demotivation derer kommt, die keine Incentives erhalten.

Juristischer Rahmen

Gesetze sind ein wesentlicher Hebel, um im großen Rahmen Veränderungen herbeizuführen. Erst mit den gesetzlichen Regularien zum Nichtraucherschutz konnte ein deutlicher Rückgang in der Raucherquote von Jugendlichen und jüngeren Erwachsenen erreicht werden. Das gesetzliche Verbot für Einweg-Plastik ab Juli 2021 oder auch die Einführung des CO2-Preises für Heizöl, Erdgas und Diesel werden Verbraucher*innen und Unternehmen dazu veranlassen, klimafreundlichere Lösungen zu nutzen. Rechtliche Gesetzgebung wie das Recht auf Teilzeit oder Homeoffice beschleunigen neue Arbeitskulturen. Aber auch verbindliche Policies in Organisationen tragen dazu bei, Veränderungsmotivation dafür zu schaffen, bestimmte Maßnahmen zu realisieren (wie z. B. Compliance Vorgaben oder die Berücksichtigung von Quoten bei Einstellungen und Beförderungen).

Kommunikation

Eine gute Change-Kommunikation trägt dazu bei, das Warum, das Was und das Wie von  Veränderungsmaßnahmen zu verdeutlichen. Ist unklar, warum eine Veränderung notwendig ist, was genau verändert werden soll, und mit welchem zu erwartenden Ergebnis und wie das genau von statten gehen soll, können wir Veränderungen nicht nachvollziehen und uns schlechter mit ihnen identifizieren. Gleichzeitig stellt sich bei jeder Veränderung die Frage, welche Auswirkungen für uns persönlich damit einhergehen und ob das eher bedrohlich oder wünschenswert erscheint. Deshalb sollte eine gute Change-Kommunikation emotional ansprechende Argumente beinhalten, um den Betroffenen den individuellen Nutzen für sie selbst und für andere wichtige Anspruchsgruppen deutlich zu machen, damit sie sich der Initiative auch emotional und motivational anschließen können.

Learning Journey

Es ist motivierend zu sehen, dass andere Personen oder Organisationen schon das geschafft haben, was noch vor uns liegt. Daher inspirieren Learning Journeys auf vielfältige Weise unsere Veränderungsmotivation. Wir können uns durch Vor-Ort-Besuche ein Bild davon machen, wie es ist, wenn ein neues Organisationsmodell, eine andere Arbeitskultur, ein digitalisierter Workflow oder eine neue Customer Journey schon umgesetzt wurden. Mit den relevanten Akteuren können Best-Practice Erfahrungen ausgetauscht werden, um eigene Fehler in der Umsetzung zu vermeiden. Was davon in der eigenen Organisation oder von einem selbst übernommen werden kann und sollte, ist der begleitende Gedanke jeder Learning Journey. Eine anschließend differenzierte Auswertung der Erlebnisse hilft Entscheidungen zu treffen und die eigene Veränderungsmotivation («… ich/wir können das auch») zu verstärken.

Motivierende Gesprächsführung

In zahlreichen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass die Technik der motivierenden  Gesprächsführung die Veränderungsbereitschaft einer Person signifikant steigern hilft. Ursprünglich wurde dieser Beratungsansatz von Miller & Rodnick entwickelt, um Suchtklient*innen mit geringer Veränderungsbereitschaft im persönlichen Gespräch zu einer Behandlung zu motivieren. Jedoch kann die Technik leicht auf andere Kontexte übertragen werden, in denen es darum geht, innere Ambivalenzen zu erforschen, aufzulösen und intrinsische Veränderungsmotivation zu fördern. Bei der motivierenden Gesprächsführung wird explizit auf ein konfrontatives Vorgehen verzichtet. Vielmehr konzentriert man sich darauf, die Gründe für oder gegen die Veränderung in einer Atmosphäre von Akzeptanz und Anteilnahme zu erforschen, Ambivalenzen deutlich zu machen und die persönliche Motivation bzw. Änderungsbereitschaft für ein bestimmtes Ziel zu stärken.

Nudging

Sogar mit einem Nobelpreis wurde das von dem US-Ökonomieprofessor Richard Thaler entwickelte «Nudging»-Konzept geehrt, das Menschen zu gewünschten Verhaltensveränderungen anstößt. Dem zugrunde liegt die Idee, dass der Mensch Entscheidungen nicht immer rational trifft und nicht ausschließlich seinen eigenen Nutzen optimieren will. Stattdessen können Menschen auch durch bewusst gestaltete Informationen oder unterschwellig wirkende, psychologisch durchdachte Maßnahmen dazu bewegt werden, etwas Bestimmtes einmalig oder dauerhaft zu tun oder zu lassen. Wird zum Beispiel die Organspende als Normalfall gesetzt und muss man sich schriftlich dagegen äußern, wenn man dies nicht will, steigt die Zahl der Organspender*innen deutlich an. Oder: eine Fliege in einem Urinal verführt Männer beim Urinieren dazu, auf diese zu zielen. Essgewohnheiten werden verändert, wenn die Platzierung von gesunden Lebensmitteln im Buffet in Griffnähe ist. Nudging verändert also  Entscheidungssettings und macht eine Wahloption wahrscheinlicher. Man spricht aber nur dann von einem Nudge, wenn die Entscheidungsfreiheit nicht eingegrenzt wird und das Entscheidungssetting transparent ist. Das bedeutet als politisches Instrument sollten Nudges sichtbar sein oder in der Öffentlichkeit diskutiert werden, damit sie nicht als Manipulation gesehen werden.

Optionen sondieren

Love it, change it or leave it. Das selbstreflektierte Durchdenken dieser drei sehr einfachen Handlungsoptionen und ihrer Konsequenzen kann bereits helfen, um Entscheidungen zu treffen, wenn man sich in einer Situation gefangen fühlt, man eigentlich etwas verändern sollte, jedoch nicht weiß, wohin die Reise gehen soll. Was müsste ich verändern, damit ich mit der Situation besser zurechtkäme und was wären die längerfristigen Konsequenzen? Was könnten ich oder andere tun, um die Situation zu verändern, und was wären dabei Chancen und Risiken? Was müsste ich tun und was würde passieren, wenn ich mich aus der Situation herausbewege? Das Betrachten dieser drei Handlungsvarianten hilft, die Richtung der Veränderung zu bestimmen und die Motivation und einen Leitfaden für das weitere Vorgehen zu erarbeiten.

Prozessfairness

Eine wesentliche Erkenntnis der Fairnessforschung ist die Entdeckung des «Fair Process Effekts» (Folger, Rosenfield, Grove & Corkran, 1979). Dieser besagt, dass eine Person eher bereit ist, eine für sie ungünstige Entscheidung zu akzeptieren, wenn sie den Prozess, der zu der Entscheidung geführt hat, als gerecht empfindet. Um einen Prozess als fair zu empfinden, sind drei Faktoren besonders entscheidend: Mitsprache bei Entscheidungen zu haben, die die eigene Person betreffen, die Hintergründe von Entscheidungen verstehen zu können und die transparente Information über Vorgehensweisen und Prozessschritte. Ohne Prozessgerechtigkeit sind selbst von den Mitarbeitenden befürwortete Veränderungen oft schwer zu erreichen. Daher ist bei der Architektur von Veränderungsvorhaben auf die Gestaltung von fair gestalteten Prozessschritten zu achten, um Akzeptanz und Motivation für Veränderungen zu erhalten.

Qualifizierung

Verändern sich Rollen und Aufgaben, verändern sich auch die Anforderungen. Damit Betroffene sich für neue Aufgaben und Rollen gut gewappnet fühlen, sollten sie die Möglichkeit erhalten, die benötigten Fähigkeiten zu erlernen und ihr Rollenbewusstsein auszubauen. Qualifizierungsmaßnahmen on- oder off-the-job, verbunden mit der durch Coachingprozesse angeleiteten Reflexion der Erwartungen an die neue Aufgabe und Rolle, können fachliche und soziale Kompetenzen stärken und eine positive Einstellung gegenüber Veränderung, Wachstum und Weiterentwicklung fördern.

Real Time Strategic Change Konferenz

Mit der Methodologie der Real Time Strategic Change-Konferenz (Bonsen et al., 2008) geht es darum, die Teilnehmenden durch einen strukturierten Analyse- und Diskussionsprozess für die strategischen Ziele des Unternehmens und für die aktuelle Beteiligung an Veränderungsinitiativen zu gewinnen. Dabei durchlaufen alle Teilnehmenden mehrere Diskussionsrunden, in denen sie miteinander und mit der Führungsspitze in zwei bis drei Tagen folgende Agenda gestalten: 1) Überblick zur aktuellen Situation vermitteln, um die Augen für bestehende Probleme zu öffnen (z. B. wie sehen die Kund*innen die Firma wirklich? Welche internen Veränderungen sind unvermeidlich? 2) strategische Ziele und Programme vorstellen, 3) diskutieren, wie diese zur Lösung der bestehenden Probleme beitragen können und 4) Ziele und Lösungen definieren und zusammentragen, um daraus Maßnahmen für die zukünftige Zusammenarbeit zu planen. Durch die gemeinsame Reflexion der Notwendigkeit und der zu ergreifenden Maßnahmen wird das Verständnis für die Veränderung und die Motivation, sich aktiv daran zu beteiligen, verstärkt.

Szenariotechnik

Ziel von Szenarien ist es, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu analysieren und zusammenhängend darzustellen (vgl. Roehl & Minx, 2012). Die Grundlage für die Entwicklung von Szenarien bilden Annahmenbündel, deren Eintreffen sehr wahrscheinlich ist. Ziel ist es, die in Szenarien dargestellten verschiedenen möglichen Zukünfte durchzuspielen, um für bestimmte Entwicklungen Gegenmaßnahmen einplanen zu können. Durch die Antizipation und die Vorherschau auf mögliche Entwicklungen entsteht ein gemeinsames Verständnis für das, was kommt, und zugleich ein «sense of urgency», um zukünftigen Entwicklungen schon vorausschauend mit passenden Veränderungsmaßnahmen zu begegnen. Die Szenariotechnik eignet sich daher gut, um Veränderungsmotivation für notwendige  unternehmerische Entscheidungen und Maßnahmen auf der Basis gemeinsam reflektierter möglicher Zukünfte zu schaffen.

Konsequente

Terminierung

Jeder von uns kennt das Phänomen. Wir haben vieles im Kopf, das wir eigentlich strategisch gerne in Angriff nehmen wollen und was unser (Arbeits-)leben verändern würde. Doch dafür finden wir im Alltag einfach keine Zeit. Indem wir uns für bestimmte Veränderungsaktivitäten feste Termine setzen, um konsequent in diesem Zeitraum wichtige notwendige Schritte dafür durchzuführen, treiben wir uns bewusst an, unseren Zielen näher zu kommen. Das wiederum fördert unsere Motivation, weiter dran zu bleiben. Auch für organisationale Veränderungen schafft ein Zeitplan die Möglichkeit, vorherzusehen, wann welcher Veränderungsschritt gegangen wird und was wann von jemandem erwartet wird. Metaphorisch betrachtet liefert ein realistischer Zeitplan den Beat für den Veränderungsprozess.

Unterstützungssysteme

Alles fällt leichter, wenn man sich in einen unterstützenden Kontext eingebettet fühlt. Zahlreiche empirische Belege (z. B. Sarason, 2013) beweisen, dass soziale Unterstützung bei der Bewältigung von herausfordernden und belastenden Situationen hilft. Selbsthilfegruppen basieren auf dieser Erkenntnis und helfen dabei, die Motivation zu stärken, um individuelle Veränderungsziele, beispielsweise Gewichtsabnahme, zu verfolgen oder um kritische Lebensereignisse zu bewältigen. Um Mitarbeitende beim Umgang mit Veränderungen ihrer Aufgaben und Rollen in organisationalen Veränderungssituationen zu ermutigen und zu stärken, sind Führungskräfte in der Verantwortung, ein unterstützendes Umfeld zu schaffen. Dieses reicht von praktischen Tipps zur Problemlösung bis hin zur emotionalen Unterstützung durch Gesprächsmöglichkeiten, wie z. B. Intervisionsgruppen, in denen über Veränderungshürden und deren Bewältigung offen gesprochen werden und über eine verständnisvolle und ermutigende Gesprächsatmosphäre Veränderungsmotivation geschaffen werden kann (Lippmann, 2012). Damit die Unterstützung durch Führungskräfte auch auf fruchtbaren Boden fallen kann und nicht als Mikromanagement interpretiert wird, sollte auf ein angemessenes Timing, Rollenklarheit und eine adäquate Taktung der Unterstützung geachtet werden, wie in einer Studie von Fisher, Amabile und Pillemer (2021) dargestellt wird.

Vision

Jede Organisation kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich Mitarbeitende mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofür ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat (z. B. Hurst, 2016). Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeitenden ableitet. Daher enthält eine wirksame Vision emotionale Botschaften (z. B. Walt Disney: «We make people happy»). Zahlenbasierte oder rein wirtschaftliche Visionen («Wir sind Marktführer in …») können diese Identifikationskraft nicht entfalten. Die Vision bildet den Wesenskern eines Unternehmens ab, neudeutsch: den Purpose, der für lange Zeit eine verlässliche Konstante bietet. Eine starke Vision gibt Antworten auf folgende Fragen: Warum tun wir das, was wir heute tun? Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen? Welche Werte würden wir auch dann verfolgen, wenn das Unternehmen turbulenten Zeiten ausgeliefert ist oder wenn es ein (scheinbarer) Nachteil im Wettbewerb wäre? Wird eine Veränderungsmaßnahme im Einklang mit höherstehenden Werten wahrgenommen und zahlt damit gefühlt auf die Erreichung der Vision ein, kann sie leichter mitgetragen werden.

Widerstandsanalyse

Werden Veränderungen als überraschend, unbequem oder bedrohlich erlebt, ist es sehr wahrscheinlich, dass wir darauf zunächst mit Ablehnung und Abwehr reagieren. Häufig entsteht diese Ablehnung aus einer Kombination von rational belegbaren Argumenten zu möglichen Einbußen, Mehraufwänden und Risiken, die mit der Veränderung verbunden sind, und emotionalen Ängsten, die Veränderung nicht bewältigen zu können. Oft sind den Betroffenen die Beweggründe für die Ablehnung der Veränderung selbst nicht vollumfänglich klar. Diese mangelnde innere Geordnetheit wiederum prägt das Argumentationsverhalten und führt bisweilen zu emotional aufgeladenen Diskussionen. Um herauszufinden, welche Faktoren maßgeblich die Abwehrreaktion prägen, gibt es nur einen Weg: ins Gespräch kommen und über eine fragende Haltung die Ursachen dafür miteinander zu eruieren. An welcher Stelle fehlen Informationen? Welche Fragen oder Zweifel bestehen zum weiteren Vorgehen? Bei welchen Themen wird Unterstützung gewünscht? Auf der rationalen Ebene der Abwehr kann durch informative Change-Kommunikation zu den Hintergründen, zum geplanten Vorgehen, zum erwarteten Nutzen bzw. Folgen der Veränderung für den betroffenen Personenkreis und zu Unterstützungsangeboten der Organisation das Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung erhöht werden. Wesentlich schwieriger, jedoch umso wichtiger ist es, die emotionalen Blockaden oder Widerstände besprechbar zu machen. Wie sieht die persönliche Nutzenanalyse aus? An welcher Stelle werden Mehraufwände, Einbußen, Risiken vermutet? Wo liegen Befürchtungen? Wo bestehen etwaige Zielkonflikte?

E

Xploration und KompleXitätsreduktion

Erscheinen uns Veränderungssituationen oder -ziele zu komplex oder zu langwierig zu erreichen, neigen wir dazu, zu kapitulieren,
bevor wir überhaupt angefangen haben. Wenn wir jedoch die anzugehenden Veränderungen gemäß der Salamitaktik in kleine bewältigbare Schritte zerlegen und mit einem explorativen Mindset die ersten Schritte probehalber angehen, kann sich die Veränderungsmotivation im Prozess des Ausprobierens entwickeln. Eine explorative Herangehensweise bedeutet, dass man sich nicht von Anfang an verpflichten muss, die Veränderung bis ans Ende zu gehen, sondern es einem zugestanden wird (oder wir es uns selbst zugestehen), nach einiger Zeit wieder aufhören zu dürfen, wenn sich unüberwindbare Hürden zeigen oder sich die gewünschten Ergebnisse nicht einstellen. So kann die Bereitschaft, z. B. bei einer Umstrukturierung eine veränderte Rolle oder Aufgabe anzunehmen, dadurch entstehen, dass z. B. für ein paar Tage im neuen Aufgabenfeld bzw. im neuen Team hospitiert wird, um dann zu entscheiden, ob man dorthin wechseln möchte. Die Implementierungsphase einer organisationalen Veränderung kann bewusst explorierend gestaltet werden, wenn angekündigt wird, dass in einem Evaluationsgespräch offen darüber gesprochen wird, ob die neue Vorgehensweise übernommen werden soll oder an welchen Stellen Anpassungen von Nöten sind. Dieser zugestandene Explorationsraum verbunden mit Entscheidungsfreiheit, verstärkt die Offenheit, Neues auszuprobieren.

Yoga

Wenn sich Dinge verändern, fühlt sich das manchmal so an, als würden wir den Boden unter den Füßen verlieren, und dieses Gefühl löst Angst aus. Yoga, Meditation und andere Entspannungstechniken sowie regelmäßige sportliche Aktivitäten können dabei helfen, negative Gedanken zu unterbrechen und Ängste zu reduzieren. Wir lernen uns mit und durch unseren Körper selbst zu beruhigen, unsere Gedanken zu steuern und auf neue oder belastende Situationen mit größerer Gelassenheit zu reagieren. Manchmal braucht es auch «nur» die richtige Atemtechnik, um zu erkennen, dass wir darauf vertrauen können, dass nach dem Ausatmen von ganz allein das Einatmen geschieht – unabhängig von jeder Veränderung um uns herum.

Ziele

Die von Locke und Latham intensiv erforschte Zielsetzungstheorie gehört zu den am besten belegten Motivationstheorien. Indem wir uns Ziele setzen, bündeln wir unsere Kräfte und fokussieren unsere Anstrengungen auf ein bestimmtes Ergebnis, sind in der Lage unser Vorgehen in Etappen und Zwischenziele einzuteilen und können unsere Fortschritte kontinuierlich monitoren. Daher ist das Setzen von Zielen und die Definition von dazugehörigen Umsetzungsmaßnahmen eine Voraussetzung, um intendierte Veränderungen in die Realisierung zu bringen. Werden herausfordernde Ziele erreicht, beflügelt das die Selbstwirksamkeit und die Bereitschaft sich weiteren Zielen zu stellen und ein High Performance Cycle setzt sich in Gang. Dabei ist jedoch die richtige Gestaltung von Zielen zu beachten, damit sie motivatorische Kraft entfalten können. Unrealistische Ziele werden gar nicht erst begonnen und Ziele, die mit den eigenen Werten im Konflikt stehen, nicht konsequent verfolgt.


Unsichere Überflieger

Ein Gespräch mit Manfred Kets de Vries über Mut in der Führung

Von der dominanten und Pflichterfüllung einfordernden Ersatz-Vaterfigur in den 50er-, 60er- und 70er-Jahren, über den funktionalen, kennzahlengetriebenen Manager (by Objectives) in den 80er- und 90er-Jahren bis zum heute geforderten Rahmen-gebenden und sinnstiftenden Coach und Begleiter – Führungskräfte sind und bleiben nicht nur ein Spiegel organisationskultureller Veränderungen, sondern sind ein immanenter Teil davon. Doch wie steht es heute um Mut bei Führungskräften? Unser Redakteur Oliver Haas hat zu dieser Frage mit Organisationswissenschaftler und Führungsexperte Manfred Kets de Vries Pulsmessung betrieben.

ZOE: Stellen Sie sich die folgende Coaching-Situation vor: Sie haben einen Klienten, eine Führungskraft, die geradlinig ist und stets ihre Meinung sagt. Leider erweist sich das organisationale Umfeld, in dem diese Person arbeitet, als geprägt von Angst und Toxizität. Ihre Aufgabe als Coach ist es, «das Problem zu lösen» und die Person auf die Organisation auszurichten. Würden Sie den Auftrag annehmen?

Kets de Vries: Ich bekomme regelmäßig solche Anfragen. Als Coach fühle ich mich manchmal wie eine Kreuzung zwischen Kummerkasten und der «Jerry Springer Show» angesichts der Probleme, die mir präsentiert werden. In diesem Fall wäre es wahrscheinlich am besten, wenn die Person die Organisation verlässt, es sei denn, sie hat eine masochistische Veranlagung. Wenn ja, gut, dann soll sie in der Organisation bleiben. Aber wenn sie nicht die Kraft hat, gegen das System zu arbeiten, d. h. wenn sie ihre Arbeit als nicht sinnstiftend erlebt, dann würde ich ihr raten von dort zu verschwinden. Gehen Sie nicht das Risiko ein, durch eine giftige Umgebung verseucht zu werden. Genauso wie Menschen Sie in den Wahnsinn treiben können, können das auch Organisationen. Das Leben ist zu kurz. Das Leben ist keine Probe. Die Zeit, die Sie auf Erden haben, sollten Sie versuchen sinnvoll zu leben.

«Gehen Sie nicht das Risiko ein, durch eine giftige Umgebung verseucht zu werden. Auch Organisationen können Sie in den Wahnsinn treiben.»

ZOE: So sehr ich den Diskurs über Sinnstiftung schätze, am Ende muss man seinen Lebensunterhalt verdienen. Ist das nicht ein bisschen einfach zu sagen: Dann geh! Veränderung erfordert auch die Kraft, für etwas einzustehen, was man für richtig hält, finden Sie nicht?

Kets de Vries: Natürlich gibt es Momente im Leben, in denen Sie das tun sollten, wovon Sie fest überzeugt sind. Es gibt Momente, in denen man Mut zeigen sollte. Sie können beispielsweise zum Informanten werden. Leider ist die Art und Weise, wie Whistleblower enden, nicht immer sehr ermutigend. Aber sprechen Sie es aus, wenn Sie fest daran glauben, dass die Dinge nicht richtig sind. Ich glaube aber auch, dass es klug ist, im Vorfeld eine Art Kosten-Nutzen-Analyse zu machen. Seien Sie bei den Entscheidungen, die Sie treffen, immer bedacht.

Angesichts der vielen verfügbaren Optionen ist es nicht immer einfach, die richtige Wahl zu treffen. Dabei denke ich an meine MBA-Studierenden. Diese müssen in ihrer aktuellen Lebensphase zwei wichtige Entscheidungen treffen: Die eine ist, einen Partner zu finden. Darin sind sie schrecklich, wenn man an die Scheidungsrate denkt. Die andere ist, das Unternehmen zu finden, das ihren Werten und ihrem Glaubenssystem entspricht. Auch diesbezüglich leisten sie oft einen furchtbaren Job. Das ist sehr häufig ein Missverhältnis. Deshalb ist es wichtig zu wissen, was man wirklich vom Leben will.

Paradoxerweise ist die Coronavirus-Pandemie eine großartige Gelegenheit, darüber nachzudenken, was einem wirklich wichtig ist. In so einer Zeit gehen manche Menschen in eine eher nachdenkliche Phase. Andere werden aggressiv und leiden möglicherweise unter dem «Kabinenfieber-Syndrom» – diesem Gefühl der Klaustrophobie, mit all seinen psychischen Gesundheitsproblemen eingesperrt zu sein. Wieder andere werden depressiv.

ZOE: Als Coach begleiten Sie seit vielen Jahren Führungskräfte. Wenn Sie heute auf Führungskräfte schauen, wie ist es um deren Mut bestellt?

Kets de Vries: Die meisten Führungskräfte heute sind ziemlich unsicher. Das sollten Sie wissen.

ZOE: Ich wollte es von Ihnen hören.

Kets de Vries: Ja, sie sind ziemlich verunsichert. Wissen Sie wie die Berater von McKinsey sich selbst beschreiben? Als unsichere Überflieger. Aber Sie können diese Unsicherheit auch als den Stoff betrachten, der Sie antreibt. Viele von ihnen versuchen jedoch den Eindruck zu erwecken ziemlich sicher zu sein. Tief im Inneren ist das nicht der Fall. Das ist wie die Metapher von den Enten, die über dem Wasser recht entspannt
wirken, so wie sie sich vorwärtsbewegen, aber unter Wasser paddeln sie wie verrückt.

ZOE: Woher rührt diese Unsicherheit?

Kets de Vries: Nun, was glauben Sie, warum es so viele Trainer*innen und so viele Berater*innen auf der Welt gibt?

ZOE: Weil es eine Nachfrage gibt. Aber warum gibt es sie?

Kets de Vries: Ein Großteil der Arbeit von Berater*innen und Trainer*innen hat damit zu tun, diesen Menschen eine gewisse Beruhigung zu geben; ihnen zu helfen, ihre Unsicherheiten zu überwinden. Natürlich sind die Voraussetzungen für diesen Geisteszustand schon recht früh im Leben gegeben. Es ist der Entwicklungspfad, der zählt. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Kind kommt nach Hause und der Vater fragt: «Kann ich Dein Zeugnis sehen?» Er sieht es sich an und sagt: «Es ist ausgezeichnet, aber eine Eins minus. Wer hat die Eins?» Was auch immer das Kind macht, es scheint nie gut genug zu sein. Also hängt sich das Kind noch mehr rein. Vielleicht ist dies das Profil des typischen McKinsey-Beraters. Und ich habe mit ziemlich vielen Führungskräften zu tun, die diese Art von Modus Operandus haben.

Das hat mit der narzisstischen Entwicklung eines Menschen zu tun. Natürlich brauchen wir alle eine gewisse Dosis Narzissmus. Natürlich hilft es, wenn man ein Gefühl des Selbstvertrauens hat. Aber es gibt Menschen, die an übermäßigem Narzissmus leiden. Wenn das der Fall ist, kann das zu einem Problem werden. Ich meine, schauen Sie sich einige der führenden Politiker der Welt heutzutage an. Nehmen Sie Donald Trump. Er ist ein sehr gutes Beispiel für eine besondere Form des Narzissmus: die bösartige Art. Abgesehen davon, dass er eine narzisstische Veranlagung hat, wurde ihm eine Dosis Psychopathie
beigemischt, die ein sehr giftiges Gebräu ergibt.

Diese Art von Persönlichkeits-Make-up impliziert, dass man sehr wenig oder gar kein Einfühlungsvermögen hat. Da fragt man sich, was mit Trump in seinen jungen Jahren passiert ist. Etwas ging da sehr, sehr schief.

«Ich versuche, Führungskräfte zu entwickeln, die bescheiden, human und inspirierend sind. Dienende Führende.»

ZOE: Mit Psychopathen kann man wunderbar streiten, denn sie kümmern sich nicht um die Gefühlslage der anderen Person.

Kets de Vries: Sie sind völlig egozentrisch. Es dreht sich alles um sie. In jeder Situation wollen sie gewinnen. Gleichzeitig kann es sehr schön sein, ein Gespräch mit Psychopathen zu führen, denn um Sie zu verführen, werden sie Ihnen sagen, was Sie gerne hören möchten. Am Anfang fühlt man sich dabei ganz gut. Aber es endet nicht gut.

ZOE: Psychopathen sind weit davon entfernt, Menschen zu befähigen, zu ermächtigen oder zu coachen.

Kets de Vries: Nichts liegt ihnen ferner. In meiner Arbeit versuche ich, reflektierende und reflektierte Führungskräfte zu schaffen – Führungskräfte, die menschenzentrierte Organisationen leiten. Ich möchte den Menschen zurück in die Organisation bringen. Meine Hoffnung ist, dass ich in der Zusammenarbeit mit Führungskräften, die mich um Hilfe bitten, sie ein bisschen netter, ein bisschen menschlicher und vielleicht
auch effektiver machen kann. Wenn ich Erfolg habe, hoffe ich, dass dies einen Kaskadeneffekt in der Organisation auslösen kann. Das ist mein kleiner Beitrag für die Welt. Mit anderen Worten, ich versuche, Führungskräfte zu entwickeln, die bescheiden, human und inspirierend sind. Dienende Führende.

Leider dreht sich in vielen der veröffentlichten Bücher über Führung alles darum, nach der Nummer Eins Ausschau zu halten. Wenn Sie diesen Autor*innen glauben, vergessen Sie die Demut, vergessen Sie die Menschlichkeit.

ZOE: Mut kann viele Gesichter haben. Würden Sie sagen, dass sich in Extremsituationen, zum Beispiel in einer Krise, Mut anders zeigt als in Zeiten, wenn die Dinge stabil sind?

Kets de Vries: Es gibt eine psychologische Erklärung zu dieser Frage, die Freud bereits in seinem Buch «Das Unbehagen in der Kultur» angesprochen hat. In Krisensituationen gibt es eine Tendenz zum Rückschritt. Hilflos, wie wir glauben, dass wir es sind, geraten wir in ein Abhängigkeitsmuster. Wir beginnen, nach Rettern zu suchen – nach Führern, die uns zu Hilfe kommen. Außerdem gibt es so etwas wie eine Identifikation mit dem Aggressor. Wir mögen den Führer fürchten, aber indem wir uns mit ihm identifizieren, fühlen wir uns mächtiger. Wir glauben, dass ein Teil der Macht auf uns übertragen wird. Darüber
hinaus lassen wir den Führenden die Kontrolle übernehmen.

Wir geben uns der Illusion hin, dass er oder sie – in der Regel ist es ein Er – moralisch für alles, was geschieht, verantwortlich ist. Mit anderen Worten, wir verzichten auf persönliche Verantwortung.

«Wie schafft man Führungspersönlichkeiten mit moralischem Mut? Die Antwort ist: Bildung, Bildung, Bildung.»

Autokraten machen sich diese psychologischen Prozesse zunutze. Daher auch das Sprichwort: «Macht korrumpiert, absolute Macht korrumpiert absolut». Angesichts dieser psychologischen Dynamik braucht man Kräfte, die diesem Phänomen entgegenwirken, wie eine unabhängige Justiz und eine unabhängige Presse. Man braucht Gegenkräfte in Form eines institutionellen Rahmens. Es stellt sich die Frage, ob diese Gegenmächte stark genug sein werden. Leider bin ich etwas pessimistisch. Oftmals werden die Autokraten Erfolg haben. Natürlich habe ich die Hoffnung, dass uns die mit der Corona-Pandemie ausgelöste Krise an einen Punkt bringt, an dem wir die Art von Führungspersönlichkeiten, die wir brauchen, neu überdenken.

Heute befinden wir uns in der Situation eines perfekten Sturms. Wir haben die globale Erwärmung, wir haben die anhaltende Gefahr eines nuklearen Holocaust, wir haben toxische politische Führungen, wir haben übermäßige Einkommensungleichheiten und wir haben die Pandemie. Wir sollten besser etwas tun, um eine lebenswerte Welt für die nächste Generation zu schaffen.

Manfred Kets de Vries — Biografie

Manfred Kets de Vries ist emerierter Professor am Raoul de Vitry d’Avaucourt-Lehrstuhl für Führungskräfte-Entwicklung und organisationale Veränderung bei INSEAD, Frankreich, Singapur und Abu Dhabi. Er ist außerdem Gründer des INSEAD Global Leadership Centers, Autor, Co-Autor oder Herausgeber von mehr als 49 Büchern und über 400 Artikeln. Er ist Programmdirektor von INSEADs Top-Management-Programm «The challenge of Leadership» und wissenschaftlicher Direktor des Programms «Executive Master Degree in Consulting and Coaching for Change.» Er ist Mitglied in 17 Editorial Boards. Er wurde zum Fellow of the Academy of Management gewählt. Er wurde außerdem mit dem International Leadership Association Lifetime Achievement Award für seine Beiträge zur Führungsforschung und -entwicklung ausgezeichnet. Zusätzlich hat er den «Vision of Excellence Award» des Harvard Institutes of Coaching erhalten.

ZOE: Je nach Sichtweise ist das Leben eine lange Verkettung von Krisen. Fallen Führungskräfte in Krisensituation der Verführung des autoritären Handelns zum Opfer?

Kets de Vries: Viele tun das. Außerdem neigen Menschen in Stress- und Krisensituationen dazu etwas darwinistisch zu werden. Wir greifen schnell zu Kampf- oder Fluchtreaktionen. Aber die jüngere Generation gibt mir viel Hoffnung. Sie hat ein viel größeres Bewusstsein für die Umwelt und damit zusammenhängende Fragen. Bei alldem sollten wir jedoch nie die Gefahr der menschlichen Gier vergessen. Ein guter Indikator sind die gegenwärtigen Einkommensunterschiede, insbesondere in den Vereinigten Staaten. Das ist ein Rezept für soziale Unruhen. Schauen Sie sich beispielsweise die Gehaltsniveaus vieler CEOs im Vergleich zum Einkommen des durchschnittlichen Arbeitnehmers an. Das ist einfach verrückt. Viele CEOs wissen, wie sie Umsatzzahlen so manipulieren können, dass ihr Einkommen steigt. Es ist gefährlich, nur den Shareholder Value zu berücksichtigen.

Leider gibt es, obwohl wir es heute besser wissen sollten, immer noch viele Finanzprofessoren an Wirtschaftshochschulen, die den vereinfachenden Begriff des Shareholder Value propagieren. Schauen Sie sich nur die Fluggesellschaften während des Corona-Ausbruchs an. Sie haben zuvor eine Menge Geld verdient. Als sie finanzielle Überschüsse hatten – wohl wissend, dass das Airline-Geschäft zyklisch ist – beschlossen
sie trotzdem, Aktien zurückzukaufen, um den Aktienkurs anzukurbeln, um bessere Boni zu erhalten. In der Krise baten sie dann um Almosen vom Staat.

ZOE: Wo sind denn dann die mutigen, widerstandsfähigen und zukunftsorientierten Organisationen, die auf das Allgemeinwohl ausgerichtet sind und auf dieses hinarbeiten?

Kets de Vries: Es gibt viele NGOs, die versuchen, diesem Anspruch gerecht zu werden. Die Sache ist nur, dass viele von ihnen – trotz ihrer edlen Ziele – dazu neigen, ziemlich dysfunktional zu sein. Ich habe zum Beispiel kürzlich mit dem Leiter einer Organisation gesprochen, die sich um Flüchtlingsprogramme kümmert. Er erzählte mir, wie schwierig es ist, mutig zu sein. In vielen dieser Organisationen gibt es zu viele Ansprüche, denen man allen gerecht werden muss. Wenn man versucht, etwas Mutiges zu tun, tritt man schnell bestimmten Interessengruppen auf die Füße. Glücklicherweise fühlen sich trotz ihrer möglichen Nachteile immer noch viele Menschen von dieser Art von Organisationen angezogen.

ZOE: Was sollte die Führungskräfte von morgen ausmachen?

Kets de Vries: So wie es kein Kind ohne Mutter gibt, so gibt es auch keine Führungskraft ohne Kontext. Nicht alle Führungspersönlichkeiten sind gleich. Jeder von uns hat ein anderes inneres Theater. Jeder von uns hat einen anderen Antrieb. Einige Leute anzustoßen wird einfach sein, für andere kann es ziemlich schwierig sein. Wenn ich meinen Hut als Berater aufsetze, kann ich Führungspersönlichkeiten ein wenig drängen, damit sie mutiger werden, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen. Ich kann ihnen helfen, bestimmte Dinge zu üben, sie ermutigen.

Wenn ich das Handeln globaler Führungspersönlichkeiten in Zeiten des Ausbruchs der Corona-Pandemie reflektiere, muss ich jedoch sagen, dass ich nicht optimistisch bin. Ich denke, dass hier viele politische Führer kläglich versagt haben. War es nicht Warren Buffett, der einmal sagte: «Wenn die Ebbe einsetzt, entdeckt man, wer nackt geschwommen ist»? Viele unserer politischen Führer entpuppten sich als ziemlich nackt. Aber ich muss zugeben, dass ich nicht viele politische Führer in meinem Programm habe. Normalerweise sind es Führungskräfte aus der Wirtschaft.

ZOE: Was können Führungskräfte also tun, um nicht nackt dazustehen?

Kets de Vries: Vorbildliche Vorbilder haben hilft immer. Die Menschen können sich nach ihnen richten. Ich erinnere mich, dass ich die Führungskräfte in meinen Führungsseminaren gefragt habe, wer die  Führungskraft ist, die sie am meisten bewundern, und die meistgenannte Antwort war Nelson Mandela. Natürlich hatte das mit seiner Bereitschaft zu verzeihen zu tun, nachdem er so lange inhaftiert war. Diese Fähigkeit zu haben, ist unbezahlbar.

Die Frage ist, wie man eine wertorientierte Führung in Menschen schafft. Wie schafft man Führungspersönlichkeiten mit moralischem Mut? Die Antwort ist: Bildung, Bildung, Bildung. Und dieser Bildungsprozess beginnt in einem sehr jungen Alter. Mein allgemeiner Rat ist, bessere Bildungsprogramme für unsere Jugend zu schaffen. Ich denke, das ist die beste Investition, die ein Land in die Zukunft tätigen kann. Und
wenn Sie an Bildung für die Jugend denken, welches Land fällt Ihrer Meinung nach besonders auf?

ZOE: Ich vermute, es muss ein skandinavisches Land sein. Vielleicht Schweden?

Kets de Vries: Nah dran. Aber nein, es ist Finnland. Als die UdSSR zerfiel, erkannten die Finnen, dass sie keine natürlichen Ressourcen hatten. Also investierten sie in Bildung. Sie starteten ein hochkarätiges Lehrerausbildungsprogramm und schufen Bedingungen, unter denen kein Kind zurückgelassen werden sollte. Die Ergebnisse kann man heute sehen. In der Bildung braucht man eine zehnjährige, vielleicht sogar 15-jährige Perspektive. Das widerspricht leider sehr stark dem Vierjahreszyklus der Wahlen in der Politik.

ZOE: Wir danken Ihnen für das Gespräch.

Das Gespräch führte ZOE-Redakteur Oliver Haas.